技術は陳腐化する。「通す力」は陳腐化しない。｜40代エンジニアが役員会議を突破した企画書の書き方
はじめに
この記事は、20代の若手には少し早い話です。
40代。技術力には自信がある。
それなのに、自分の開発アイディアだけがなぜか通らない。
金曜の夜、市場不具合の水平展開資料を一人で作りながら
「俺は敗戦処理をするために技術者になったのか」と思ってしまう。
——そんな人にだけ向けて書きます。
先に結論を言います。
企画が通らない原因は、技術力ではありません。
評価者の言語に変換していないことです。
今回は一時期経営危機に陥ったマツダが革新的なスポーツカー「RX-8」を開発した経緯を紹介し、エンジニアが経営陣からのGOを勝ち取るノウハウを共有します。
１．なぜ「技術的に正しい企画」ほど、採算性で落とされるのか
技術者と経営者では、そもそも"良い"の判定基準——OSが違います。
同じ仕様書を見ても、技術者は「この方式は美しい」と読み、経営者は「これは何年で回収できるのか」と読みます。
評価軸が違うのだから、技術的な完成度をいくら上げても評価は上がらない。 つまりあなたの企画は否決されたのではなく、そもそも開かれていなかったのです。
例えるならあなたはWindowsで完璧なファイルを作り、それをMacに渡していただけ。 壊れていたのは、ファイルではなく変換工程のほうです。
では、どうすれば開いてもらえるのか。
言葉が一切通じない状況から、扉をこじ開けた技術者たちがいます。
２．「ゴキブリ計画」と呼ばれた技術者たちは、何を"翻訳"したのか
90年代後半、経営危機からフォード傘下に入ったマツダ。
技術者たちに非情な通達が下ります。
「収益に寄与しないロータリーエンジンの新規開発は凍結する」
自分のキャリアと一蓮托生だったプロジェクトが、一枚の通達で消える。その絶望は計り知れません。
それでも彼らは非公式の開発を始めました。
社内では「ゴキブリ計画」と揶揄されたと語り継がれています。
冷ややかな視線の中で試作とテストを重ね、迎えた役員試乗会。 持ち込まれた試作車の走りは次元が違い、彼らは承認を実力でもぎ取りました。
さらに「4ドア・4人乗りであること」という無茶な条件が続きます。
邪道だと匙を投げず、彼らは観音開きドアという答えを出した。
名車『RX-8』です。
注目したいのは、彼らが議論で勝っていないことです。
企画書を厚くしたわけでも、熱意を語り直したわけでもない。彼らがやったのは、伝達手段そのものの変換でした。図面で伝わらないなら、ハンドルを握らせる。役員が唯一読める言語——「体感」に翻訳したのです。
4ドアの条件も同じです。彼らは条件と戦わず、「台数を取れる形にしろ」という経営の要求を、観音開きという技術の答えに翻訳して返した。
情熱だけでは、扉は開きません。情熱を、相手が読める形式に変換したときに開くのです。
※こちらは昔自分が読んでいたマツダの復活劇の本です。
３．「採算が取れるわけがないだろう」──反論すら、もらえなかった
ただ、私たちの多くは試作車を持ち込めません。持っているのは会議室と、一枚の企画書だけです。
私にも同じ景色があります。
「こんなに高額な投資をして、採算が取れるわけがないだろう」
議論にすらなりませんでした。
資料を抱えて席に戻る数メートルが、やけに長かったのを覚えています。
その夜、家で企画書をもう一度開きました。
何度読んでも、技術的には正しい。正しいのに、通らない。
正しさが役に立たない世界がある。
40歳を過ぎて、私は初めてそれを知りました。
転換点は、後日の先輩の一言です。
「お前の話、何がすごいかは分かった。でも、いくら儲かるのかが1ミリも分からなかった」
思い当たりました。
開発会議で、PMたちは平然と数字と回収年数から話し始めていた。
技術の凄さを語るのは、その後だった。
——順番が、逆だったのか。
４．技術を「経営の言葉」に翻訳する
私がやったのは、置き換えだけです。
「世界初の方式です」→「競合が追いつくまで2年かかります」
「精度が10倍です」→「顧客の検査工数を◯%削減できます」
「開発に3年かかります」→「2年で回収し、3年目から利益が残ります」
そして企画書の1ページ目を、こう書き換えました。
年間売上20億円、営業利益3億円。投資回収期間（PBP）は2年。
技術の説明は、全部この後ろに下げました。
①事実
市場規模を「たぶんこれくらい」で書いてはいけません。
私は営業の受注データを当たり、既存顧客の実数だけで積み上げ直しました。
推定した数字は反論されます。実数は否定できません。
②翻訳
かつての私は、1ページ目に「工数40%削減」と書いていました。
技術者としては誇るべき数字です。
でもそれは、開発部門の中でしか通用しない通貨でした。
Before： 技術の優位性
After： 利益とPBP
同じ企画書です。並べ替えただけです。
③外堀
1ヶ月かけて通しました。資料を直したのは数日です。
マネージャーに一人ずつ説明して回る
社長を含む役員数名に事前に感触を確認し、出た指摘を資料に反映する
反対意見を想定して用意する（誰がどこに反対するかは、もう分かっています）
当日、反対意見は出ました。すべて想定内でした。
印象的だったのは、基本的な質問が一つも出なかったことです。
聞かれるはずの質問は、その1ヶ月で全部消えていた。
会議は、決めるためだけの場になっていました。
まとめ｜技術は陳腐化する。「通す力」は陳腐化しない。
一度この型を手に入れると、次からは説得コストがほぼゼロになります。
私は同じ型を使い回しているだけです。
20代で必死に覚えた方式は、いまや誰も使っていません。
技術のトレンドは5年で入れ替わる。
でも「通す力」だけは、10年前に覚えたものが今日も使えています。
これが、40代が唯一積み上げられる複利です。
やがて若手が「どうすれば通るんですか」と相談に来る。
その瞬間、あなたの経験は持ち出し可能な資産に変わります。
会社の名刺を外しても、これだけは持っていける。
40代からの本当の武器は、技術そのものより、技術を通す力のほうです。
【今日の小さなミッション】
明日、営業担当に一つだけ聞いてみてください。
「うちの製品、お客さんに一番喜ばれてるのはどの場面ですか？」
その答えが、あなたの翻訳辞書の1行目になります。
技術の価値は、顧客の言葉に変換された瞬間に、初めて金額になるからです。
【役員会議を通す企画書 7項目チェック】
□ 1ページ目に「いくら儲かるか」が書いてあるか
□ 回収年数（PBP）を明記しているか
□ 市場規模を既存顧客の実数から積み上げたか
□ 技術説明を、金額の後ろに置いたか
□ 競合が追いつくまでの年数を書いたか
□ 会議前に、営業・品証の同意を取ったか
□ 反対しそうな人に、事前に一度説明したか
保存して、次の企画書のときに開いてください。
刺さる箇所が一つでもあったら、スキを押してください。
「同じ景色を見ている人が、ここにもいる」という合図として受け取ります。
そして、もし覚えていたら。
あなたの企画が落ちたとき、役員に言われた一言を、コメントで教えてください。
技術を通せずに悔しい思いをした人の話を、これからも書いていきます。
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