【現場の言葉】#8 内製化——最大の競合は、同業ではなく「お客さん」かもしれない

クイズから始めます。

ある部品メーカーには、まともな競合がほとんどいません。技術も設備も持っていて、シェアも高い。ところがこの会社の経営陣は、毎年ある一社の動向だけを、気にし続けています。それは競合他社ではなく、最大の顧客の動向です。なぜでしょうか。

答えは、その顧客が「これ、自分で作ろうか」と決めた瞬間、市場そのものが消えてしまうから。今日はこの現象を表す言葉、内製化（ないせいか）を、3分で「投資の眼」に変換してみます。

現場では、こう使う

内製化とは、これまで外から買っていたものを、自社で作るように切り替えることです。逆が外注化。現場では「これ、内製できないか」という検討が、日常的に走ります。

判断の軸は、大きく4つあります。

量：使う数がまとまれば、自前のラインを持つほうが安くなります。逆に少なければ、専用ラインを遊ばせることになり割に合いません。技術：そもそも自社で作れるのか。コスト：設備投資と人件費を回収できるのか。

そして、外からは見えにくい4つ目が責任です。自分で作れば、不良が出たときの逃げ場がありません。歩留まりに直結する重要な工程ほど、「実績のある会社から買い続けるほうが安全だ」という判断が働く。現場の感覚では、この責任の重さが、コスト計算をひっくり返すことが少なくありません。

投資の眼に変換すると

この言葉は、銘柄を見るときに3つの問いをくれます。

問い①：その会社の顧客は、「なぜ」内製していないのか。

ここが最重要です。理由は3種類に分かれ、強度がまったく違います。

• (a) 量が中途半端だから——自前ラインを持つほど使わない、という理由

• (b) 技術が届かないから——作りたくても作れない

• (c) 責任を負いたくないから——失敗の代償が大きすぎて、自社で抱えたくない

(b)と(c)は強い理由です。顧客が成長しても消えません。しかし**(a)だけが理由の会社は危うい**。顧客の生産量が増えた瞬間、「もう自分で作れる規模になった」と判断が変わるからです。成長企業を支える部品メーカーを見るとき、「この顧客がさらに大きくなったら、この関係は続くだろうか」と問い直してみてください。

問い②：顧客が内製に踏み切る「きっかけ」は何か。

きっかけは、たいてい3つです。供給が逼迫して手に入らなくなったとき、価格が上がりすぎたとき、そしてその部品が製品の競争力そのものになったとき。

ここに皮肉があります。売り手が強くなりすぎると、内製の動機が生まれるのです。値上げが通り、粗利率がぐんぐん上がっている会社は、素晴らしい投資対象に見えます。しかし同時に、顧客の「内製検討リスト」に載り始めているかもしれない。強さが、次の脅威を育てている——この可能性は、好業績の裏で意識しておく価値があります。

問い③：逆に、その会社は「自分で作っている」か。

内製は守りだけの話ではありません。装置メーカーが自社で金型まで作る、材料メーカーが製造装置を自作する——外に出さないことで、ノウハウの流出を防ぎ、改善の速度を上げられます。決算資料で「内製率」や「垂直統合」という言葉を見つけたら、それは単なるコスト施策ではなく、堀の一部かもしれません。

今日の持ち帰り

競合分析をするとき、私たちはつい同業他社を並べます。しかし製造業では、最大の競合が顧客であることがある。

だから問うべきは「ライバルは誰か」ではなく、「なぜこのお客さんは、自分で作らないのか」です。その理由が技術か責任なら、堀は堅い。量だけなら、顧客の成長がそのままリスクに変わります。

このシリーズでは、製造現場の言葉を3分で「投資の眼」に変換していきます。第5回の「二重ソース化」では顧客が競合を生かす話を扱いましたが、今回はその裏側——顧客自身が競合になる話でした。第2回「認定」、第3回「スイッチングコスト」とあわせて読むと、顧客と供給者の関係が立体的に見えてくるはずです。

参考になったら"スキ"で教えてもらえると、続きを書く励みになります。

※本記事は筆者個人の見解であり、特定銘柄の売買を推奨するものではありません。投資は自己責任でお願いいたします。