産業再生機構 冨山和彦氏が語る日本企業の病理と処方箋

1960年ごろ、私が生まれて以降ですね、そこからは大量生産、大量販売の時代。改善や改良が大事にされ、欧米に追いつけ追いこせでキャッチアップするということでやってきました。それで、欧米に追いついき追いこした、ジャパンアズナンバーワンなどと言っていたら、結局、日本の成功モデルはすでに古びてしまっていた。

そもそも、日本式企業の仕組み、つまり終身雇用や年功序列といった高度経済成長期に作られた会社の仕組みは、ネットワーク化が始まった1990年代で終わっていなければいけないものでした。それが、30年も引きずって今日に至ってしまったのは、会社の仕組みに合わせて社会保障を含めた社会全体のシステムが作られていて、違うシステムに移行できなかったからです。

産業再生機構は、41の企業グループを支援しました。支援対象を決定する際には、デューデリジェンス、 つまり会社の資産や経営の状態を詳しく調べます。支援をした会社は41でしたが、実はその倍以上、100以上の会社のデューデリジェンス、すなわち健康診断を我々は行いました。

何らかの打診だけで終わった会社は実はさらにその倍以上になります。デューデリジェンスが終わると処方箋を書くことになります。このくらいに債務を圧縮する必要があると銀行に突きつけなければなりません。企業に対してはこの事業は将来性がないので売却撤退するべきだ などかなりの外科手術的な提案をします。さらに言えば多くの場合、会社を窮地に落とし入れた経営人は替わらねばならないという処方箋になることがほとんどでした。

100以上の会社のデューデリジェンスをし、処方箋を書きましたがその処方箋について銀行と対象企業の経営者の両方から承諾いただけたのが41件しかなかったのです。一番多かったのが経営者自身が支援の依頼を取り下げたケースでした。どうして会社が窮地に陥ったのかを 顧みることなく、経営者は自らのポジションに 文字通りすがりついたのです。

こうした歪みを生んだ背景の一つが会社幕藩体制における人材登用育成システムだと私は考えています。大きな会社があり、その下に中小企業が下部構造として存在する。真ん中に幕府のように政府がある。ここでは学歴が重視され、年功序列、終身雇用の名門企業群が経済を引っ張っていく形になっています。

最大の問題は、この体制による繁栄が30年余り続いたことにより、経営人材の選抜育成の仕組みが、予定調和型に陥ってしまったことにあります。環境の変化に関係なく会社幕藩体制のあるべき姿に合わせて誰もが行動してしまったのです。旧来のシステムの中から、お行儀の良い優等生が選抜され、その後優等生リーダーたちは旧来のシステムとその中で形成された既得権構造を否定できない。

株式会社も社会体制も、そもそもそれを使いこなす人間様が、よりよく生きるための道具にすぎません。我が国における20世紀型の社会システムも経営モデルも同様です。その関係が繁栄の惰性の中で逆転していたのかもしれません。

これこそが日本の環境不適応、機能不全の要因の一つになったのではないかと私は見ています。そして、企業は何のために存在しているのか、真のリーダーはどのようにして選ばれるのかさえ体制の予定調和の中で本質が忘れ去られてしまったのではないでしょうか。

日本企業の根幹的な競争力は、多くの場合、マネジメントの優秀性ではなかったように思います。現場の強さにこそあったのです。 しかし、社会の上部構造の脆弱化を放置していると、現場力という根幹の競争力を食いつぶしてしまいます。

産業再生機構での4年間、私は経営の難しさ、怖さを嫌というほど思い知らされました。だからこそ、経営力の大切さ、経営人材の重要さも痛感させられたのです。

今、世の中心を担っている私たちの世代は、自らも含めて脆弱化した経営人材を作り直していく、あるいはもう一度鍛え直せるような社会の仕組みを作っていかなければなりません。21世紀的な脈絡における経営人材の再生、そして真の意味での日本企業の経営力の再生。 それがなされて初めて日本経済は21世紀モデルへとバージョンアップできるのです。