「新人AI禁止令」が本当に奪ったもの

「この部門だけ、なんでこんなに違うんだろう」

昨年、AI推進担当として利用率データを眺めた日のことを、今でもはっきり覚えています。

3ヶ月間の試験運用を経て、全社の高活用グループは利用率82%に達していました。
70%の社員が業務効率化を実感し、一部の業務ではROI 1,500%という成果も出ていました。
（※筆者が2025年に直接担当したAI推進プロジェクトの実測値。守秘義務のため社名は非公開）
社員の利用意欲は79%を超えていました。

ところが、画面の中に1つだけ、30%を下回ったままの事業部がありました。DX推進を事業とする、あの部門が。

あの日から半年以上が経った昨日、ABEMA Primeで「新人に『AI使用禁止令』は是か非か？」という特集が放送されました。

いえらぶGROUPが新人エンジニアのAI利用を一時禁止し、基礎力を鍛え直したことで生産性が向上した事例が紹介され、言語脳科学者の酒井邦嘉教授は「ものを考える力を身につけるという、人間に一番大事な部分を手放している」と警鐘を鳴らし、ひろゆき氏は「能力がない人が使うとひたすら間違ったものが出てしまう」と指摘していました。

これらの意見は、一面では正しいと思います。

しかし、あの利用率データを見てきた私には、この議論に決定的に欠けている視点が見えています。

3ヶ月で利用率82%を達成した企業で30%を切った事業部

その事業部が行っていたこと。
調べてみると、答えはすぐに出てきました。

「新人研修中のAI利用禁止」

管理層のみで決議され、AI推進事務局への相談は一切なかったというその判断が、利用率をここまで押し下げていました。

AIを推進する立場が、社内でAIを禁じた日

皮肉なのは、その事業部がDX推進を事業とする部門だったことです。プログラミングやローコード・ノーコードで顧客の業務効率化を支援する立場にありながら、自社の新人にはAI利用を禁じていました。

理由は
「自分の力で実装してほしい」「AIが使えない現場も想定して」
というものでした。

この決定は、経営トップが

「AIでもっと早く良くならないか考えながら仕事をしてほしい」

と全社に向けて発信した直後に、事業部の管理層のみで決議されました。
AI推進事務局はおろか、経営陣は全く相談なしで現場の独断でした。

「禁止令」が壊したのは新人ではなく、組織全体だった

いえらぶGROUPの事例を改めて振り返ります。

他の方の記事でも紹介されています。
入社1年目のエンジニアにCursorとClaude Codeを渡して開発を任せたところ、コードレビューで830件ものコメントが発生しました。

新人の言葉は
「AIがそう実装してくれたので、正しいと思っていました」

確かに、これは問題です。

上司の和田氏はAI使用を約3ヶ月間停止し、公式ドキュメントを読む・設計方針を言語化させるなどの基礎トレーニングを行いました。

新人本人も「『コードが書ける』ではなく『考えて設計できる』感覚が身についた」と振り返っています。
個人教育としては、意味があったのでしょう。

しかし、私が現場で目にしたのは、もっと根深い問題でした。

禁止令の影響は新人にとどまりませんでした。

事業部全体に「ここはAIに否定的な組織だ」という空気が広がっていったのです。

データがそれを裏付けています。

その事業部からAI推進事務局への問い合わせ件数はゼロ。
活用事例の共有チャンネルへのエンゲージメントもゼロ。
AIに関する質問チャンネルへの質問もゼロ。

利用意欲が79%を超える社員がいるにもかかわらず、問題を指摘する声は水面下でそっと押しつぶされていたのです。

つまり、上司の方針に疑問を呈することができない空気が、すでに形成されていたのです。

これは「単なる不参加」ではありません。意図的な拒絶です。

実は、この現象を裏付けるデータがあります。

AIへの否定的感情（恐怖・不安）は「回避行動」を引き起こすことが確認されています。

管理層が発した1つのシグナルが、組織全体の回避行動を誘発する。
私が見たのは、まさにそれでした。

「禁止か許可か」という二択が、組織を止める

番組内で古川氏は、自身の仕事の8割をAIに任せていると明かした上で、「人間がやらないといけない仕事に集中できている感じがする」「責任の所在や問いを立てる起点の部分に人間が注力すべき」と語りました。

夏野も、AIによってエンジニアに求められるレベルが一段上がっているとの見解を示しています。

基礎力がなければAIの出力を検証できない。

これは事実です。

しかし、この議論には大きな飛躍があります。
「だから禁止する」という結論に至る前に、問うべきことがあるはずです。

いえらぶGROUPの事例が教えてくれるのは、「AI禁止が有効だった」ではなく、「設計方針の言語化・段階的フィードバック・説明責任の付与」が有効だったということではないでしょうか。

実際、一時的な利用制限後のルールは「AIによるコード生成OK、ただし『なぜこのコードか』の説明責任あり、そのままコミット禁止」です。

AIを遠ざけたこと自体が効果を生んだのではありません。

学び方の設計が効果を生んだのです。

であれば、「禁止か許可か」という二択を超えて、「どういう設計のもとでAIを使わせるか」を考えるのが、管理者の仕事ではないでしょうか？

管理層の姿勢が、AI浸透率を決定的に左右する

私が一連の経験から確信したのは、AI活用の成否を分けるのはツールの性能でも社員のリテラシーでもなく、組織文化だということです。

BCGの「AI at Work 2025」レポートが、これを明確に裏付けています。

経営層が強くサポートしている企業では、AIにポジティブな感情を持つ従業員が55%。一方、サポートがない企業ではわずか15%。同じツールを使っていても、管理層の姿勢だけで3.7倍の差が生まれます。

さらに衝撃的なのは、日本の従業員のうち「経営層が十分な指針を示してくれている」と感じている人がわずか11%しかいないという事実です。

私が担当した企業でも、まったく同じ構図でした。AI活用に積極的な部門では管理職自らが率先して使い、部門内での知識共有が活発に行われていました。問題の事業部では管理層が消極的な姿勢を示し、成功事例は無視され、情報共有は滞りました。

同じ会社、同じツール、同じ研修。違ったのは、管理層の姿勢だけでした。

McKinsey（2025）はこれを「リーダーシップの慣性（inertia）」と呼んでいます。AIスケール化の最大の障壁は、従業員の抵抗ではない。リーダーが動かないことです。

育たない責任をAIに押し付けていると、優秀な人材から先に離れていく

「AIに頼ると人が育たない」

この声自体は理解できます。でも、こう問い返したいのです。

AIを使って人が育たないとしたら、それはAIのせいなのでしょうか。

AIを前提とした育成の仕組みを設計していないこと。AIの出力を検証するための思考力を鍛えるカリキュラムを組んでいないこと。AIを「禁止するか許可するか」の二択でしか考えていないこと。

それは、教育設計を担うトップと管理者の責任です。

そして、このツケは「人材」として跳ね返ってきます。

IDEATECHのZ世代就活生調査によると、生成AI活用環境を重視して企業を選ぶ新卒は58.2%。AI活用環境への不満で内定辞退した割合は**10.5%**に上ります。

さらにITmedia（2026年3月）の報道では、企業のAI禁止ルールを無視して就活中にAIを使った学生が64.6%。

AIネイティブ世代にとって、「AI禁止」は「この会社は時代遅れだ」というシグナルです。優秀な新卒ほど、そのシグナルを敏感に読み取って、別の企業を選びます。

AIがある前提で人を育てた組織が、数年後に圧倒的に有利になる

番組の中でひろゆき氏は「今はAIのミスが多いが、全てにAIを挟んだ方が便利で安全だよねという時代になると思う。この議論も過渡期だからこそ」と語っていました。

その通りだと思います。だからこそ、この「過渡期」にどういう組織文化を醸成するかが、数年後の明暗を分けます。

「新人にAIを禁止すべきか」という問いの立て方自体が、すでにずれています。

本当に問うべきは、「AIがある時代に、どう人を育てるか」です。

いえらぶGROUPの事例が教えてくれたのは「禁止」の有効性ではなく、「設計方針の言語化」「段階的フィードバック」「説明責任の付与」という育成設計の重要性でした。

禁止するのではなく、どう使わせるかを設計する。そのために、経営者と管理者がやるべきことは3つあります。

1. 「なぜこの判断か」を説明させるルールをつくる

AIの出力をそのまま使わせるのではなく、「なぜこのコードか」「なぜこの提案か」を言語化させる。これがいえらぶGROUPの解禁後ルールであり、基礎力とAI活用を両立させる設計です。

2. 管理層自らがAIを使い、率先してシグナルを出す

BCGのデータが示すように、管理層が積極的な企業はAIポジティブ感情が3.7倍高くなります。「使え」と命令するのではなく、「自分もこう使っている」と見せること。それが最も強いシグナルになります。

3. 禁止ではなく「育成の設計」を事務局と一緒につくる

部門単独で判断せず、AI推進事務局や人事部門と連携して育成カリキュラムをつくる。私が見た失敗は、管理層が事務局への相談なしに独断で禁止を決めたことから始まっていました。

この判断が、数年後の組織を決める

禁止令が奪うのは、新人の成長機会ではありません。

組織全体のAI文化です。

その判断の責任は、ツールではなく、組織のトップと管理者にあります。

BCG（2024）の調査でも指摘されている通り、AI導入の課題の70%は技術でなく「人とプロセス」の問題です。
禁止するかどうかを議論している時間は、もうありません。

「AIがある時代に、どう人を育てるか」

その問いに向き合う覚悟が、経営者と管理者に問われています。

私はそう確信しています。

「自分の会社でも同じことが起きているかも」と感じた方。

気づいた時には、AI活用で先行した企業との差は取り返せない段階になっているかもしれません。

「うちの組織でも同じことが起きているかも」と感じた方は、お気軽にご相談ください。