【Future of Work APAC 2025】リーダーシップ＆人材戦略（後編） #3 ~人が動きだす「関係性のデザイン」~

こんにちは。HumanDriven代表の佐藤です。
2025年10月にシンガポールで開催されたHRカンファレンス「Future of Work APAC 2025」に参加し、そこで得た気づきや示唆をシリーズでお届けしています。

前回の第2弾では、「リーダーシップ＆人材戦略」をマクロの視点から整理し、不確実性が“あたりまえ”となった時代において、リーダーには「人の反応をどうデザインするか」という視点が求められていることを紹介しました。
「管理」から「反応のデザイン」へのシフト、「タレント・モビリティ」、そして「惹きつけ続ける関係性の設計」などのキーワードを通して、人と組織が変化し続けられる条件を紐解きました。

今回の後編は、「現場で何をどう実践していけば良いのか？」というミクロの視点に焦点を移します。題材とするのは次の3名によるパネルセッションです。

• ヴィアルト・パートナーズ シンガポール拠点リーダー ベン・ノイマン氏

• 三菱UFJフィナンシャル・グループ(MUFG) アジア太平洋地域CHRO ポール・サイモンズ氏

• プルデンシャル・アシュアランス・カンパニー・シンガポール CHRO ニータ・ナイル氏

中心テーマは、「人が動きだす関係性のデザイン」。ここから、パネリストたちの実例と私自身の視点を交えながら整理していきます。

気づいたら少し長めの記事になってしまったので、どうぞゆったり読み進めていただければ嬉しいです(笑)

信頼関係がすべての土台になる

パネリストたちがまず強調したのは、「不確実性が高まるほど、リーダーにとって最も重要なのは“信頼関係を構築すること”である」という点でした。それは、あらゆる前提が変わり続ける環境は、多くの人にとって「怖さ」を伴うからです。

• この判断は正しいのだろうか？

• 将来のキャリアは大丈夫だろうか？

• 自分から手を挙げて責任を果たせるだろうか？

こうした迷いや不安は、誰もが抱えうる「脆弱性(Vulnerability)」です。不確実性が前提となる時代においては、この脆弱性をなかったことにするのではなく、

• まずリーダー自身が、自分自身の脆弱性を認め、向き合い、受入れること

• そして、誰にでも同じような感情があることを理解しようとすること

から始める必要があると語られました。

だからこそ、リーダーに求められるのは「関係性の土台づくり」です。脆弱性を前提とした環境でも、「人が自然と動き出せる信頼関係」をデザインできるかどうか。これこそが、「人の反応をデザインする時代」に求められるリーダーの本質だと、パネリストたちは強調していました。

その上で、信頼関係を築くためのキーワードとして、次の3つが挙げられました。

• テクノロジー(AI)

• 真正性(Authenticity)

• 包摂(Inclusion)

大切なのは、これらをスローガンとして掲げることではなく、日々のマネジメントや対話の中で、「信頼を生む行動・仕組み」にどう落とし込むかです。ここから、3つのキーワードを順に整理していきます。

テクノロジー(AI)は「関係性の質」を支える

最初のキーワードは、「テクノロジーは、信頼関係の構築をどう支援できるのか？」でした。

COVID以降、リモートワークやハイブリッドワークが当たり前になり、「顔の見えない相手をどう信頼するのか」という課題は世界共通です。かつては同じ空間で働き、雑談や飲み会を通じて自然と関係性が深まる環境でしたが、働き方の多様化により、その前提は崩れつつあります。

ここで鍵になるのが、テクノロジーを単なる効率化ツールではなく、「関係性の質」を支える仕組みとして活かせるかどうか、という視点です。

私自身、CHROを務めるビットキー社でも「従業員のカルテを作る必要があるのでは？」と議論を重ねています。履歴書や評価データ、スキルなどの客観情報だけでは、人は理解できません。信頼の基盤になるのは、むしろ次のような “見えないプロファイル” です。

• 何に喜びを感じ、傷つくのか

• どんな経験や出会いが価値観を形づくってきたのか

• どのような環境・誰との関係で力を発揮するのか

• 何がモチベーションを動かし、失わせるのか

セッションで語られた「信頼とは“関心”の可視化である」という言葉は、この本質を端的に表しています。関心とは、「理解しようとする姿勢」。その姿勢を支える補助線として、テクノロジーを使えるかどうかが問われているのです。

世界のHR Techの現場では、

• 人の特性・価値観を統合的に理解する

• チーム内の関係性・相性を解析する

• 最適な声かけやアサインをリーダーにレコメンドする

といった形で、テクノロジーがリーダーの“コーチ”として機能し始めています。

一方で、「どこまで個人の情報を開示すべきか」という論点も避けて通れません。現在のHR Techが扱えているのは、Slackのやり取りや会議時間、キャリア履歴など、客観情報が中心で、“見えないプロファイル”の深層にはまだ十分踏み込めていません。

しかし、仕事に必要な最低限の情報だけでは、本当の信頼関係は育まれません。信頼し合えるチームでは、互いがオープンに率直に話したくなる関係性そのものが文化として存在するからです。

テクノロジーは万能とは言い切れませんが、「信頼文化(Trust Culture)」という土台がある組織にとっては、その文化を強くし、広げ、維持していくための力強い味方になり得ます。
信頼という人間的な基盤とテクノロジーの仕組みを掛け合わせることこそが、これからの組織に求められる“ひとつの姿”なのだ。それが、このセッションが示していたメッセージでした。

真正性(Authenticity)とは「違いを扱う力」

2つ目のキーワードは真正性(Authenticity)です。特に心に残ったのがMUFG アジア太平洋地域CHRO ポール・サイモンズ氏の話でした。彼は、日本人について冗談交じりにこう語りました。

「日本人は勤勉で、誠実で、本当に一生懸命働く。でも評価の場になると『頑張っているから』で評価してしまいがちだよね。」

会場から笑いが起きつつも、多くの日本人にとっては耳の痛い話でもあります。ただし彼の意図は、「パフォーマンスで評価すべきだ」という一般論にとどまりません。強調していたのは、「若手は“崇高なビジョン”より、仕事の意味を説明してくれることを重視している。」という点です。

経営陣であれば、ビジョン・ミッションやバリューを軸に組織を語るのは自然です。しかし若手が本当に知りたいのは、「なぜ自分が今、この仕事をしているのか」という足元の意味を、自分ごととして理解できるようにしてくれること。それこそが、彼らにとっての「誠実さ」であり、オーセンティックなリーダーシップだと。

ここで浮かび上がるのは、経営層と現場、世代や文化的な背景の違いによって、「見えている風景」そのものが大きく異なるという事実です。その「違い」を善し悪しで裁くのではなく、違いとして受けとめた上で、届け方や関わり方をチューニングしていくこと。まさにその姿勢こそが、サイモンズ氏の言う真正性の力なのだと感じました。

これは若手だけの話ではありません。若手がベテランを理解し、ベテランが若手を理解しようとする“相互の関心”をつくる媒介がリーダーシップです。この 「相互の関心をつくる力」こそが、3つ目のキーワードである包摂(Inclusion)につながっていきます。

次章では、包摂をテーマに、真正性をどう“場づくり”に展開するのかを整理していきます。

相互の関心をつくることが、包摂(Inclusion)

真正性が「違いを理解し、関わり方を変えること」だとすれば、包摂は “違いがある前提で、全員が力を発揮できる場をつくること” を指します。つまり、

• 真正性(Authenticity)＝姿勢

• 包摂(Inclusion)＝場づくり

という関係です。

今の日本の組織にはこんな声も確かに存在します。

• 「職場にプライベートのような人間関係はいりません」

• 「懇親会への参加を強制にしないでほしい」

大勢で懇親することに安心する人もいれば、一定の距離を心地よいと感じる人もいます。それ自体は良し悪しではなく、単に価値観の違いです。包摂とは、すべての価値観を飲み込むことではなく、違いが存在する前提で、どう組織としての場をデザインするかを考えることです。

では、リーダーはこうした「違い」とどう向き合えばいいのか。
私は、組織としての「ありたい関係性」を曖昧にしないことが重要だと感じています。これは会社として“なんとなく”決まるものではなく、意図的に輪郭を共有するべき領域です。

• 人と人を積極的に混ぜるカルチャーをつくりたいのか

• 一定の距離と境界を前提としたカルチャーを選ぶのか

どちらが正しいという話ではありません。重要なのは、その選択をビジョン・ミッション、事業戦略、組織の存在意義とつなげて語れるかどうかです。

• 「うちの会社は、こういう関わり方を大切にしています」

• 「こういう関係性を心地よいと思える人に来てほしいです」

と明確に開示することが、“誰を船に乗せるのか？” の判断軸になるのです。

「すべてを受け入れる」というのは聞こえは良いものの、戦略の一貫性を曖昧にし、結果的に誰にとっても居心地がよくない組織になりかねません。包摂とは、

• 組織としての“こうありたい”を明確にし

• その芯を軸に、個人との距離や関わり方をデザインすること

これこそが、このセッションのテーマでもある「人が動きだす関係性のデザイン」 における、リーダーシップの実践知なのだと感じました。

EQからAQへ。変化の波を”乗りこなす”力

次に、信頼関係を築く3つのキーワードを成立させるための “土台となる姿勢” として語られたのが、EQ(感情知性)だけでなく、AQ(逆境指数)が重要になるという指摘でした。
かつては IQ(知能指数)や EQ が重視されてきましたが、いま必要とされるのは、「変化そのものを受け入れ、乗りこなす力」＝AQ だというのです。

ノイマン氏は、変化を “波” に例えて説明していました。高波が来たときに、どんな壁を作るか、どの山に避難するかを考えるのはAQではありません。波に一緒に乗ろうと声を上げ、変化し続ける波に「乗り続けられる」力こそがAQだ、と。

確かに、IQ や EQ が高いからといって、AQ も高いとは限りません。
IQが高い人ほど「最適解」を導き出そうとしますが、不確実性の時代における“正解”は結果論でしかなく、「まずは波に乗ってみる」という一歩が踏み出せないこともあります。

一方で EQ が高い人材は、人の感情を扱うことに長けていても、「どの波に乗るべきか？」という判断を誤れば、チームごと高波に飲み込まれてしまう可能性があります。

そして、ひとたび波に乗ることができたとしても、“乗り続けられるかどうか” は別問題です。1km先の未来は不確実でも、100m先の波の形や強さを読みながらチームを導き続けること。その際に必要になるのが、

• 一人ひとりの脆弱性を理解すること

• 真正性を武器に、多様なメンバーを包摂し続けること

といった姿勢であり体現するの能力です。AQとは、こうした前提に立ちながら、変化の波をチームを率いて乗りこなす力なのだと、あらためて自分の中で整理されました。

リーダー育成のテーマから「戦略の立て方」が消えた！？

ここまでは、信頼を築くための3つのキーワードと、それを支える姿勢(AQ)を整理してきました。では、こうした前提を踏まえた上で、これからのリーダーにはどんな能力が求められ、組織はどんな関係性をデザインしなければならないのか？パネリストたちはこの点について、2つの重要な示唆を語っていました。

1つ目は「次世代リーダー育成の主要テーマが変わってきていること」。2つ目は「人とAI、仕事と生活の境界線そのものが再定義されつつあること」。ここからは、この2つの論点について見ていきます。

まず1つ目は、「次世代リーダー育成の主要テーマがどう変わっているか」です。
モデレーターが「いま次世代リーダー育成プログラムを作るなら、何を入れますか？」と問いかけたとき、意外だったのは、誰一人として

• AI時代の戦略の立て方

• 競争戦略マーケティング

• イノベーションの方法論

といったビジネススキルを挙げなかったことです。代わりに語られたのは、すべて 「関係性をデザインする力」 に関するものでした。

• EQやAQをスキルとして鍛えること

• チームのウェルビーイング(広義の幸福)を育む力

• ハイブリッドワーク下で、つながりやコミュニティを機能させる力

戦略論やフレームワークが不要になったわけではありません。ただ“不確実性があたりまえ”の時代において、リーダーの価値は「何を決めるか」だけでなく「どんな関係性をつくり、どう人を導くか」に重心が移っている、という共通認識がパネリストから伝わってきました。

私自身、組織変革の文脈で受ける相談の中で、最も多いテーマのひとつが「次世代リーダーをどう育てるか？」です。組織文化は “全員で耕していく” ものですが、その変革を前進させる鍵となるのは、各階層・各単位のリーダーの存在です。

• 自分なりのオーナーシップをどう育むのか

• リーダーとしての「あり方」をどう確立していくのか

これはどの企業においても難しく、しかし避けて通れないテーマです。今回のセッションで、APACのCHROたちが口を揃えて同じ課題意識を語っていたことは、私にとっても大きな気づきとなりました。

人とAI、仕事と生活を「分けない」方向へ

2つ目は、「人とAI、仕事と生活の境界線そのものが再定義されつつある」という点です。

プルデンシャルのニータ・ナイル氏が語っていた Future Leadership のキーワードのひとつが、「統合(Integration)」という発想 でした。ここで言う統合とは、

• 人間×AI

• 仕事×人生

• オフィス×家庭

といった領域を、従来のように“きれいに切り分ける”のではなく、最初から混ざり合っているものとして扱うという考え方です。その文脈で彼女は、ワークライフバランスではなく ワークライフ・インテグレーション／ハーモニー という言葉を用いていました。

日本では「海外は仕事とプライベートを完全に分ける」というイメージが強いかもしれません。しかしナイル氏の話からはむしろ、「境界線を引く」のではなく「自然に混ざり合う前提でデザインする」という方向へ、世界がシフトしつつあることが伝わってきました。

この「統合」の話を聞きながら、私は過去に参加した稲盛和夫記念館のツアーを思い出していました。稲盛さんは、「人を雇うということは、その人の人生を預かること」という思想のもと、社員を家族同然に扱っていたそうです。
上司と部下が家族ぐるみで関わり、互いの人間関係を知り、仕事と生活が自然に混ざり合う中で信頼や一体感を育んでいた。そんな時代が確かにありました。

もちろん、長時間労働や過剰な同調圧力といった“負の側面”まで戻る必要はありません。しかし 「混ざり合った関係性の強さ」 を通じて事業が育まれたという事実は、日本の文化が持つ大切なアセットでもあります。
世界が「インテグレーション」「ハーモニー」へ向かおうとしている今、日本の組織にとっては、“ちょうどよい混ざり方”を再定義するチャンスが訪れているのかもしれません。

次回、カルチャーを「資本」として捉える

ここまで「リーダーシップ＆人材戦略」というテーマを、

• 前編：不確実性 × 人の反応(マクロ視点)

• 後編：信頼 × 関係性(ミクロ視点)

という2つの切り口から整理してきました。
改めて振り返ると、今回のパネルセッションが示していたのは次の3点でした。

• 不確実性は止められない“波”であること

• だからこそ、EQとAQを土台にしながら、信頼を起点とした関係性をデザインする必要があること

• その前提に、自社のアイデンティティや「ありたい関係性」を曖昧にしない姿勢が欠かせないこと

こうしたメッセージは、国や業種を超えて、多くのリーダーが共通して抱えているテーマだと強く感じました。

では、ここで描かれた「ありたい関係性」や「アイデンティティ」を、どう組織のカルチャーとして形づくり、さらに Culture Capital(文化資本) として積み上げていくのか。これが、次に掘り下げたいテーマです。

次回は、この「Culture Capital(文化資本)」を取り上げ、文化を“雰囲気”のままにせず組織の力として蓄積し、事業の競争力へと変えていくにはどうすれば良いのかという問いを整理していきます。

経営層、マネージャー、メンバー。ポジションに関わらず、私たちはみな、誰かと働きながら未来の組織をつくっています。その一人ひとりの小さな選択や対話の積み重ねこそが、カルチャーという資本を育てていくものです。そんな視点のヒントになっていれば幸いです。