みんな頑張っているのに、「結果」が出ない

　チームでも、もう少しサイズの大きい事業運営でも、どちらもにでもあてはめられることとして、「みんな頑張っているけど結果が出ていない」という状況がある。

　個々人のどこかにサボタージュが起きているわけではない。むしろ、一人一人と話してみると、実に懸命に最善を尽くそうとしているのが見て取れる。手を抜いてやろうなんて人はいない。多少、経験が不足していて、回っていない箇所になっているところは確かにあったりする。ただ、そこに目をつけて、集中的にテコ入れをしようとしたとしても案外効果が感じられない。

　とにかく全体としての結果が奮っていないものだから、改善を考えようとする。もちろん課題は沢山ある。要件をWHYからまとめられる人がいない。何をどう作るかをまとめあげていくプロセスが何となくになっている。そもそも開発の手が足りない。経営寄りからの唐突なプレッシャーなど。

　しかし、どこに改善の焦点をあてるべきか決めきれない。何となく大きそうな課題あるいは、手がつけられるものから着手するが、日常の仕事が溢れかえっていたり、トラブルも随時起きたりするから、なかなか改善に集中する流れも作れない。

　というような状況があるのは珍しい話ではない。度合いの差はあれ、ほとんどの現場、組織にあてはまってしまうのではないだろうか。課題を感じていたり、一部捉えられていたりするが、少しも突破できていない。そういう感じが半年、一年も続いてしまえば、「まあこんなもんか」と諦めもつく。

　そうなると問題はじわりじわりと影響を深く及ぼしていく。ビジネス的な結果、期待との距離がますます広がっていく。日々の管理が細やかになり、気持ちが挫けたメンバーから去っていく。現状をより良く変えよう動きからさらに遠のいてしまう。すでに、立ち戻れないデッドエンド・ジャーニーは始まっている。

　そうなる前に、手を加えたい。まずは、あえて「断面」を置くことから始めよう。先に述べた通り、

「個々で出来ることはやっている（つまりすでに目一杯気味）」
「でも、うまくいかない現状課題がいくらでも転がっている」
「どこから手をつければいいかわからない」

なので、具体的な取っ掛かりを見つける必要がある。

　ところが、構造的な問題は入り組んでいて、「入り口」が見つけにくい。そこで「時間」を用いる。つまり、1週間とか、1ヶ月、場合によって3ヶ月という時間断面を置いてみて、どういう結果が現れてくるかをみる。

　事業やプロダクトとして目指している目標に対して、断面結果がどこまで届いているのかをみるのだ。そうすると、アウトカムはもちろんのこと、アウトプットもろくに思い通りになっていないことが見えてきたりする。

　例えば、新規の顧客を増やすことを至上命題に置きながら、そもそも未顧客にタッチするような施策が1ヶ月のうちでほとんど打ててない。他の「どうしても」と呼ばれる事案に手を割いている。繰り返しだが、手を抜いているわけではない。むしろ、「未顧客とは誰のことなんだ」とか「未顧客の最初のニーズは何か」とか、当然に捉えるべきことに目を向けている。必要な検討であり、動きだ。しかし、断面結果としては成果に全く届いていない。

　ここで、問題は、「考えすぎで手を動かしていない」ということではない。結果的にはもちろんそうなのだが、その評価で止まってはいけない。本当の問題は、「"この検討、動きは、いつ、どのようにして成果に辿り着くのか" について誰も考えていない」ということなのだ。

　単純に「手を動かせ」では、対処療法にしかならない（実際のところ、「すでに目一杯気味」なのだからすぐに詰まる）。どうすれば、自分たちの状態に気づき、適時適した手が打てるのか。その「構造」を自分たちの運営、モノづくりに埋め込むことが必要なのだ。

　この気づきへのきっかけが、「断面を置いて観る」ということになる。「それって、評価指標、KPIのことでしょう。うちは普通に置いているんだけど？」という声もきっとあるはず。事業やプロダクトの結果を測るための正しい指標は置けている。しかし、その結果を生み出すために必要な「自分たちの動きと繋がる指標」が置けているかどうか。この指標は「外」から聞きつけて、ただ持ってくるだけでは機能しないところがある。自分たちの事業運営やモノづくりの実際とその環境、状況を踏まえた上で特定する必要がある。

　だから、「断面」を置いてみて、何が「構造」として詰まっているのか遡り、「自分たちの動き」に帰結させるのだ。「断面を置く」とは、自分たちをみるための「観測点を置く」とも言えるだろう。観測点が置ければ、改善はようやく「誰を直すか」ではなく、「どの構造に手を加えるか」に向かう。デッドエンド・ジャーニーから引き返す最初の一歩は、そこにある。