人材育成か？利益最大化か？赤字店のコスト削減を、新入社員に任せた話

こんにちは、ポケヌシです！ （自己紹介はこちら）

今日は人材育成に関する話です。

赤字店に店長として着任したとき、人件費の改善をチームでいちばん経験の浅い社員に任せたことがあります。そう、新入社員にです。
もしかしたら正社員の少ない飲食店では割と見る光景かもしれませんね。

当時、人件費の数字は社内で全店舗に共有されていました。改善が遅れれば、毎月堂々と槍玉に上がります。実際に上がりました。笑
上からは「人件費を下げろ。他の店も下げている」と言われ続けて、僕はその間ずっと「承知しました」とだけ返していました。

数字が下がるまで3ヶ月かかりました。
その3ヶ月は、僕にとっては想定内でした。

今日はこの話を軸に、僕が人材育成でいちばん大事にしていることを書いてみます。 一言でいうと、部下の失敗と成功は、設計できるという話です。

全部教えてから、任せる

「任せる」というと、あえて教えずに自分で考えさせるスタイルを想像するかもしれませんが、今回の話はその逆です。

ロジックは全部教えました。管理のフォーマットも渡したし、「こういう手もあるよ」というアクションの具体サンプルまで先に見せています。全体像も手順も、教えられることは全部教えてから任せました。

実際、人件費の管理って仕事としては割とシンプルなんです。妥当な売上の予測を組んで、過剰に人をシフトに入れない。あとは前日までと当日の売上を見ながら、その日その日で調整を入れていく。毎日数字を追って、半日ごとに売上と人件費を見比べる。やることは明確です。

じゃあ何が難しくて、何を任せたのか

ひとつは、売上が生き物だということ。めちゃくちゃ売れる日もあれば、まったく売れない日もある。完璧には読めません。その揺れの中でコントロールし続ける部分は、座学では身につかない。

もうひとつが人の感情です。 シフトに入っている人を「暇だから」と早めに上がってもらうのは、そんなに簡単な話ではありません。みんな働きたくて、お金が欲しくて入っています。しかもアルバイト主体の店では、究極的にはみんな、店の利益なんて関係ないですよね。

その人たちに店の現状をどう認知してもらうか。どう巻き込むか。どう結果につなげるか。ロジックとフォーマットは渡せても、ここは本人が現場で向き合うしかない。

売上が生き物である前に、人間も当たり前に生き物です。生き物という変数を相手にする以上、実際にやってみるしかないと思っています。

要求水準は下げない

ここは重要かもしれません。

目標数値ははっきり伝えました。期限は「今月中に改善」。育成だからゆっくりでいいよ、ではありません。店長がやるなら1ヶ月で改善すべき数字なので、本人への要求もそのままです。実際、本人も1ヶ月での改善を目指して動いていました。

一方で僕は内心、「3ヶ月くらいはかかるだろうな」と見ていました。でもそれは言いません。「3ヶ月でいいよ」と言った瞬間に、それは本物の仕事ではなく練習問題になってしまう。

プロの水準を要求したまま渡して、届かない経験も含めて本人のものにする。失敗を設計するというのは、ハードルを下げることではなくて、届かない期間に潰れないよう、本人には見えないところを整えておくことだと思っています。

「見守る」の中身

とはいえ、ただ祈って待っていたわけではないです。

数字は僕も毎日追っていました。本人がどんなアクションを取って、スタッフとどんなコミュニケーションを取っているかも、すぐそばで見ていました。任せた領域で起きていることは、全部把握しておく。そのうえで、口を出さない。待つ。このセットだと思っています。

そして週次と月次でヒアリング。 何をしてうまくいったのか。いかなかったのか。次はどうしたらいいと思うか。

答えは言いません。代わりに、本人のアクションを一緒に分解します。「削れなかった」で終わらせず、どの日の、どの時間帯の、どの判断だったのかまで割っていく。関与の細かさは相手の性格に合わせて変えます。1から10まで手取り足取りはやらない。でも放置もしない。

自分でやれば一瞬です。口を出してしまう方もいるんじゃないでしょうか。そして実際にそれで人が育つ例もあります。それはその部下が、「背中を見て成長できる」タイプだった場合です。

そうでないタイプはそれでは育ちません。こと「学び」においては、経験・実践が占める割合は非常に大きいものです。

そして、心理的安全性も重要です。
失敗しても、それは上司が織り込み済み・設計済みの失敗であること。
本人が安心してチャレンジできる環境を整えることは非常に重要です。

もちろん僕も部下に任せた以上、上からの注意は僕までにとどめましたし、未達を理由に責めることはしませんでした。

転機は、数字が「自分の結果」に見えた瞬間

変わり目は、はっきりありました。

自分の行動を変えたら、数字が動いた。それが本人にも見えた瞬間です。

人件費などは、結果が数字で正直に出ますよね。失敗の原因も成功の原因も、ずっと本人の言葉で言語化させていたので、「自分が行動を変えたから結果が出た」という実感がそのまま自信になります。
僕がやったのではなく、本人がやった。

正直に書くと、成功が出やすいような誘導はしていました。転んでいい方向にしか転べないように、見えないところは僕が固めてもいた。
それを操作っぽいと感じる人もいるかもしれません。
でも僕は、これは任せた側の責任の持ち方だと思っています。適切に成功体験を積ませる。

裏側の帳尻

「で、その3ヶ月、店の利益はどうしてたの」という話です。ここも大事なところですよね。3ヶ月耐えられないという場合もあります。

同じ期間、食材原価を大幅に改善させていました。人件費という単品の数字だけ見れば悪い。でも店全体のPLでは可能な限り釣り合いを取っていた。年間予算に対しても、最悪どのタイミングで僕が介入すれば戻せるか、事前に確実な計算をして「失敗の予算」を見極めていました。

つまりこれは、育成のために利益を犠牲にした話ではありません。育成に投資できる余力を先に計算して、その範囲でやった話です。ここを読み違えると、ただ数字の悪い店長になります。

じゃあなぜ、その狙いを途中で上に説明しなかったのか。 説明しても、その時点では相手にとって「僕の話を信じるか信じないか」でしかないからです。

もちろん、説明すればある程度信頼してもらえたと思います。
でも、ビジネスである以上それだけでは弱いと思いました。

だから、必ず結果を持っていくと決めていました。

評価面談での答え合わせ

期末の評価面談で、初めて全部話しました。

自分の評価を下げてでも、この社員には本物のPLで失敗をさせたかった。3ヶ月目以降はクリアしているし、年間でも大幅達成します。だからあえてやりました、と。

評価はすでに確定した後です。僕の評価は変わらず、その期の賞与は実際に数十万単位で下がりました。上司は「なるほどね」と半分感心しつつ、「それでも今は利益が欲しい」とも言っていました。立場を考えれば、それはそうだと思います。笑

それでも僕は、あの期の自分の評価を取りにいくより、評価を落としてでもあの部下の成長に投資するほうが、会社にとって中長期的に有益だと判断していました。

その部下はその後、同期の中でいちばん早く昇進しています。 年間の数字も、宣言どおり大幅達成で着地しました。数字を作ったのは僕ではなく、その部下本人です。

もちろん、その部下の努力が一番重要だったことは言うまでもないことですね。

人材育成で飯は食えない、のか

最後に。

「人材育成で飯は食えない」という言葉があります。気持ちは分かります。育成にかけられるコストは、会社の戦略とフェーズ次第です。何がなんでもキャッシュを確保したい時期もあれば、競合との兼ね合いで出店を最優先すべき局面もある。いつでも育成を最優先にしろ、と言うつもりはありません。僕自身、あのときは「店全体のPLを守れる範囲で」という条件付きでやっています。

ただ、順番が逆だと思うんです。 飯が食えるようになる人材を育てることが、人材育成の仕事です。育成と利益は対立項ではなくて、育成は少し遅れて利益になって返ってくる。今回の場合、そのラグは3ヶ月でした。

逆に、目先の利益だけを追い続けた組織がどうなるかは、わりと型が決まっています。後継の人材がいない。仕組み化されていない。極端な属人化が進んでいる。そういう組織的な負債が静かに積み上がって、いざ更なる拡大というフェーズで動けなくなる。僕はこれを現場で何度も見てきました。

ちなみに僕は、利益が最重要だと理解しています。資本主義社会の中で、売上、利益がなければただの慈善事業です。慈善事業をしようと言っているわけではありません。

広告や設備に投資するのと同じです。
一方で、「人への投資」は回収予測が非常に難しい。
だからこそ、「再現性のある人材育成ができることには価値がある」と思っています。

今はAIもあって、数字の分析や手順書の作成も簡単になりました。
でも、「人」の難しさは変わっていない。
むしろ、少し難しくなったような気もします。

部下がいる人は、よかったら一度だけ考えてみてください。
その人の次の失敗は、転んでもいい場所に置いてありますか？

それではまた、ポケットから🐈‍⬛
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