CMOを学ぶ。市場の理解を、将来の需要に変える。

根本です！

前回はCBOを通じて、選ばれる理由を約束と体験でつなぐ、という話をしました。今回は、その理由を市場から読み解き、将来の需要に変えていく役職、CMOです。

「マーケティングの責任者」と聞くと、広告をたくさん出す人を思い浮かべる方もいるかもしれません。僕も正直、少しそんな見方をしていました。

僕自身、湊創という会社でCMOの肩書をいただいています。肩書を持っているからこそ、今回の資料は人ごとではなく読みました。自分がどこまでできているかは、正直まだまだです。

でも今回の資料を読んで、見方が変わりました。CMOは広告の量を決める人というより、市場の理解を経営の選択にしていく人なのかもしれない。そう感じたところを、一緒に整理してみたいです☺️

CMOは、市場の理解を経営の選択にする

今回のCMOは、Chief Marketing Officer（最高マーケティング責任者）です。「誰にどの価値を届け、選ばれ続ける理由をどう育てるか」を経営の選択にする役割です。顧客理解、ブランド、需要づくり、販売への接続を扱い、広告の量だけでなく、どの市場でどんなお客様と関係を育てるかを考えます。

最初に注意書きがありました。CMOという略称は、医療分野ではChief Medical Officer（最高医療責任者）を指すこともあるそうです。正式名称を確認すること。前回のCBOと同じ、「肩書より中身を読む」という話だと思いました。

もう一つ。最高マーケティング責任者という肩書があっても、価格、製品開発、営業、広報まで当然に管轄するわけではありません。

資料では、CMOを「戦略・長期を主軸とし、戦術・短期の改善も強く担う役職」と分類していました。固定の序列ではなく、分析上の整理です。時期によって重みは変わります。新しい市場では顧客層と位置づけ、成長期は獲得の経路、成熟期はブランドの更新。資金が厳しい局面で短期に寄せても、将来の需要を育てる活動まで削れば、次の成長余地を失う、と。

何を決め、何に責任を持つか

CMOが扱う主な論点は、優先する顧客層、お客様が購入を決める理由、競合と比較した位置づけ、ブランド群の役割、接点への投資配分です。調査や購買データの知見を商品提案と需要計画につなぎ、販売・製品部門と実行します。

成果物は広告計画だけではありません。顧客層別の機会と課題、ブランドの約束、発売時の市場導入計画、媒体をまたいだ測定の方針、次期の投資判断まで含まれます。

印象に残ったのは、お客様の言葉と行動の話です。言う希望と実際の行動が一致しないことがある。その場合は仮説を小さく試して確かめる。短期の施策は、長期の仮説を検証する機会にもなります。説明が響かなかった時、広告の表現を変えるのか、価値の提案自体を見直すのか。反応の低さをすべて制作現場の問題にすると、製品や価格の課題が放置されてしまう。僕はここに、すごく共感しました。

CEO・製品・財務との境界をはっきりさせる

資料には、ほかのChiefとの境界を決めておく大切さも書かれていました。CEOは全社の事業方針を統合する。CMOは市場の根拠と代替案を提示し、承認された範囲で投資を決める立場で、価格の改定や事業の撤退まで単独で決裁できるとは限りません。単独で決めることと共同で承認することを、明文化しておく必要がある、と。

CPOは製品の価値と優先順位、CFOは資金配分と財務面の検証。CMOは市場の理解と需要づくりを持ち寄ります。営業側とは、見込み客の量だけでなく、対象の一致、商談化、契約後の継続まで共通の定義を持つことが重要だそうです。

広報が別組織の場合には、広告で約束する価値と、企業として説明する事実を合わせる。Mastercardは2019年9月5日の発表で、企業内外の広報責任者がChief Marketing and Communications Officerに報告する体制を示しました。（出典：Mastercardの2019年9月5日の発表）これは当時の配置例であり、すべてのCMOに同じ権限があるという意味ではありません。

数字の見方と、数字が生む逆効果

成果の指標は、将来の需要、現在の獲得効率、お客様の質、事業の採算を組み合わせて見るそうです。認知と検討、施策で増えた購入、獲得費用、継続率、粗利益への寄与などが候補です。知名度だけでも、直近の広告経由の売上だけでも、全体は分かりません。

大事だと思ったのは、広告に接触した後に買ったお客様が、全員広告によって増えたとは限らない、という点です。実験や地域別の検証で、自然に生まれた需要と施策の追加効果を分ける。一方で、測りにくい長期のブランド形成を無価値と決めつけず、測れる範囲と判断までの期間を財務部門と合意しておくそうです。

逆効果もあります。安い見込み客集めだけを評価すると営業や支援の負担が増え、認知度だけを競えば事業と無関係な話題づくりに流れる。短期と長期の指標を並べ、苦情、解約、利益も確認する。売上への貢献を部門ごとに二重に数えないことも大切だ、と。

小さな越境ECに置き換えて、仮に考えてみる

ここからは、小さな越境ECの事業に当てはめた仮の例です。僕らが実際に使っている仕組みや、出した成果の紹介ではありません。

たとえば、海外のお客様向けに日本の工芸品を売っているとします。広告の反応はあるのに、問い合わせやリピートが増えない。資料の言葉を借りれば、対象のお客様が合っているか、説明の内容が購入の理由に届いているかを見る場面です。

僕なら、まず次の三つを書き出してみたいです。

• 優先するお客様は誰で、その人が買う理由は何か。

• 広告で約束している価値と、商品ページ・梱包・返品対応で実際に届けている価値は、ずれていないか。

• 短期の施策の数字（反応率や売上）だけでなく、継続率や苦情、利益まで並べて見ているか。

資料には、就任からの90日の進め方の例もありました。最初の30日は現場の声を聞いて約束と実態の差を調べ、次の30日で重点のお客様と課題を絞り、最後の30日で一つの接点の改善を試して評価する、という流れです。

小さな事業なら、仮に月に一度だけ、広告と商品ページを「初めて見るお客様」の目で眺めて、約束と実態のずれが一番大きい一つを直す形にもできそうです。全部を一度に変えない。その順番を大事にしたいと思いました。

肩書より先に、担うお客様と課題を決める

資料では、専任のCMOが有効なのは、ブランドや市場が増え、営業目標だけでは将来の需要づくりを管理できなくなった時だとされていました。小さな会社では兼務も成立しますが、顧客理解と施策評価の時間は確保すること。兼務では直近の受注が優先されやすい、という注意もありました。

実在の配置例もありました。Adobeの2024年12月2日の発表では、CMOがCEOに報告し、ブランド、ウェブサイト、催事、キャンペーン、広報、分析等を率いると説明されていました。（出典：Adobeの2024年12月2日の発表）Coca-Colaの2023年12月6日の発表では、当時のCMOの担当に商品カテゴリー、デザイン、顧客理解、施策評価、組織能力が含まれていました。（出典：The Coca-Cola Companyの2023年12月6日の発表）いずれも発表時点の分担を示す例です。

だから、すべての会社にCMOという肩書が必要なわけではありません。ただ、市場の理解と需要への投資が、継続した経営判断になっているか。そこは曖昧にしないでおきたいです。

今回、僕はCMOを、広告を出す人ではなく、市場の理解を将来の需要に変えていく役割として受け取りました。皆さんの仕事では、将来のお客様は誰で、その人に今、何を届け始めていますか。一つだけ振り返ってみると、次に育てる需要が見えてくるかもしれません。一緒に考えていきましょう。

次回の役職は、改めてお知らせします。また一つの資料から、一緒に学んでいきたいと思います。

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