大企業エースが中小やスタートアップで爆死する、本当の理由

はじめに

第1回のnoteの冒頭で、私はこの投稿を引用しました。

そして、第1回の「プロローグ」に続いて、第2回で「中小企業への転身経緯」、第3回「中小企業経営の二つの難易度」といった内容でnoteを書いてきました。ようやく今回、本題にたどり着いた次第です。
なぜこの投稿を書くのか、先に前提を申し上げます。
そもそも、私自身は爆死しているわけではありません。今のところ、いまの場所で、どうにか前に進めています。ただし、自戒と内省の意味も込めて、一般にJTCに蔓延していると考えられる病について、自分なりの考えを整理しておきたいと思いました。
想定する読み手は、これから起業しようとしている方、中小企業やスタートアップへ転職を考えている方、そしてJTCに残って勤め上げると決めている方の、いずれにとっても、なんらかの刺激になればいいなと思います。
大企業のエースが、中小やスタートアップに幹部として飛び込んだとき、爆死につながり得る要素はどこにあるのか。
慎重に書きたいテーマです。大企業のホワイトカラーを揶揄したいわけではありません。私自身、十数年大企業にいて、いま中小企業の現場にいる人間として、両側から見える構造の話を、できる範囲で書きます。

改めて、いちおとは何者か

このnoteから読みはじめてくださる方もいらっしゃると思いますので、最初に簡単に自己紹介をさせてください。
私は30代中盤、いわゆるMARCH文系卒で、大手商社の非資源部門で10数年を過ごしました。海外駐在を二度挟みつつ、本社では事業投資やM&Aを担当してきました。
直近1年は、商社を辞めて、特定の領域で確固たる地位を築いている中小メーカーに移り、経営に関わる立場で働いています。年商は十数億円。商社時代に関わっていた事業と比べれば、桁が2つくらい違う規模感です。
商社と中小企業での経験のコントラストを踏まえ、自分の身体感覚を通した考えをまとめて書き残しておこうと。これがこのnoteの基本姿勢です。

エリサラの病、思いつくままに

爆死につながり得る要素は、どこにあるのか。
ひとことで言えば、 大企業組織文化の中で長年仕上がってきた人間の、ある種の「病」 が、現場の前提が違うフィールドで一気に噴出することだと考えます。
私自身が現場で観察してきた中で、典型的なあるあるとして思いつく病を、いくつか挙げてみたいと思います。学術的分類でも何でもないですが、私なりに眺めてみると、ざっくり「認知レイヤーの病」と「行動レイヤーの病」の二系統に分かれるかな、という程度の整理です。
なお、ひとつだけ最初に書いておきます。これから挙げる病は、私自身が完全に免れていると言うつもりはありません。むしろ、商社時代の自分にも、その入り口に立っていた病はいくつもあります。これは特定の誰かを批判する文章ではなく、 大企業組織が構造的に育てる病を、自分も含めて点検する ための文章として、お読みください。

認知レイヤーの病

まずは認知レイヤーの病から、いくつか。

自分の基準が、普遍だと思っている

大企業のような組織で長年働いていると、自分が知らないうちに、ある種の前提に染まっていきます。それは、 「自分の指示は、相手にちゃんと伝わるはずだ」 という前提です。
商社のような偏差値70集団では、これは実際に成立します。曖昧な指示でも、受け手側が文脈を補正し、足りない前提を自分で補い、最終的に高いレベルのアウトプットになって返ってくる。そういう高度な処理能力を持った人が、組織の中に大量にいる。だから、自分の指示の出し方や論点整理の仕方そのものに、ある種の油断が生まれます。「自分は仕事ができる」という、組織から与えられたスタンプが、いつのまにか「自分は誰の前でも仕事ができる」という幻想にすり替わっていきます。
その状態のまま、組織の前提が違う中小やスタートアップの現場に飛び込むと、何が起こるか。
放った指示が、まるで届かない。テキストで書いたメモが、まるで読まれない。読まれたとしても、こちらの想定とまったく違う形で受け取られる。会議で論点を整理したつもりが、参加者の頭の中で再構成されて、まったく別の話になっている。 1を言えば10わかる環境から、10を言っても1しか伝わらない環境への移動だ、と捉えたほうが現実に近い。
ここで多くのエリサラが踏み外すのは、 「相手のレベルが低いから、自分の優秀さが伝わらない」 という解釈に逃げ込んでしまうことです。気持ちは分かります。これまで自分の指示で動いてくれていた組織と、目の前の組織の違いは、自分の指示の出し方の問題ではなく、相手の能力の問題だと考えたくなる。でも、その瞬間、その人は事実上、即死します。
中小やスタートアップの経営現場で本当に求められるのは、 自分とは異なる前提を持つ人たちの中でも成果を出す力 です。自分の指示は誰にでも伝わる、という幻想を自覚的に手放すこと。それが、認知の病から抜け出すための最初の一歩です。

自分は分かっている、と錯覚している

もうひとつ、認知レイヤーの病として書いておきたいことがあります。
大企業で長年仕上がってきた人と話していると、「この人、話の飲み込みが速いなぁ」と感じる場面があります。ただ、これには実は、二種類あります。
ひとつは、本当に頭の回転が速く、相手の話を正確に理解しつつ、長年培った知識や経験で文脈を適切に補足するタイプ。これは本物です。
問題は、もうひとつのほうです。実はほとんど相手の話を聴いておらず、自分の常識や自分の正義に話を当てはめながら、相手の話を勝手に整理して気持ちよくなっているだけのタイプ。会話が成立しているように見えて、実際には一切噛み合っていない。厄介なことに、本人だけは理解した気になっている。
そして最も恐ろしいのは、 新卒から一社で叩き上げてきた人ほど、後者になりやすい ことです。なぜなら、自分の常識が及ぶ狭い領域で、この「理解したつもり」を繰り返し、それでも成功体験を積み続けてこられたからです。
中小やスタートアップに転じて起きるのは、この保護策が一気に外れる現象です。現場の人たちは、エリサラの「理解したつもり」を、ものすごい速さで見抜きます。何度か面談を重ねれば、「あ、この人は私の話を聴いていないな」「自分の常識で勝手に整理しているな」と現場は察知します。そうなった瞬間、信頼の残高は一気に枯れることになります。
これは、 頭の良さの問題ではなく、聴く姿勢の問題 です。聴かない人が、現場の人たちから信頼されることはありません。

看板を外したときの自分が、見えていない

次は、認知の対象が他者ではなく、自分自身に向く話。これは、私のアカウントで一度書いて、半分冗談でポエムのような内容ですが、ありがたいことに多くの方が反応してくださった話でもあります。

私自身、商社勤務時代、こういう感覚に何度も襲われたことがあります。
会社の看板を外したときに、自分には何が残るのか。私が運んでいる論理は、私個人の論理なのか、それとも組織が私に与えた論理なのか。私の意思決定は、私の意思によるものなのか、それとも組織の前例によるものなのか。深く考え始めると、足元が揺らぐような感覚があります。
そして、これは私自身が中小に飛び込んでみてから、改めて痛感したことなのですが、大企業の看板の中にいるあいだは、 実は看板そのものが見えていない のです。
眼鏡をかけている人が眼鏡を意識しないように、自分が大企業の看板の下にいることは、その中にいるあいだは意識されません。看板を外して別の現場に立ったとき、初めて、「あ、自分はこの看板の下で、ずいぶん多くのものをもらっていたんだな」と気づきます。

自分の実力を、過大評価している

もうひとつ、認知レイヤーの病として書いておきたいのは、自分の実力を、自分が思っているよりも過大評価している、という病です。
これは、「看板を外した自分が見えない」と地続きの話でもあります。看板の中にいるあいだは、自分の手柄と、看板の手柄の境界が、本当に見えにくい。中小に飛び込んでみると、その境界が容赦なく姿を見せます。
おでこに「◯◯商事出身」といったタトゥーでも彫らない限り、私はただの中小企業のオジサンです。普通にアポを断られます。クレームで怒鳴られます。取引先によっては、めちゃくちゃ上からモノを言われます。商社時代の自分の常識からすると、一度として経験のなかった種類の体験が、毎日のように積み重なっていきます。
少し笑えるのは、こういう取引先ほど、後から私の経歴を知った瞬間に、態度が180度変わることです。同じ人物が、同じ提案をしているのに、看板を知っているか知っていないかで、まるで別の対応になる。「ああ、これが看板の力か」と、今度は逆方向から思い知ります。
自分の実力だと思っていたものの中には、看板付きで成立していた部分が、思ったよりも多く含まれていた。これは、看板を外して別の現場に立ってみないと、本当には分からないものです。

行動レイヤーの病

ここからは、行動レイヤーの病。認知の話と完全に切り分けられるわけでもなく、ゆるくつながっています。

完璧主義と、保身マシン化

私自身がXでもよく言及してきた話なので、まずはその一節を貼っておきます。

これは、私自身も体験しました。ただし、自分が保身マシン化していたというよりも、 自分の上司のそういう姿を間近で見てきたことが、記憶として強く残っています。
商社時代、自分が提案した案件で、本来であれば部長や役員レベルが本気で前に進めるべきだと信じている話なのに、トップへの忖度の中で本質的な議論が避けられ、当の上司本人が自分を押し殺して、別の方向に話を曲げていく。そういう場面を、何度も目撃しました。
ここで誤解されたくないのは、 私はその上司たちを個人として批判しているわけではない 、ということです。むしろ、自分が同じ立場に置かれていたら、おそらく同じことをしていた自信があります。これは個人の人格の問題ではなく、構造の問題です。何十年も大企業の昇進の論理の中で生きていれば、誰でもそうなる。そういう仕組みです。
ただ、それでも書いておきたいのは、 そういう規律と正義の中で何十年も生きてきた人が、本質的に強いビジネスパーソンになれるかというと、私は懐疑的だ 、ということです。
中小やスタートアップでは、この保身マシンの行動様式は、根本的に機能しません。
明日のキャッシュフローが先で、想定問答に何時間もかける時間も人手もありません。資料の体裁を整える前に、現場を動かす決断が要ります。そして何より、経営の最終責任を背負う立場では、保身を優先した瞬間に、組織はそれを見抜きます。「この人は自分の身を守ろうとしている」と現場が察知した瞬間、リーダーシップの根拠が崩れます。

評論で済ませて、現場で売れない

行動レイヤーの病として、もうひとつ書いておきたいのが、営業をめぐる話です。
これはエリサラあるあるかもしれません。私自身も、商社時代は本当の意味での営業 ― つまり、 自分が売上を立てる経験 ― が、ほぼありませんでした。
商社の仕事は、もちろん営業活動の連続です。ただ、それは商社の看板を背負った営業であり、組織の信用と仕組みに支えられた営業です。「〇〇物産の者ですが、こちらの件で少しお話しを…」と切り出した瞬間、相手の聞く姿勢が整う。どんな相手とのアポ取得も容易だ。会議の場では、商社の組織力で集めた情報やパートナーシップで、こちらの提案を組み立てられる。これらは、間違いなく価値のある仕事です。ただし、その本質は、 会社の看板を運ぶ営業であって、 個人として売上を立てる営業とは、別の種類のものです。
中小に飛び込んでみると、本当の営業がいかに別物かを思い知ります。
私自身、いま全国各地のお客様のところに、トップ営業として自ら回ります。新規開拓では、たまに自分からコールドコールをすることもあります。商社の看板はもうありません。会社の信用も、まだ十分には積み上がっていません。一人の中小企業のオジサンが、電話の向こう側にいる相手に、こちらの製品の価値を、いちから理解してもらうところから始めます。
そして、現場で痛感するのは、 いっちょ前の戦略も、立派なファイナンス理論も、教科書通りのマーケティング施策も、結局、売上が付いてこなければ価値を生まない 、ということです。エリサラのキャリアの中で、戦略を語ることや施策を整理することはたくさんやってきました。でも、そういう評論を一日中していても、目の前の相手に「この製品を買おう」と決めてもらえなければ、何ひとつ進みません。
評論で済ませるのは、大企業の組織文化が、ある意味で「合理的に」育てる癖です。組織が大きくなればなるほど、評論する人と実行する人の役割分担は明確になります。管理職以上のホワイトカラーの仕事は、ほとんどが評論の側に寄っていきます。それ自体は組織として必要なことかもしれません。
ただ、その癖を体に染み込ませたまま中小やスタートアップに飛び込むと、自分の評論に対して動いてくれる組織は、もうそこにはない。 自分が動かないと、何ひとつ動かない世界 が広がっています。

さいごに

最後に、これから中小やスタートアップに飛び込もうとしている、大企業のホワイトカラーの方に向けて、率直に書き残しておきます。
大企業出身者の強みは、確かにあります。同時に、爆死につながり得る要素も、間違いなくあります。両方を踏まえたうえで、それでも飛び込むと決めるなら、それは価値のあることだと思います。私自身、その決断の先で、いまの場所にいます。
看板を外しても残るものと、看板と一緒に消えるもの。論理を組み立てる能力と、論理を運ぶ作法。自分の中で何が残り、何が消えるか、何を持ち込み、何を捨てるか。これを、できるだけ早い段階で見極めていくことだと思います。
私自身、いまも毎日、自分の中にも残っているはずの病を点検しながら、現場に立っています。

それでは、また次回。