報連相が機能しない組織の秘密

「“報連相”が機能しない組織の秘密」

　日本のビジネス文化で必ず教わる“基本のき”。
　──それが、「報・連・相」。報告・連絡・相談である。

　だがこの金科玉条のような行動原則が、実際の職場では驚くほど機能していないのが現実だ。

　報連相を徹底しているはずの組織で、なぜトラブルが起きるのか。
　なぜ後から「そんな話は聞いてない」と揉めるのか。

　その原因は、表面的な行動ではなく、構造のゆがみにある。

　まず、報告が機能しない理由。
　それは「報告＝評価の材料」と化しているからだ。

　ミスを報告したら、無能と思われる。
　成果がないときは、報告しづらい。
　うまくいった話だけを盛って伝えるようになる。
　──こうして、「報告」は、真実ではなく“印象操作のツール”に変質してしまうのだ。

　次に連絡。
　連絡とは情報の共有であるはずなのに、なぜか「伝えた」「聞いてない」で争いになる。

　メールを送ったが、読まれていなかった。
　口頭で話した『つもり』が、伝わっていなかった。

　──これは、『連絡した』ことが目的になり、伝わったかどうかはどうでもよくなっている構造のせいだ。

　最後に相談。
　本来、相談は助けを求める行為のはずなのに、なぜか「相談されないまま暴走された」と怒られる。

　相談すると「考えが浅い」と言われ、結論を決めてから来いと言われる。
　「忙しいから自分でなんとかして」と突き放される事すらある。

　つまり、「相談してね」と言いながら、相談を受け止めるようになっていないのだ。

　このように、報連相が機能しない組織には共通点がある。

　「伝える内容」よりも「上下関係」が優先される。
　「聞いた・聞いてない」が『パワーゲーム』になっている。
　「報連相」は個人の責任に留まり、組織の構造には踏み込まれていない。

　つまり、報連相がうまくいかないのは、人が怠っているからではなく、仕組み自体が組織で機能しないようにできているからなのだ。

　では、どうすればこの構造を再設計できるか？

　報告・連絡・相談に対する「期待値」をチームで明文化する。
　「うまくいかなかった報告」を歓迎するカルチャーをつくる。
　または、そもそも「報連相が必要にならない構造」（情報共有の自動化）を整備する。

　重要なのは、報連相を“徹底”させることではなく、報連相が「自然に起きる構造」そのものをつくることである。

　「なんで報連相できてないの？」と責める前に、その人が報連相しやすい構造だったかを問おう。

　報連相の失敗は、人の問題ではなく、システムの問題である。

　こんなこと、教科書に書いてなかったんだよな。

　前回の　#教科書に書いてない　 シリーズは…

エンディングテーマ『教科書に書いてない』