フードデリバリー「menu」終了報道で考えた、なぜ日本のデリバリーは“誰も儲からない”のか？

KDDI子会社の「menu」が2026年9月末をもってサービスを終了し、会社を清算することが発表されました。
menuというサービスはずっとクーポン連発していて、大丈夫かなぁと思っていたんですが、やはりダメでしたか。
それにしても、KDDIがやっていたんですね、意外。
少し前にはDoorDash傘下だった北欧から来たWoltも日本事業を終了しています。
Woltも当初はクーポン連発していた印象。
かつては賑やかだったフードデリバリー業界は相次ぐ撤退劇に見舞われています。

現在、国内の主要プレイヤーはUber Eats、出前館、そして韓国クーパン発のRocket Nowのほぼ3社。
しかし、彼らも決して順風満帆とは言えません。

さいたま市内に住むわが家でも、Uber Eatsのサービス開始当初にお得なクーポンを使って2回ほど注文したきり、すっかり使わなくなりました。
理由は明快です。
「店頭価格よりかなり割高であること」
そして、
「見知らぬ配達員が私物のリュックに商品を詰め、汗だくで運んでくる光景への衛生面での軽い抵抗感」
でした。
結局、頼むとしても昔ながらのバイクで自社配達をしてくれるピザくらいです。

「都心の一部を除けば、実質的には開店休業状態なのでは？」と感じるこの直感は、業界の数字や構造を見ても見事に一致しています。
なぜ日本のフードデリバリーはこれほど過酷で、誰も儲からないビジネスになってしまったのでしょうか。
その背景を深掘りしてみます。

市場は縮んでいないが「儲からない構造」

コロナ禍を経て、国内のフードデリバリー市場は2019年比で約2倍（8,000億円超）に急成長しました。
しかし、この数年は頭打ちの横ばい状態で、1兆円の壁を前に成長は鈍化しています。

問題は、利用がゼロになったわけではないのに「構造的に利益が出ない」点にあります。

• 1件あたりの極めて薄い採算： 客が2,000円の料理を頼んだ場合、加盟店からの手数料（3〜4割）とユーザーの配達料を合わせてもプラットフォームの手元に残る粗利は数百円。
  そこから配達員への報酬（600円前後）を支払い、さらに広告費やクーポン原資を引けば利益はほぼ残りません。
  

• 出前館の止まらぬ赤字： LINEヤフーグループの資本が入る出前館ですら、2026年7月期決算で最終損益を78億円の赤字へと下方修正。
  現金残高も年々目減りしており、毎年数十億円単位の赤字を垂れ流しながら耐え忍ぶ持久戦が続いています。
  

• Uber Eatsの寡占と消耗戦： 国内シェアはUber Eatsが約6割を握り、出前館が約3割。
  3位以下のサービスは最初から黒字化に必要な「規模の経済」を働かせることが困難でした。
  そこへRocket Nowが破格のクーポンと送料無料を武器に殴り込みをかけ、過酷な価格競争が再燃。
  KDDIがmenuを見切ったのは、この先の見えない消耗戦からの賢明な撤退判断だったと言えます。
  

「日本の住環境」と「清潔さへの期待値」という壁

欧米や中国・韓国と比べ、日本固有の環境も逆風となっています。

• 強力すぎるリアルな競合： 徒歩圏内にコンビニ、スーパーの惣菜コーナー、安価で旨い外食チェーンが密集しています。
  高い手数料を払ってまでアプリ経由で運んでもらう必然性が、諸外国に比べて圧倒的に低いのです。
  

• 「密度の経済」は都心部でしか成立しない： デリバリーの採算は「店舗の多さ×注文の密集度」で決まります。
  高層ビルや飲食店がひしめく東京の都心部なら回転率でカバーできますが、郊外エリアでは移動距離が伸び、配達効率が極端に悪化します。
  結果、配達料が高くなるか配達員が捕まらない悪循環に陥ります。
  

• 「ギグワーク配送」と日本人の衛生感覚のギャップ： かつての日本の出前は「店の制服を着た専属スタッフが、清潔な岡持ちで運んでくる」信頼の文化でした。
  だからこそ、私服のギグワーカーが私物バッグで運ぶスタイルに違和感や衛生面の不安を抱く消費者は少なくありません。
  「割高な料金を払っているのに、受け取り体験の満足度が低い」
  そうした感覚のズレが、定着を阻む大きな要因になっています。
  

配達員の減少と、現場の疲弊

「自由に高時給が稼げる」と人が群がったのはコロナ禍の特需でした。

配達員の平均時給（名目1,300〜1,400円程度）から、ガソリン代・車両維持費・事故リスク・待機時間を差し引けば、実質的な実入りは最低賃金と同等かそれ以下です。
近年は報酬単価の引き下げも相次ぎ、配達員はタイミーなどのスキマバイトや本業へと回帰しています。

配達員が減れば注文品の配送遅延やキャンセルが起き、愛想を尽かしたユーザーが離れるという負のスパイラルに拍車がかかっています。

今後の行方：「外食の出前」から「即配インフラ」へ

今後は、Uber Eatsの一強体制がさらに強まり、赤字が続く出前館の再編や身売りの行方が焦点になります。

また、各社とも「料理」の配達だけでは限界があるため、日用品やコンビニ商品の即配（クイックコマース）へ舵を切っています。
menuが最後にローソンと組んだように、既存の配達網をあらゆる商品のラストワンマイルに使い回さなければ生き残れません。
そして採算の合わない郊外エリアでは、配達エリアの縮小や実質的な値上げが進む「縮小均衡」が現実味を帯びてきます。

フードデリバリーブームとは、コロナ禍という異常事態を奇貨として、各社が巨額の資本力（クーポン）で無理やり需要を掘り起こしていた一種のバブルだったと言えます。

補助金の切れた平時に戻った今、残されたのは「割高な料金」「衛生や配達品質への疑問」「過酷な現場労働」というシビアな現実でした。
日常的な社会インフラとして日本全国に根付くには、解決すべき構造的課題がまだまだ多すぎるようです。

もちろん、都心の一部では「芸能人御用達」のようなニッチな高級・利便性サービスとして細く長く残っていくのかもしれません。
そして、もし全国規模のマス需要ではなく限られた層のニーズにとどまるのであれば、巨額のシステムと資本を抱えた大手プラットフォーマーはいずれ撤退し、かつての御用聞きのような個人事業主や、地域密着型のローカルサービスへと回帰していく未来のほうが、むしろ自然なのかもしれません。

＜了＞