営業成績が悪いのは、本人の努力不足なのか？──売れない営業マンを責める前に、会社が考えるべきこと

「もっと行動量を増やそう」

「成果を出している人は、もっと努力している」

「結局、営業は本人のやる気次第だ」

営業の現場で、こうした言葉を耳にしたことはないでしょうか。

目標を達成できない営業マンがいる。

上司は面談を実施し、原因を尋ねる。

「何が足りなかったと思う？」

部下は答える。

「行動量が足りませんでした」

「準備不足でした」

「もっと頑張ります」

そして翌月も、同じ会話が繰り返される。

ここで、ひとつ疑問があります。

本当に、営業成績が悪い原因は本人の努力不足なのでしょうか。

もちろん、努力は必要です。

営業活動において、行動量や準備、顧客への向き合い方が成果に影響することは否定できません。

しかし、営業成績を本人の努力だけで説明しようとすると、組織が抱えている重要な問題を見落としてしまいます。

この記事では、営業成績が上がらない原因を個人と組織の両面から整理し、成果を再現できる営業組織をつくるための考え方を解説します。

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1. 営業成績は「努力」だけでは決まらない

まず、営業成績を構造的に考えてみましょう。

営業の売上は、単純化すると次のように表せます。

売上 ＝ 商談数 × 受注率 × 平均受注単価

この式を見ると、営業成績は少なくとも3つの要素によって決まっていることが分かります。

例えば、2人の営業マンがいたとします。

Aさんは月20件の商談を実施し、受注率が10%。

Bさんは月10件の商談を実施し、受注率が30%。

平均受注単価が同じなら、結果は次のようになります。

* Aさん：20件 × 10% ＝ 2件受注
* Bさん：10件 × 30% ＝ 3件受注

Aさんの方が商談数は多いにもかかわらず、Bさんの方が成果を出しています。

これは架空の例ですが、重要なことを示しています。

営業活動において、行動量と成果は必ずしも比例しないということです。

そして、さらに重要なのはここからです。

なぜ、Bさんの受注率は高いのでしょうか。

顧客の課題を深く理解しているからかもしれません。

提案のタイミングが適切なのかもしれません。

商談前の準備に違いがあるのかもしれません。

あるいは、担当顧客の購買意欲や予算規模が違うだけかもしれません。

つまり、数字だけを見ても、本当の原因は分からないのです。

営業マネージャーに求められるのは、成績の良し悪しを評価することだけではありません。

成果の差が、どこで、なぜ生まれているのかを説明することです。

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2. 「努力不足」という言葉が、営業組織の成長を止める

営業成績が悪い原因を努力不足と結論づけることには、大きな問題があります。

それは、原因分析がそこで終わってしまうことです。

「努力が足りない」

この言葉は、一見すると原因を説明しているように聞こえます。

しかし、実際には何も特定していません。

努力とは何でしょうか。

架電件数でしょうか。

商談準備の時間でしょうか。

顧客への提案回数でしょうか。

それとも、営業スキルを磨くための学習時間でしょうか。

具体的な行動に分解できなければ、改善することもできません。

例えば、受注率が低い営業マンに対して「もっと頑張れ」と伝えたところで、何を変えればよいのか分からないでしょう。

一方で、

「初回商談で顧客の意思決定プロセスを確認できていない」

「提案前に予算と導入時期を把握できていない」

「競合比較の場面で、自社の価値を十分に説明できていない」

という状態まで分解できれば、改善すべき行動が明確になります。

ここに、営業マネジメントの本質があります。

営業マネジメントとは、部下に努力を要求することではなく、成果につながる行動を特定し、実行できる状態をつくることです。

もちろん、必要な行動を実行しない本人の責任がなくなるわけではありません。

ただし、何を改善すべきか分からない状態で努力だけを求めても、成果の改善にはつながりにくいのです。

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3. 同じ会社なのに、なぜトップ営業と一般営業で成果が違うのか

ここで考えたいのが、営業組織における成果のばらつきです。

同じ商品を扱い、同じ価格で販売し、同じ営業資料を使っている。

それなのに、営業成績には大きな差が生まれる。

なぜでしょうか。

もちろん、担当顧客の条件や経験年数など、さまざまな要因があります。

しかし、それだけでは説明できない差も存在します。

例えば、トップ営業は顧客から「予算がありません」と言われたとき、どのように対応するのでしょうか。

一般的な営業マンは、

「予算が確保できたら、またご連絡ください」

と商談を終えるかもしれません。

一方、トップ営業は、

「予算がないというのは、今年度の予算枠が埋まっているという意味でしょうか。それとも、今回の施策に投資する優先順位が低いということでしょうか」

と確認するかもしれません。

この違いは、単なる話術ではありません。

顧客の発言をそのまま受け取るのではなく、意思決定の背景を理解しようとする思考の違いです。

そして、この思考には再現できる可能性があります。

ただし、トップ営業の発言をそのまま暗記させればよいわけではありません。

重要なのは、

「何を言ったか」ではなく、「なぜ、その質問をしたのか」を共有することです。

この判断基準まで組織に残すことができれば、営業ノウハウは個人の経験から、組織全体で活用できる資産へと変わります。

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4. 売れない営業マンがいる会社ではなく、売れる理由を説明できない会社が問題なのかもしれない

ここまでの話を、営業マネージャーの立場から考えてみましょう。

自分の組織に、圧倒的な成果を出している営業マンがいるとします。

その営業マンについて、次の質問に答えられるでしょうか。

「なぜ、その人は売れているのですか？」

「どの商談プロセスが、ほかの営業マンと違うのですか？」

「その違いは、ほかのメンバーにも再現できますか？」

「本人が異動・退職しても、そのノウハウは組織に残りますか？」

これらの質問に答えられない場合、営業組織は大きなリスクを抱えている可能性があります。

なぜなら、売上を生み出す仕組みが、会社ではなく特定の個人に依存しているからです。

これが、営業の属人化です。

属人化という言葉自体は、必ずしも悪い意味ではありません。

営業マンごとに強みがあり、独自の工夫があることは自然です。

問題なのは、成果につながった工夫や判断が、組織の中で共有・検証されていないことです。

例えば、トップ営業が退職した場合。

顧客情報はCRMに残っているかもしれません。

商談履歴も記録されているかもしれません。

しかし、

「なぜ、その提案が顧客に刺さったのか」

「競合に勝てた決定的な理由は何だったのか」

「失注しそうな場面で、どのように立て直したのか」

こうした判断の背景まで残っているでしょうか。

もし残っていなければ、次の担当者は同じ失敗と試行錯誤を繰り返すことになります。

営業組織にとって本当に重要なのは、優秀な人材を確保することだけではありません。

優秀な人材が生み出した知見を、次の成果につなげられる状態をつくることです。

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5. 営業成績が悪い原因は、5つに分解できる

では、営業成績が上がらないとき、具体的に何を確認すればよいのでしょうか。

私は、少なくとも次の5つに分けて考えることをおすすめします。

① 行動量の問題

そもそも、必要な顧客接点を確保できているでしょうか。

商談数が不足している場合、受注率が高くても目標達成は難しくなります。

ただし、単純に架電件数を増やすだけでは十分ではありません。

適切なターゲットに接触できているかも重要です。

② 営業スキルの問題

顧客の課題を把握する力、提案する力、意思決定を支援する力などに課題がないでしょうか。

ここでは、営業プロセスごとに改善点を確認します。

③ 顧客・市場条件の問題

担当する顧客の規模、予算、購買意欲、競合状況などが成果に影響していないでしょうか。

条件の異なる営業マンを単純に比較すると、原因を見誤る可能性があります。

④ 営業組織の仕組みの問題

成功事例や失敗事例は共有されているでしょうか。

新しい営業マンが成果を出すまでの教育体制は整っているでしょうか。

営業資料や商談ノウハウは、誰でも活用できる状態でしょうか。

⑤ マネジメントの問題

上司は数字だけでなく、商談の中身まで把握しているでしょうか。

部下の課題に応じた具体的なフィードバックができているでしょうか。

この5つを確認すると、営業成績の問題を本人の努力不足だけで説明することが、いかに不十分かが分かります。

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6. 明日からできる、営業成績を改善するための3ステップ

ここからは、実際の営業現場で使える改善方法を紹介します。

STEP1：成果を営業プロセスごとに分解する

まずは、売上という最終結果だけを見ることをやめます。

例えば、次の数字を確認します。

* 新規接触数
* 商談化率
* 初回商談から提案への移行率
* 提案から受注への転換率
* 平均受注単価

重要なのは、どの数字が低いかだけではありません。

なぜ、その数字が低くなっているのかを確認することです。

商談化率が低いのであれば、ターゲット設定に問題があるのか、アプローチ方法に問題があるのかを分析します。

受注率が低いのであれば、提案内容や競合比較、顧客の意思決定プロセスを確認します。

STEP2：成果を出している営業マンとの違いを調べる

次に、同じような顧客条件で成果を出している営業マンの行動を確認します。

ここで避けたいのが、トップ営業に「どうすれば売れますか？」と質問することです。

この質問だけでは、

「顧客の立場で考える」

「信頼関係を築く」

「事前準備を徹底する」

といった抽象的な回答になりがちです。

それよりも、実際の商談について聞いてみましょう。

「その質問をした理由は何ですか？」

「どの情報をもとに、提案内容を決めましたか？」

「顧客が迷っていたとき、何を確認しましたか？」

「今振り返ると、成果につながった行動は何ですか？」

こうした質問によって、成果の背景にある判断基準が見えてきます。

STEP3：成功事例を共有し、実践結果まで確認する

最後に、成果につながった行動を組織内で共有します。

ただし、成功事例を共有するだけでは不十分です。

ほかの営業マンが実践し、実際に成果につながったのかを確認する必要があります。

例えば、

「初回商談で意思決定者と導入時期を確認する」

という成功事例があったとします。

これをチーム内で共有し、実践した営業マンの商談結果を確認します。

成果が改善したのであれば、再現性のあるノウハウである可能性が高まります。

改善しなかったのであれば、顧客条件や実践方法に違いがなかったかを調べます。

このように、

成功事例の共有 → 実践 → 結果の確認 → 改善

という循環をつくることが重要です。

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7. AI時代の営業組織に必要なのは、努力を管理することではない

生成AIの普及によって、営業活動の効率化は進んでいます。

営業メールの作成、商談記録の要約、提案資料の構成案など、AIが支援できる業務は増えています。

しかし、ここで考えたいことがあります。

営業ノウハウが組織に蓄積されていなければ、AIに何を学習・参照させるのでしょうか。

もちろん、一般的な営業知識をAIから得ることはできます。

しかし、自社の商品がどのような顧客に評価されているのか。

どのような提案が受注につながったのか。

なぜ競合に負けたのか。

こうした自社固有の情報は、組織が記録・整理しなければ十分に活用できません。

今後、営業組織の競争力を左右する要素のひとつは、単にAIを導入しているかどうかではなく、AIや営業メンバーが活用できる知識を、どれだけ蓄積できているかになると考えています。

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8. ワザドリが目指しているのは、営業の成功を個人だけのものにしないこと

私たちが提供している「ワザドリ」は、営業組織における成功・失敗のナレッジを蓄積し、共有するためのサービスです。

営業現場には、さまざまな経験が存在します。

ある営業マンが工夫して受注につなげた商談。

別の営業マンが失注から学んだ教訓。

顧客から評価された提案方法。

競合に負けた理由。

こうした情報は、本来、組織全体の財産になるはずです。

しかし、実際には個人の頭の中や日々の会話にとどまり、十分に共有されないことがあります。

ワザドリでは、成功事例だけでなく失敗事例も蓄積し、営業メンバーによる実践や成功報告を通じて、ノウハウの再現性を可視化する仕組みを提供しています。

目指しているのは、トップ営業の能力を否定することではありません。

トップ営業の経験から組織全体が学び、次の成果につなげられる状態をつくることです。

営業の属人化に課題を感じている企業様向けに、無料相談も受け付けています。

▶ ワザドリ公式サイト

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まとめ｜営業成績が悪いのは、本当に本人だけの問題なのか

営業成績が悪いとき、本人の努力が不足している場合もあるでしょう。

しかし、それだけで原因を説明することはできません。

営業成績は、行動量、営業スキル、顧客条件、組織の仕組み、マネジメントなど、さまざまな要素の影響を受けます。

だからこそ、成果が出ない営業マンを責める前に、考えてみてほしいのです。

「なぜ、あの営業マンは売れているのか」

「その理由を、組織として説明できるのか」

「その成功を、ほかのメンバーにも再現できるのか」

営業組織の強さは、トップ営業が何人いるかだけで決まるものではありません。

一人の成功を、組織全体の成長につなげられるか。

そこに、これからの営業マネジメントの重要な役割があると考えています。

あなたの会社では、営業成績が悪いとき、どのように原因を分析していますか？

ぜひコメントで教えてください。

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