「そのマーケティング投資は、いつ現金になるのか？」CFOとCMOが理解すべき新しい4Ps
「この施策で、来期の売上はいくら増えるのですか」。予算会議でCFOが尋ねます。CMOは市場と顧客の変化を語りますが、求められているのは具体的な数字です。両者は対立しているようで、実は同じ成果を追っています。違うのは、成果が生まれるまでの時間と、不確実性の捉え方なのかもしれません。
「その投資は、いくらの売上を生むのですか？」
ある企業の経営会議を想像してみてください。
マーケティング責任者が、翌年度の予算を説明しています。
新しいブランドキャンペーン、顧客との関係構築、デジタルサービスの改善、海外市場への進出。
どれも将来の成長には必要だと考えられる施策です。
しかし、財務責任者から質問が飛びます。
「その投資によって、来年度の売上はいくら増えるのでしょうか」
マーケティング責任者は答えます。
「ブランド認知度が上がり、顧客の選好が変わり、長期的な購買につながると考えています」
すると、次の質問が来ます。
「それは理解できます。しかし、具体的にいつ、いくらの利益が生まれるのでしょうか」
この瞬間、会議室には微妙な空気が流れます。
マーケティング側は、財務が短期的な数字ばかり見ていると感じます。
財務側は、マーケティングが投資効果を十分に説明できていないと感じます。
しかし、本当に問題なのは、どちらかの理解が間違っていることでしょうか。
むしろ、同じ企業価値を異なる時間軸で見ていることに、問題の本質があるのかもしれません。
財務は「確実性」を求め、マーケティングは「可能性」を扱う
財務部門にとって重要なのは、将来のキャッシュフローを合理的に予測することです。
投資に対して、いつ、どれだけの現金が戻ってくるのか。
利益率はどの程度なのか。
投資回収までに、どのようなリスクがあるのか。
こうした情報がなければ、企業は人員、設備、資金を適切に配分することが難しくなります。
一方、マーケティングが扱うのは、人間の行動です。
顧客が何を求めるのか。
どのブランドを信頼するのか。
何をきっかけに購入するのか。
そこには競合企業、社会情勢、技術変化、経済環境など、多くの要因が関係します。
今日の広告接触が、半年後の購買につながるかもしれません。
反対に、認知度が高まっても、購買には結びつかない場合もあります。
つまり、マーケティングは確率的な世界で活動しています。
もちろん、財務も不確実性を扱います。財務予測自体が将来を保証するものではありません。
両者の違いは、不確実性の有無ではなく、どの程度まで予測できることを前提に意思決定するかにあるのでしょう。
マーケティングは、未来のキャッシュフローの「種まき」と「収穫」である
ここで、マーケティングの役割を別の角度から考えてみます。
マーケティングとは、将来のキャッシュフローを生み出すために、種をまき、育て、収穫する活動である。
この考え方では、マーケティングの仕事は広告やキャンペーンの実施だけではありません。
将来の顧客を育てることも含まれます。
例えば、ECサイトで既存顧客にクーポンを配信する場合を考えてみます。
顧客は数分後に商品を購入するかもしれません。
売上が発生するまでの時間は短く、施策の効果も比較的測定しやすいでしょう。
一方、BtoB企業が展示会で新規顧客と接点を持った場合はどうでしょうか。
商談が始まり、製品が評価され、契約が成立するまでに数カ月、場合によっては数年かかります。
観光や航空業界でも似た構造があります。
旅行先としての認知形成、渡航先の比較、航空券予約、現地での購買は、異なるタイミングで発生します。
ブランドとの最初の接点が、将来の旅行や消費につながる可能性があります。
ここで重要なのは、種まきと収穫の時間差です。
種をまいた直後に収穫量を評価することは適切ではありません。
しかし、種をまけば何でも育つという保証もありません。
だからこそ、マーケティングには、投資の成果を時間軸に沿って説明する責任があります。
ブランドは、どのように企業の利益へ変わるのか
この関係を理解するうえで参考になるのが、Brand Value Chain（ブランド価値連鎖）という考え方です。
2003年にKevin Lane Keller教授とDonald Lehmann教授が示したモデルでは、マーケティング投資が顧客の意識に影響し、市場での成果を通じて企業価値につながる過程を説明しています。
マーケティング活動
↓
ブランドイメージ
↓
ブランドエクイティ
↓
顧客行動
↓
事業価値
この流れを考えると、マーケティング投資がすぐに売上へ結びつかない理由が見えてきます。
まず、顧客にブランドを知ってもらう必要があります。
次に、そのブランドに対して肯定的な印象が形成されます。
さらに、競合ブランドよりも選ばれやすくなることで、購買行動が変化します。
その結果として、売上や利益が生まれます。
ただし、この流れは自動的に進むわけではありません。
認知度が上昇しても、価格が競争力を失えば購入されない可能性があります。
ブランドへの好意が高まっても、店舗や販売チャネルに商品がなければ売上にはなりません。
企業価値は、マーケティング部門だけで生み出されるものではないのです。
商品開発、営業、店舗運営、顧客体験などの活動が連動して初めて、ブランドへの期待が実際の収益へ変わります。
したがって、ブランド価値を評価する際には、広告接触から購買までの各段階を測定する必要があります。
従来とは異なる「4Ps」でマーケティングを考える
マーケティングの4Psといえば、Product（製品・サービス）、Price（価格）、Place（流通・チャネル・場所）Promotion（販促・情報発信）知られています。
しかし、財務との共通言語をつくるためには、別の4Psも役立ちます。
それが、Prediction（予測）、Probability（確率）Possibility（可能性）、Potential（潜在力）。
これらは、将来の収益について、どの程度の確信を持てるかを整理するための分類です。
① Prediction：予測可能な収益
既存事業の売上を維持し、比較的高い確度で収益を見込めるマーケティング活動です。
例えば、既存顧客向けCRM、継続購入の促進、過去の実績に基づく販売施策などが該当します。
重要なのは、安定した収益を維持することです。
マーケティングを停止した場合に失われる売上を把握することも、投資価値の説明につながります。
② Probability：確率に基づく収益
過去のデータや検証結果から、一定の成果を期待できる活動です。
例えば、新規顧客獲得広告や、実績のある市場での販売促進などです。
顧客獲得単価、購買転換率、増分利益などを利用し、複数のシナリオから成果を予測できます。
財務が求めるリスクとリターンの評価にも比較的適しています。
③ Possibility：新しい収益の可能性
新規市場、新しい販売チャネル、サービス改善などによって、追加的な収益機会をつくる活動です。
例えば、これまで接点のなかった海外市場への進出や、新しい顧客セグメントの開拓などが考えられます。
過去のデータが限られているため、売上を正確に予測することは困難です。
ただし、小規模な実証実験によって、投資判断に必要な情報を増やすことはできます。
④ Potential：将来の成長余地
新しい事業モデルや顧客体験など、将来の市場構造そのものを変える可能性を持つ活動です。
既存事業の延長線上では評価しにくく、投資回収までに長い時間がかかる場合があります。
例えば、新しい顧客プラットフォームの構想や、従来とは異なるサービスの開発などです。
成功確率は不確実ですが、成功した場合の事業価値は大きくなる可能性があります。
重要なのは、この4分類を優劣の順番として扱わないことです。
企業には、予測可能な現在の収益と、不確実な将来の収益機会の両方が必要だからです。
短期ROIだけで判断すると、何が起きるのか
ここで、企業経営における一つの問題が浮かび上がります。
マーケティング予算を、短期的なROIだけで評価した場合です。
既存顧客向けのキャンペーンは、比較的早く売上につながります。
広告費に対して購入金額を測定することもできます。
そのため、経営会議では説明しやすく、予算を確保しやすいでしょう。
一方、ブランド認知の形成や新しい市場の開拓は、短期間で売上に直結するとは限りません。
すると、企業は測定しやすい活動へ予算を集中させるようになります。
短期的には合理的な判断に見えるかもしれません。
しかし、既存顧客への販売効率だけを高めても、将来の顧客基盤が拡大するとは限りません。
価格割引への依存が進めば、利益率が下がることも考えられます。
短期収益の最適化と、長期的な企業価値の最大化は、必ずしも一致しないのです。
ただし、ブランド投資だからという理由で、成果の説明を免除するべきではありません。
長期的な投資ほど、仮説、途中段階の成果、撤退基準を明確にする必要があります。
日本企業のマーケティング予算にも共通する問題
この考え方は、日本企業の予算編成にも応用できます。
例えば、年度ごとに前年予算と比較し、費用増加の妥当性を審査する企業を考えてみます。
この方式はコスト管理には有効ですが、新規市場への投資を評価するには十分でない場合があります。
新しい顧客を獲得するための投資は、最初の年度に費用が先行することがあるからです。
年度内の利益だけを基準にすると、将来の成長機会が過小評価される可能性があります。
一方、長期投資という説明だけで予算を確保することにも問題があります。
顧客の需要が存在しない事業や、検証されていない仮説に継続的に資金を投入する危険があるためです。
必要なのは、短期と長期を対立させない予算管理です。
今年の売上を支える施策。
来年の顧客獲得につながる施策。
3年後の新しい収益源を育てる施策。
それぞれを異なる評価基準で管理することが、合理的な投資判断につながると考えられます。
CFOとCMOは、予算の議論をどう変えるべきか
では、実際の経営会議では何を変えればよいのでしょうか。
一つの方法は、マーケティング予算を4Psに沿って分類することです。
例えば、マーケティング予算が年間1億円あるとします。
その予算を一括してROIで評価するのではなく、どの活動が現在の収益を支え、どの活動が将来の収益機会をつくるのかを明確にします。
PredictionとProbabilityに分類される活動には、売上、増分利益、顧客獲得単価などの財務指標を重視します。
Possibilityに分類される活動には、市場検証、顧客反応、事業化の判断基準を設定します。
Potentialに分類される活動には、段階的な投資承認と、仮説を検証するための目標を設けます。
さらに、各活動について、成果が発生するまでの期間を明示します。
重要なのは、すべての施策に同じROI基準を適用しないことです。
同時に、すべての施策が経済的価値と無関係でよいわけでもありません。
顧客行動が変化し、それがどのような収益や利益につながるのか。
少なくとも、その因果関係についての仮説を持つ必要があります。
また、長期的なブランド形成を経営上の投資として捉えることと、会計上の資産として計上することは別問題です。
例えばIFRSでは、企業が内部で形成したブランドは、原則として無形資産に計上できません。広告宣伝費についても、所定の基準に従って費用処理されます。
つまり、会計上は費用であっても、経営判断としては将来の収益形成に役立つ場合があるということです。
この違いを理解することが、財務とマーケティングの議論を深めます。
マーケティングが財務に求めるべきこと、財務がマーケティングに求めるべきこと
マーケティング担当者は、財務部門に対して、単にブランドの重要性を理解してほしいと求めるだけでは十分ではありません。
財務が理解できる形で、時間軸、期待収益、不確実性を説明する必要があります。
例えば、ブランド認知度が上がったという報告だけでなく、それが購入意向や実際の購買行動にどう影響しているかを検証します。
可能であれば、比較対象を設け、マーケティング活動によって追加的に生まれた成果を推定します。
一方、財務部門も、短期間で測定できる成果だけを投資価値の基準にしないことが求められます。
財務自身も、将来の市場環境や企業の成長性を推定しながら投資判断を行っているからです。
市場にまだ存在しない需要を育てる活動は、最初から確実な売上を約束できるものではありません。
だからこそ、マーケティングと財務は、予測が外れた場合に何を学び、次の投資判断をどう変えるのかまで議論する必要があります。
経営に必要なのは、不確実性をなくすことではありません。
不確実性を理解し、そのリスクに見合う投資を選択することです。
企業が本当に管理すべきものは、費用だけなのか
マーケティングは、単なる広告宣伝活動ではありません。
現在の売上を維持しながら、将来の顧客と収益機会を育てる経営活動でもあります。
財務が企業の資金を守り、投資効率を高める役割を担うなら、マーケティングは顧客との関係を通じて、その資金が将来どのような価値を生むのかを考える役割を担います。
どちらか一方だけでは、企業の持続的な成長を説明することは難しいでしょう。
企業が今日収穫している売上の多くは、過去の誰かが行った投資や意思決定によって生まれています。
そして、今日の投資判断が、数年後の企業の競争力を左右する可能性があります。
短期的な利益を重視することは、決して間違いではありません。
しかし、今日の利益を守るために将来の需要を育てる活動を削減し続ければ、やがて収穫できるものが少なくなるかもしれません。
反対に、将来の成長を理由に、成果が不明確な投資を続けることも合理的ではありません。
必要なのは、短期の成果と長期の可能性を、同じ経営戦略の中で管理することです。
そして最後に、企業の経営者やマーケティング責任者に問いかけたいと思います。
「あなたの会社のマーケティング予算は、今年の売上を収穫するためだけに使われているのでしょうか。それとも、5年後、10年後の顧客と収益を育てるためにも使われているのでしょうか？」
