既存の組織構造とのズレから生じる、ソース原理への誤解

ソース原理をどう捉え、組織運営や個人の生き方に活かしていけば良いのか？
翻訳者の青野英明と嘉村賢州とともに、ソース原理を日本で広げる活動を進め、探求を続けている但馬が出版後の反響やティール組織との関係を問うシリーズの2回目。今回はソース原理によくある誤解をテーマに、「社長の話」と捉えてしまう背景や、既存の組織構造に当てはめることから生じるズレについて探ります。

前回の記事はこちら。

「ソース＝社長の話」だという誤解はなぜ生じるのか

ーーここからは出版後の反響の中から、誤解が生じているポイントについてうかがえたらと思います。

青野：「私は社員で取締役じゃないから、ソース原理は自分の人生に関係ない」「これって社長とか取締役の話でしょ」と捉える人が多い、というのが私の実感です。

「自分はソースではない」という捉え方は、自分や相手を“条件付き”で見ているんですよね。サブソースも、「条件付きで権限を渡されている人」として、捉えられてしまいます。「裏切らないでくれれば、君にここまでの権限を与えるよ」というイメージです。

「自分はソースではない」という捉え方は、自分はソースになれないかもしれないという前提で自分をみているんですよね。何かスキルや条件が整ったときに自分はソースになることができると捉えているんです。

でもソースとはそういうものではなくて「誰もが自分の人生のソース」であるという大前提が非常に重要です。

「目の前の人も人生をかけてやりたいことがあり、それをソーシングしているんだ」と捉えると、自分が人生を大切に営んでいるのと同様に、目の前の人も大切な何かに没頭しているのだと受け止められます。 その気づきが重なる瞬間って本当に素晴らしいもの。

「アプローチは違うけれども、僕たちは同じことを探究していたんだね。じゃあ一緒に探究しようよ」という感じで、自分たちの出会いは必然ものだと感じられます。
頭で理解するだけでなく腹落ちできると、 サブソースや事業承継の話も全く異なった角度で見えてきます。

ソース原理を社長の話と捉える背景は？

ーー青野さんのお話を少し掘り下げたいのですが、「すべては1人からはじまる」を読んで、社長の話だと捉える人が多い背景には何があるのでしょうか？

青野：私の印象ですが、決定権を人に委ねた方が楽だと捉える人が多いのかなと。
「ソースなんだから、あなたが決めてよ。その方が楽じゃん」と。
例えば「ランチ何食べたい？」と聞かれて「B定食」と答えたら、相手に「えっ！A定食のほうがいいじゃん！」と言われる。「だったら僕もA定食でいいです・・」という、よくあるやり取りのイメージです。

ソース原理以外の言葉で言うならば、吉本隆明さんが言う共同幻想※でしょうか。
私たちは共同幻想に飲み込まれ、共同幻想に自分の意思を捻じ曲げることで自分が傷つかないようにしている。傷つきたくないが故に自己の放棄をしているのかな、と私は見ています。

※共同幻想とは、人間が集団を形成するときに生み出される幻想。 特に、家族・社会・国家・民族など個人を超える集団の秩序やそれへの帰属を理解するための観念をいう。

ーー賢州さんはどのように捉えていますか？

嘉村： 就職活動などでよく「夢を持とう」とか「自己実現しよう」と言われます。そんな風潮の中、一定層の人が「（夢は）大きくなければならない。」「志は高くなければならない」と自分とは遠いものとして捉えてしまう人も多いのかなと。
夢ハラスメントじゃないですが、「夢って言われても、 あの人みたいに大きな野心とか野望は持ってないし、私なんて・・」と感じる人も少なくないのではないでしょうか。本来は誰もが「こうありたい」とか「ちょっとやってみたら楽しいかも」みたいなものは持っているはずですよね。

同じように、イニシアティブに1歩踏み出すというのは、本当はどんな人も馴染みがあること。

青野さんがよく「食材を買って料理を作ることも、イニシアティブなんだ」と言いますが、ごはんを作ったり、サークル活動をするといった身近な活動も、イニシアティブに当てはまるんですよね。みんな日々選択して、1歩踏み出してを繰り返しているんです。毎日着る服も就職先も自分で選択している。

ソース原理に関する書籍の1冊目が、大組織や大きなムーブメントに焦点を当てていたために、誤解を与えた部分もあるのかなと思います。

リスクという言葉が生む誤解

ーースーパーでの買い物や料理の話をした場合、すぐに相手は腑に落ちるのでしょうか。

青野：私はマネーワークの際にこの例えを出すと、割と皆さん納得してくれますね。「隣の人と話し合って、自分がソースとして1歩踏み出した経験をシェアしてみましょう」というと、皆さん出てきます。 「あ、そんなことでいいんだ」という感覚はあるのかもしれません。

加えて、「リスク」という言葉へのミスリードもあるのかなと感じています。
書籍の表紙をめくると、「ソースとはリスクを取って1歩踏み出した人のことをいう」と、書かれてあります。この「リスク」という言葉のニュアンスが、日本語的にはミスリードを招いている印象を受けますね。

「僕は起業してないですから」という人の言葉から想像するに、例えば、「銀行から借金をして起業すること＝リスク」と、紐づきやすいのかなと。

日本人はリスクを大きな失敗や何かを背負うことと捉えがちですが、本来はもっと身近な事例でも使われる言葉ではないでしょうか。
身近な例で言うと、私が冷蔵庫の残りものでチャーハンを作って失敗することや、 好きな人に告白するシチュエーションも、リスクなんですね。

書籍で表現されている「リスク」は、もっと近い別の言葉で言うと、バルネラビリティ（vulnerability）です。日本語で言うと、相手に心を開くとか、 生身をさらすという状態の言葉です。嫌われるかもしれない、あるいは拒絶されるかもしれないけれど、やってみたいという、生身を晒した状態。

例えば、 この人と一緒に働きたいと思った時に「よかったら一緒に働きませんか」と声をかけるのは、リスクというかバルネラブルを感じるシチュエーションといえます。
「ごめん、今うち募集してないんだ」「ちょっと君とは組めないな」と言われると、仕方がないとわかっていてもがっかりするし。

リスクという言葉のニュアンスや、心を開くという部分は、もう少し解説で入れられたら良かったなと、今にして思っているところはあります。

嘉村： アイデアの段階にとどまっている間は何も生まれませんし、踏み出したら必ず何かが起こります。あらゆる行動は副作用をも伴うので、覚悟が必要なのは事実です。
その一方で、覚悟やリスクといった表現が、重たい印象を与える側面はありますよね。

『A little red book about source』という、ソース原理に関する別の書籍には、「多くのプロジェクトや物事の停滞は、リスクを取らなかった時に起きる」と書かれています。私はこのことにすごくはっとさせられた経験があります。
さらに、よくある誤解としては「踏み出すのは、初めの1歩だけ」と思われがちなところです。アイデアが生まれ、バルネラビリティを超えて1歩を踏み出し、イニシアティブが始まる。と同時に、プロジェクトの実現には、1歩を踏み出し続ける必要があります。

しかしながら、「リスクを避けるのが経営者の役目」と捉える企業やプロジェクトが多く存在します。もちろん、リスク回避も大切ではありますが、ソース原理の考えに則ると、リスクを取り続けることがソース役の役目です。常にソーシングして、本来向かうべき方向を探り続ける。その先には何かあるかもしれないけど、純度を高めて一歩踏み出し、リスクを取り続けていく。そういったソースの役目が、誤解なく伝わるといいなと思います。

ソース、サブソースは“事業責任者”とどう違うのか

青野：「ソースはリスクを取り続けるのが役目」という部分が咀嚼できると、ソースの存在のみならずサブソースの役割も理解が進みます。

事業責任者は会社から任命されることが多くあるかとおもいます。ただ、そのプロセスによっては、任命される本人がその担う役割に共感しリスクを取って一歩踏み出せていない場合がよくあります。その状態で自分で考え行動して欲しいといわれても、難しいのではないでしょうか。

それはサブソース＝事業責任者という誤解から生まれています。あくまでサブソースは自らの意思によってリスクをとってその役割として一歩踏み出すものなのです。

さらにいうと、サブソースが適切なプロセスによって起こった場合でリスクを取った一歩が踏み出せないときには、そのサブソース側に原因がある場合もありますが、多くの場合はソースである社長がVISIONを明確に示すことを怠っているから、サブソースの心の動く情報が伝わっていないから、といえます。自分の人生をソーシングし描いたビジョンが、相手に伝わっていないんですよね。

経営者だけじゃなく、全ての人がソースであるということ。リスクという言葉の質感。この二つへの理解が深まると、おそらくソースとして役割を全うする人がもっと現れるんじゃないかなと思います。

嘉村： サブソースと事業責任者への誤解は非常に多いですね。事業責任者はいるけれども、プロジェクトが動かないというケースは、責任者はいてもソース役はいないということ。

それが「どうやったら事業責任者をソースとして育て上げられるのか？」という議論は、ソース原理の本質とは少しずれていくことになるのです。責任者とソースは全く質感が異なるという点が伝わると、捉え方も大きく変わってきます。

制御パラダイムにソース原理を当てはめることで生じるズレとは

青野：「どうやったら事業責任者をソースとして育て上げられるのか？」という場合、制御パラダイムの視点から見ているんですよね。
社長である自分が責任者であり、経験も知識もある。だから、なんとか事業責任者を制御して教育したらソースに仕立て上げられるのでは？と見てしまう。

ここで大切なのが、自分もあなたもソースであるという大前提に立ち戻ること。制御パラダイムとは異なる世界が見えるはずです。

嘉村： 私たちの世界は機械論というか、部品のパラダイムにハマってしまっているんですよね。企業に飛び込んで入社した瞬間、会社からは組織の一部として取り扱われてしまう。一度入社してフルコミットしてくれるとなったら、その人が会社を超えてどんな人生を送りたいか？に関心が示されることは、ほぼありません。

会社としては組織の一部として、どう役に立ってくれるか？ が重要。心地よく働けるような環境整備はおこなうけれども、個々人の人生にまでは立ち入らない。
「ひとりひとりが人生のソース役である」という、ソース原理の大前提に則った組織作りをおこなっている会社は、極めて少ないのが現状かなと思います。

ズレは採用からはじまる

ーー事業責任者をサブソース化したいという誤解が、経営者に多くある。さらに「サブソース化するためにはどうしたら？」というメンタリティでは、相手を制御しようとしている、ということですよね。

青野：究極、採用からズレが始まっていますよね。例えば、営業部には、営業の能力がある人をヘッドハンティングするとか。本来はソースが「僕の人生こういうことを今追い求めてるんだよ」をビジョンとして掲げれば、共鳴する人が集まってくるはずなんです。

営業のスキルがある人や経理の経験が長い人を集めて、そこから自社のパーパスに寄せようと強制力を働かせてしまうのは違うよねと。

例えば採用面接などで、「今後はどう生きたいですか？」と投げかけたとして、「あと2、3年のうちには出産して、その後は田舎で子育てしたいんです」と返答されたら 「2年で辞めちゃうんだったら雇えないな」という判断をする会社って結構多いと思うんですよね。これって歯車パラダイム、つまり機械の部品として、人を見てしまっているんですよね。

そうではなくて、会社という枠を超えてお互いの人生として相手の言葉に向き合うと「実は僕も子育てに関しては結構思うところがあって、田舎で子育てしたいと思ってるんだよね」という会話に発展して、思わぬ共通点が見つかるかもしれない。
「教育事業部を立ち上げたらどうだろう？」と、あらたな事業構想が生まれる可能性もあるかもしれません。

お互いの人生を交換する豊かな時間が、多くの会社においてゼロというのは残念ですし、もったいないと感じますね。

嘉村： 今は採用活動自体が、工場や機械などベルトコンベアのメタファー的に存在しているんですよね。採用して、教育し、配属させる流れができあがっています。

本来は音楽グループのメンバー集めのように、一緒にセッションをやってみない限り、フィーリングが合うかどうかはわからないもの。お互いの価値観で自己表現しようとしてる中で、合うこと自体が奇跡的なことであり、合わないこともまた大発見なんです。

そういう意味で、仕事においてもたくさんセッションができるといいですよね。お試しで一緒にライブをやるような感覚で。その中で、響き合う人同士でチームを作れたら、人生の喜びにも繋がるかもしれません。

音楽の世界ではこうした仲間との出会い方が普通なんだけれども、ビジネスの世界ではできないと思い込んでますよね。ビジネスはどこか、「再現可能で機械的に量産するもの」という世界観にハマってしまっているところがあります。

一緒に働くことをみるために対話のセッションをするプロセスは、確かに若干煩わしいステップのように感じるかもしれませんが、唯一無二の音楽グループが生まれるかもしれない。みんながお手本のようなミュージシャンを真似るような文化だったら、唯一無二のものと出会う感動はありません。音楽グループのように、唯一無二の世界観を築き、感動を生みだすようなビジネスのあり方ができると、素敵だなと思いますね。

【PROFILE】

嘉村 賢州（かむら・けんしゅう）

東京工業大学リーダーシップ教育院特任准教授。場づくりの専門集団NPO法人場とつながりラボhome’s vi代表理事。「未来の当たり前を今ここに」を合言葉に個人・集団・組織の可能性をひらく方法の研究開発・実践をおこなっている。解説書に『ティール組織』（英治出版）、共訳書に『自主経営組織のはじめ方』（英治出版）、共著書に『はじめてのファシリテーション』（昭和堂）などがある。

青野英明（あおの・ひであき）

青野税理士事務所代表　社会派税理士。
1978年茨城県生まれ。幼少より情熱的で人生の意味について考え続ける一風変わった子供だった。高校時代から徐々に人生の意味を見失い、勉強から逃げるように音楽活動にのめり込み、結果的に大学進学できず極貧生活を経験することとなる。バンドにメジャーデビュー話が舞い込むも、世の中の経済原理を知らない自分は、まるで猿回しの猿みたいだと愕然とする。まさにオカネの奴隷だったのだ。
この体験がキッカケとなり、「オカネと人の心の関係が人生の意味を開く鍵」だとの仮説とともに税理士として歩み始める事となる。その後、新宿区を拠点に企業顧問として支援活動を開始する。
2010年から地元茨城県へ戻り、自然界の流れと経営との融合に取り組むようになる。
自然界のデザインにそって自分らしい生き方を協創する事を支援するのが何よりの喜び。
個人と世界を会計でつなぎ自分らしさを取り戻す、超理性・実践智・流動系を重視した相互理解・メタ認知に熱量あり。
note（https://note.com/aonohideaki）も連載中。
2022年現在、ソース原理提唱者のピーター・カーニックに師事。ピーターが提唱しているMoney-WorkとSource-Workを日本語で日本に広げるべく活動中。

但馬武（たじま・たけし）　

エンゲージメントコンサルタント。
fascinate株式会社代表取締役社長／一般社団法人RELEASE; 理事
パタゴニア日本支社にてダイレクトマーケティング部門統括を中心に19年勤務。2017年より地域活性化を展開するエーゼロ株式会社を経て、一般社団法人RELEASEに参画。;2018年に愛される企業「LOVABLE COMPANY」のためのブランド戦略を構築するfascinate株式会社を創業。ファンを作りファンと歩むブランドへの変容を顧客及びスタッフエンゲージメントの観点から組織づくり、事業構想、マーケティング戦略つくりに伴走型で支援している。

長野県立大学ソーシャルイノベーション創出センターアドバイザリー・メンバー
京都市ソーシャルイノベーション研究所 フェロー