「電話に出ない」いま、インサイドセールスは何をする？

はじめに　〜「電話が繋がらない」は、事業成長モデルの転換点〜

こんにちは、AIインサイドセールスを提供するimmedioの加藤です。
immedioではABM戦略を軸としたインサイドセールスに携わっています。

インサイドセールスの現場では、この数年「電話が繋がらなくなってきた」という声を聞く機会が確実に増えています。

経営層の方から見ると、この現象は粒度の小さい、現場オペレーション上の課題に映るかもしれません。

しかし私自身、現場に関わる中で、このテーマはすでに改善論点の枠を超え、事業成長そのものに影響する論点へと変わりつつあると感じています。

本noteでは、この変化は、インサイドセールスが「連続的成長（再現性を重視した改善）」を担う組織にとどまらず、「非連続成長（新たな勝ち筋の探索）」の中心的役割を担う組織へと、役割を拡張していく転換点なのではないか、という仮説のもと、これからの役割を整理しています。

THE MODEL型の分業体制を採用している企業において、事業計画の推進に携わる経営層や、マーケティング／インサイドセールス／フィールドセールスの責任者の方々にもぜひ共有いただき、事業成長に向けた組織体制を考える議論の叩き台になれれば幸いです。

①.2年前に起きていた兆しとは何だったのか

ちょうど2年前、
『自分だったら電話に出ない。から考えるインサイドセールスの今後』というnoteを公開しました。
https://note.com/kotakatoeh/n/ncc84bb02eda4

当時はありがたいことに2万ビューを超える反響をいただきました。
発信力のある方から見れば大した数字ではないのですが、細々としか情報発信しない私にとっては、明らかに“異常値”と呼べる反応でした。

なぜ、当時あの記事は読んでいただけたのか。
今振り返ると、その理由は多くのインサイドセールス従事者が、私と同じように「違和感」をすでに感じ取っていたからだったのだと思います。

当時の記事で触れていたポイントを整理すると、大きく2つに集約できます。

• A： 電話がつながらなくなっている

  • 特にセミナーリードなど、潜在層リードで顕著

  • 顕在層ですら「一度も電話で話さずに商談化→受注」するケースが出始めていた

• B： コミュニケーションの二極化

  • 「人となりが分かっている、信頼できる相手の話なら聞きたい」

    • ISは“インサイド”に閉じず、リアルイベントやコミュニティなど、顔が見える場に出ていく必要がある

  • 「自分のタイミングで、効率的に情報を受け取りたい」

    • Web上で必要な情報が完結するコミュニケーション設計が重要

当時の記事では、この二極化にどう対応するかが、これからのインサイドセールスの鍵になると書いていました。

②.「危機感」から「事業成長を左右する課題へ」

当時は、まだISの現場改善のテーマとして捉えていました。
しかし現在は、その状況が変わり始めています。

電話の接続率は年々低下し続け、弊社が毎年発行している『インサイドセールス白書』の最新調査では、平均の架電接続率はとうとう10％台にまで落ち込んでいるという結果が出ています。

iOSのスクリーニング機能などをはじめ、
今後も架電に対する環境は変化が加速していくでしょう。

これまで接続率は、インサイドセールス内部で管理されるKPIの1つに過ぎず、経営層が日常的に注視する指標ではありませんでした。

しかし今、その変化は商談数の伸び悩みに留まりません。

商談数自体は充足しているように見える場合でも、勝ち筋であるインバウンドの伸び悩みによって商談構成が変化し、相対的に受注確度の低い商談比率が高まることで、受注率の低下という形で事業計画上の指標にも影響を及ぼし始めています。

商談供給の要が機能しづらくなることは、THE MODEL型を採用している企業にとって、事業成長のボトルネックが組織構造そのものに内在し始めていることを意味します。

③.事業成長の2つの型と、連続的成長の限界

「電話が繋がらない」を現場課題ではなく成長課題として捉えるために、
ここでは事業成長を2つの型に整理します。

 A ：連続的成長
日々の改善を積み重ね、堅実に右肩上がりを実現する型です。
多くのインサイドセールス組織は、これまでこの領域を強みとしてきました。

 B： 非連続的成長
ある時点を境に成長カーブが跳ね上がる垂直的な成長です。
新たな成長ドライバーを高速で探索し、伸びる芽に投資を寄せていく力が求められます。

重要なのは、「電話が繋がらない」という変化が、
商談供給の要であるインサイドセールスに対して、
「改善（連続的成長）を回し続けるだけでは伸びが頭打ちになる」という現実を突きつけている点です。

④.なぜインサイドセールスは「連続的成長」に最適化されてきたのか

なぜインサイドセールスは「連続的成長に最適化された組織」として発展してきたのか。そして、なぜ今、その前提が揺らいでいるのか。

この問いを考えるために、インサイドセールスのトレンド変遷を振り返ってみます。

 黎明期・成長期　〜再現性が最適解だった時代〜

2019年に刊行された福田康隆氏の著書『THE MODEL』は、セールスフォース・ドットコム本国における営業活動の分業体制を体系化した一冊でした。
これを契機に、日本のSaaS企業を中心にマーケティング、インサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスといった分業構造が広まっていきました。

もっとも、こうした分業構造は、書籍刊行以前から、セールスフォース社の日本法人や一部のSaaS先進企業による啓蒙活動を通じて、既に国内でも徐々に浸透し始めていた、というのが実態に近いと思います。

The MODELの本質は、「Salesforce社のやり方をそのまま真似しよう」というものではありません。
外部環境・内部環境は企業ごとに異なるからこそ、Salesforce社の事例をあくまで参考として、自社に合った分業体制を設計し、生産性と再現性の高い組織を作っていこう、という考え方がその根幹にありました。

なぜ当時、「再現性」がこれほど重視されたのでしょうか。

外部環境に目を向けると、日本国内でSaaSというビジネスモデルがようやく浸透し始め、「オンプレミス→ASP→SaaS（クラウド）」へと移行が進んだ時期でした。
ARRを起点とした事業モデルへの理解が投資家側にも広がり、VCからのSaaSスタートアップへの資金流入も拡大したフェーズでもあります。

企業の内部環境に見ると、SaaSという事業形態自体がまだ新しく、相対的に競合の少ないドメインで事業を立ち上げることができていました。

創業期から成長初期にかけての企業が多く、PV数→CV数（リード数）→商談化数→受注数
といった各指標の転換率も比較的安定しやすく、右肩あがりになりやすい状況にありました。
だからこそ、「再現性のあるオペレーション」を構築することが、最も重要なテーマになっていたのだと思います。

特にインサイドセールスは、商談創出の源泉として位置づけられ、
いかに安定して商談を生み出し続けられるか、という観点から、
そのマネジメントが「工場の生産ライン」に例えられていたのも、当時は合理的だったのだと思います。

 転換期　〜再現性だけでは足りなくなった〜

その後、日本のSaaS市場は徐々に成熟し、外部・内部環境の両面で大きな変化が起きていきました。

多くの事業ドメインで競合プロダクトが登場し、これまで比較的競争の緩やかだった領域でも、選択肢が一気に増えていきます。

同時に、買い手側のリテラシーも向上し、投資対効果に対する目線はより厳しくなっていきました。
「資料請求をすると、その後に営業電話が来る」というSaaS企業側の典型的なオペレーションも広く知られるようになり、その結果、「こちらのタイミングで検討するので、必要になったら連絡します」というスタンスを取る企業が増えていきました。

こうした環境変化の中で重要性を増してきたのが、いわゆる Why you / Why now の考え方です。

（Why you Why nowは「InsideSalesPlusのこちらの記事」が概念・実践例ともにわかりやすくまとまっているでぜひご覧ください。）

情報収集力の高い成熟した顧客にとって、画一的でオペレーション色の強い対応から得られる有益な情報は、徐々に少なくなっていきました。

そのため、インサイドセールスの役割も、「決められた手順をなぞること」から、オペレーションの中にいかに文脈や個別性を織り込めるか、という点へとシフトしていったのだと思います。

ポール・グレアム氏の「スケールしないことをしよう」という言葉が、
日本で再び注目されるようになったのも、こうした背景があってのことだったように感じています。

変化の速い環境では、過去に最適化したオペレーションが最適であり続けるとは限りません。だからこそ一度スケールを脇に置き、尖らせた取り組みから次の勝ち筋を見つける必要がありました。

直近1、2年　〜インバウンド依存の限界と成長ドライバーの多様化〜

こうした変化と並行して、事業運営の現場では、より現実的な課題も顕在化していきました。

資料請求や問い合わせといったインバウンド流入数が、黎明期のように右肩上がりで伸び続ける前提が成り立たなくなってきたのです。

市場の成熟、競合増加、広告効率の悪化などが重なり、インバウンドだけに依存した新規獲得では、事業計画で求められる成長スピードを維持することが、次第に難しくなっていきました。

その結果、多くのSaaS企業において、

• BDR（アウトバウンド）

• 受注単価の大きいエンタープライズ領域へのシフト

• 既存顧客を起点としたアップセル・クロスセル

といった成長ドライバーの多様化が、現実的な選択肢として検討されるようになっていきます。

これはまさにインサイドセールスにも単一戦略ではなく、多様な戦略を同時に扱う力が求められ始めたことを意味しています。

⑤.マルチチャネル化　〜非連続成長の芽を増やす〜

こうした環境変化の結果、電話中心の単一モデルでは、受注を生み出すための商談供給自体が不安定化するリスクが顕在化しています。
そこで、非連続成長に向きあうインサイドセールスは、何を変える必要があるのでしょうか。

インバウンドリード自体が受注につながる勝ち筋であることは、今も変わりません。
しかし、それだけに依存した構造では、受注の再現性を維持し続けることが難しくなりつつあります。
だからこそ、以下のような複数チャネルに同時にアンテナを張る必要があります。

• BDR（アウトバウンド）

• イベント・展示会・コミュニティ

• パートナー

• 既存顧客を起点としたアップセル・クロスセル

• 社内外リファラル

• 顧問ネットワーク

• エバンジェリスト戦略

チャネル自体は存在していても、

• コスト投下が薄く、やり切れていない

• 結果として「点」の接点が増えるだけで、小さな成果に留まっている

といった状態に陥っているケースも少なくないのではないでしょうか。

もちろん、すべてに同じだけ投下するのは現実的ではありません。
重要なのは、「チャネルを増やすこと」そのものではなく、
可能性のあるチャネルを意図的に増やし、小さく試しながら当たりを見極めていくことです。

マルチチャネル化とは、やみくもに施策を増やすことではなく、
非連続成長につながる芽を、構造的に増やしていく行為だと言えます。

⑥.横断化　〜「追う」のではなく「届ける」〜

マルチチャネル化するだけでは十分ではありません。
施策や接点が増えるほど、顧客体験は分断されやすくなるからです。

そこで問われるのが、「増えたチャネルを、どう束ね、どう価値として届けるのか」という設計です。

接触回数が増えることで好意度が高まるとされるザイオンス効果は、
マーケティングや営業でもよく語られます。

ただし今のBtoBでは、「回数を増やすこと」そのものが価値になるとは限りません。（※一定のシークエンスの確保は必要ですが、過剰になれば逆効果にもなります）

重要なのは、なぜそこまでしてでも伝えたいのかという意思を、相手への敬意として「内容」と「接触の仕方」そのもので表現できているか、です。

横断化とは、「最も価値が伝わる届け方」を起点に、Why you / Why now を丁寧に伝えられる手段を選び直すこと。
そのために、SDR／BDRといった組織区分や施策区分など、社内都合の枠を越えて動ける状態を設計することです。

たとえば、Webセミナー参加者（SDR施策）に対して、架電やメールでは接続できなかった場合でも、「どうしても価値を届けたい」という理由が明確であれば、手段を変えて、BDR施策で用いられることの多い「お手紙」を送る、という選択も成立します。
それは接触回数を増やすための施策ではなく、価値の届け方を選び直す行為です。

この設計こそが、これからのインサイドセールスの価値になっていくのだと思います。

⑦.『今』、インサイドセールスに求められる役割の変化

ここまでを読むと、
「インサイドセールスが事業企画部門になるということ？」と感じるかもしれません。しかし、そうではありません。

事業企画が中長期・大粒度の戦略を描く役割を担うとすれば、
インサイドセールスは顧客接点の最前線で、小さく・早く・何度も試せる立場にあります。

だからこそ、何が商談や受注につながるのか、非連続成長の兆しを最も早く掴み、小さく検証し、当たりの芽を育てていける可能性を持っています。

言い換えれば、インサイドセールスは「商談を追う組織」から、
商談や受注が生まれやすい構造を、現場で高速に更新し続ける組織へと進化しているのです。

⑧.「チームの仕組み化」は「再現性」から「非連続成長への仕掛け力」へと進化する

こうした「小さく・早く試し、当たりを育てていく」役割を
インサイドセールスが担うようになると、もはや一人の責任者がすべてを設計し、監督しきれる範囲を超えていきます。

同じ10人のチームをマネジメントする場合でも、単一チャネルの業務を全員が担う状態と、マルチチャネルで役割が別れている状態とでは、マネジメントの難易度はまったく異なります。

マルチチャネル化・横断化が進むほど、成果を左右するのは個人の強さではなく、チームとしての設計力になります。

そのため重要になるのが、「誰が強いか」ではなく、
チームとしての仕組み化レベルをどこまで揃えられているか、という視点です。

これは、黎明期に重視されていた「再現性のための仕組み化」とは異なり、
非連続成長に向けた仕掛けを、同時並行で回し続けられるかに焦点を当てた仕組み化です。

これまでインサイドセールスにおける仕組み化では、教育の文脈で「個人スキルの評価軸」として語られることが多かったように思います。

これからは、個人ではなくチームとして、どれだけ試行錯誤を回し続けられる構造を持てているか。その仕組み化こそが、より重要になっていきます。

（近いうちに、インサイドセールスチームの仕組み化レベルを診断できる表も公開したいと思っています。）

⑨.SalesTechは「チャネル横断」で使う時代へ

チームとして試行錯誤を回し続けるには、人の工夫や気合だけでは限界があります。そこで重要になるのが、チームの試行錯誤を支える基盤としてのSalesTechです。

これからのSalesTechに求められるのは、「SDR専用」「BDR専用」といった縦割りではなく、チャネルや施策を横断して使えることだと考えています。

• SDRでもBDRでも使える

• デジタル接点でもリアル接点でも使える

• 新規リードでもハウスリストでも使える

こうした横断性が高いほど、チームの仕組み化と掛け算になり、単発では生まれなかった非連続的成長（勝ち筋の発見）にもつながっていきます。

この「横断的な組み合わせ」を、属人化させず、オペレーションとして具現化できるか。
ここが、これからのインサイドセールスの腕の見せどころであり、非常に面白いテーマだと感じています。

（※手前味噌になりますが）
弊社の提供するimmedioは、こうしたマルチチャネルでの横断的を前提に設計されたSalesTechです。

• マーケティングでのWebリード獲得や展示会活用、ナーチャリング施策

• インサイドセールスでの新規SDR、BDRアプローチ

• パートナーセールスでの3社間日程調整

• フィールドセールスでのクロージング活動

• カスタマーサクセスでの既存アップセル・クロスセル戦略など様々な用途

マルチチャネルで横断的に活用できるからこそ、AI時代において人間がクリエイティビティを発揮し、非連続成長を生み出すための武器になり得るのだと思います。

さいごに

2年前に「自分だったら電話に出ない」と感じた違和感は、
いまや現場の努力だけでは吸収できない構造の変化になりました。

「電話が繋がらない」という一見小さな現象は、
事業成長モデルそのものの前提が書き換わり始めているサインだったのだと思います。

これからのインサイドセールスは、
架電で商談数を積み上げる組織ではなく、連続的成長を土台にしながら、非連続成長の勝ち筋を探索し続ける組織へと進化していく必要があります。

そのために求められるのは、

1. 架電前提のKPI設計を見直し、架電に依存しない商談獲得チャネルを複数持つこと

2. SDR／BDRといった組織都合の枠を超え、「どうしても価値を届けたい」を起点に接点を設計すること

3. 個人の工夫をチームの仕組みに昇華し、試行錯誤を回し続けられる構造を持つこと

共通しているのは、 「目の前の商談を追いかけること」ではなく、
商談そして受注が生まれやすい前提条件そのものを設計し直すという発想です。

架電が繋がらない──現場では「つらい現実」として語られがちな変化です。けれど見方を変えれば、前提が書き換わり、やり方そのものを再定義できるタイミングでもあります。

immedioは、まさにその変化のど真ん中で、
「商談はどうすれば生まれるのか」
「顧客接点はどう設計されるべきか」
「インサイドセールスは事業成長にどう貢献できるのか」
といった問いに挑戦している会社です。

もしこの記事を読んで、
「インサイドセールスという仕事を次のフェーズに進めたい」
「営業に従事している人の役に立ちたい」
と感じた方がいれば、ぜひ一度お話しできると嬉しいです。

考える余地があり、試す余白があり、面白い。
そんな環境で、一緒にインサイドセールスの“次”を作っていける仲間をimmedioでは探しています！

immedio採用情報（Company Deck,採用ページ）