ゆで太郎システムの社長の池田智昭さんによれば、ゆで太郎では従来、朝に大鍋でダシを取り、寸胴へ移して冷ました後、営業前にもう一度温め直していました。しかし、この手間のかかる作業を見直せないかと考えていたところ、市販のダシパックをヒントに新たな方法を開発。鰹節などを細かい粉末にしてパックに詰め、９５度のお湯で５分ほど煮出すだけで十分なダシが取れるようになったそうです。これにより、これまで４０分かかっていた作業がわずか５分に短縮されただけでなく、作り置きのときのように香りが飛ぶこともなく、高い品質を維持できるようになったとのことです。

ゆで太郎システムの社長の池田智昭さんによれば、ゆで太郎では店ごとにそばの製麺をしているそうですが、これは一見すると非効率のように思えるものの、このような手間をかけるからこそ、お客様に品質の高いそばを提供できるのであり、池田さんはこのような手間を惜しむべきではないと考えているそうです。

ゆで太郎システムの社長の池田智昭さんによると、チェーン展開する飲食店は人材育成が最も大切であり、人件費はコストではなく投資だと考えているそうです。なぜなら、人がいなければ店を開くことができないだけでなく、営業時間を延ばして売上を増やすこともできないからだということです。

ゆで太郎システムの社長の池田智昭さんによると、良質な食事を、誰でも、手頃な価格で、同じ品質で食べられるようにすることがチェーン店の役割であると考えているそうです。そこで、同社では、マニュアルやレシピ、教育システムを整備することで、職人の技術を分解し、再現可能にし、２００ものチェーン店を展開することができたということです。

ゆで太郎システムの社長の池田智昭さんによると、最初のロードサイドへの出店は、失敗しても会社に影響がないという状態を待ってから行ったそうですが、結果として成功を収めたそうです。さらに、幹線道路沿いへの出店も当初は懐疑的であったものの、オーナーから促されて出店し成功したことから、ロードサイドへの出店がブルーオーシャン市場であったと確信したそうです。

ゆで太郎システムの社長の池田智昭さんによると、池田さんは、おそばを提供するというよりも、店に来た顧客に満腹になってもらいたいと考え、「満腹セット」を開発したそうです。一方、材料が高騰しても満腹セットの価格を維持し、１回の利用あたりの利益よりも、来店頻度を高めることに注力しているということです。

ゆで太郎システムの社長の池田智昭さんによると、かつて立ち食いそばの利用者は男性ビジネスマンが中心でした。しかし、ゆで太郎がロードサイドへ出店したことにより、現在では男性だけでなく、女性やファミリー層の利用も増えているそうです。このように、あえて客層を絞らない戦略をとったことが、同社の業績を伸ばしている大きな要因になっているそうです。

ゆで太郎システムの社長の池田智昭さんによると、かつては寿司店やラーメン店は敷居が高かったものの、回転寿司店やラーメンチェーン店が現れ、大衆化していきました。しかし、そば店は大衆化が進んでいなかったことから、自社でそばを大衆化することで成功すると考え、ＦＣ展開することで急成長できたということです。

ゆで太郎システムの社長の池田智昭さんによると、同社は町のおそば屋さんの品質のおそばをファストフードの価格と速さで提供する、すなわち「ファストカジュアル」のスタイルをとることにしたそうです。これにより、従来の立ち食いそば店とは競合せず、かつ町のおそば屋さんよりも高い競争力を実現し、業績を高めてきたということです。

ゆで太郎システムの社長の池田智昭さんによると、同社は駅前の立ち食いそばと同様のメニューをロードサイドで提供することにより業績を伸ばしたといいます。これは、「短時間で安く食事を済ませたい」というベネフィット（便益）の需要が、駅前だけでなく郊外にもあると見込んだことが、成功の要因として挙げられます。

会社が事業活動のために社屋、店舗、工場などの敷地を取得することには、長所と短所の両面があります。短所としては、土地取得にともなう融資の返済負担が増加することが挙げられます。一方、長所としては、自社保有となることで利用の自由度が高まる点です。しかし、ビジネスチャンスを確実に捉えるためには、土地の取得に消極的になるべきではありません。積極的な事業展開を通じて自社の不動産（資産）が増加することは、結果的に会社の信用力を高めることにもつながると考えられます。

会社が事業活動のために建物を所有することがありますが、建物は不動産であるものの、動産と同じく経年劣化するという性質を持っています。また、建物は取得した時点で取得価額で資産に計上され、その後は減価償却されていきます。さらに、一般的に、帳簿上の価額よりも実際の売却可能価額の方が低くなる傾向があり、会社の信用力を高める資産としてはあまり期待できないという点に注意が必要です。

経営者の中には、事業活動を円滑にするためには会社の信用力を高めることが重要であり、その裏付けとして不動産を取得すべきだと考える方も少なくありません。しかし、現在の日本は人口減少が続く見込みであり、特に地方都市においては地価の下落が予想されます。そのため、資産として不動産を保有することは必ずしも賢明とは言えません。

寿スピリッツの社長の河越誠剛さんによれば、同社が東京駅に出店した洋菓子店は、同駅内での売上１位を獲得したとのことでが、その要因は、店長が「今、ここで買う理由」という顧客体験価値を創出するために、「考働」を積み重ねてきたことにあります。一方、競合他社は同店の表面的な販売手法を模倣するにとどまるため、同店を追い抜くことはできないそうです。したがって、同社の真の強みは、この「考働」する人材を育成する仕組みや組織風土にあると言えます。

経営者は利益という事業結果に全責任を負う一方、従業員は経営者の指示を全うする遂行責任を負うことが組織の基本です。組織は各個人の成果の和以上の成果を生むためのものであり、成果を上げる一部の部下に依存してプロセスへの評価を怠ると、一匹狼的な行動を招き、組織活動が機能しなくなります。したがって、経営者が明確な戦略に基づき指示を出し、部下がそのプロセスを遂行することに責任を持つことが、最も業績を高める方法です。

寿スピリッツの社長の河越誠剛さんによれば、現在の経営環境は、立地、人流、競合店の有無、顧客の年齢層など、現場ごとに異なるため、事業活動の現場では社員が能力を最大限に発揮できる環境を整えることが重要だといいます。そのためには、本部の指示やマニュアルに頼る組織ではなく、現場の状況に基づいて自ら判断し行動できる人材を育成する必要があるとのことです。

寿スピリッツの社長の河越誠剛さんによれば、「両利きの経営」とは、既存事業を支える「メイン」と、新規展開を図る「ニュー」を融合させ、車の両輪のように進める経営概念ということです。同社においては、メイン（既存のブランド・店舗・商品）の「深化・進化」と、ニュー（新ブランド・新店舗・新商品の研究開発）による「新化」を相互に絡み合わせることで両利きの経営を実践しているそうですが、これにより、劇的な進化が生まれるということです。

寿スピリッツの社長の河越誠剛さんによれば、同社が実践するアメーバ経営は、製造ラインや店舗を最小単位とし、環境に応じて変形・成長する組織を目指すものだそうです。その鍵は、全員が参画する現場主義であり、本部の指示に従うのではなく、現場のリーダーや社員一人ひとりが経営者の視点を持って主体的に考え、行動することです。社員の持つ思考力や実行力を引き出し、権限を委譲することで、各アメーバの商品力、販売力、生産力が向上し、結果として会社全体の強固な成長へとつながるということです。

寿スピリッツの社長の河越誠剛さんによれば、現場主義においては現場の判断を尊重するものの、ボトムアップだけでなくトップダウンも必要だといいます。例えば、コロナ禍で売上が減少した際、河越さんは、「安売りはＮＧ」、「ブランド死守」の方針を全社に伝えました。トップと現場では役割が異なり、トップは５～１０年先の方針を考え、現場は日々の現実を見据えて改善を重ねるという、それぞれの役割があるからです。トップと現場が情報を正しく共有し、双方の理解が一致したとき、組織は大きなパワーを発揮するとのことです。

寿スピリッツの社長の河越誠剛さんは、１９９４年の社長就任後、トップと本部が牽引する「本部主義」を信じて熱心に働いたものの成果が出ず、２００３年には赤字決算に陥ったそうです。その際、先輩経営者から、自身の「俺について来い」という手法が従業員の能力に蓋をしていると指摘され、経営不振の元凶が自分自身にあると気づかされました。そこで、河越さんは、従業員に謝罪して従来のやり方を改め、全員が当事者意識を持って経営に加わる「全員参画の超現場主義」へと大きく舵を切りました。社長の役割を「自ら動くこと」から「従業員全員を本気にさせること」へと変えた結果、会社はＶ字回復を遂げることができたとのことです。

日本の経営者は生え抜きや専門分野での起業が多く、事業現場を熟知しているため、現場主義は日本企業の特徴といえます。しかし、１９９０年代以降はこのスタイルが足かせとなりました。経営者が現場にとらわれ過ぎて意見を鵜呑みにする「現場迎合主義」に陥り、日産のように停滞する企業が増えました。現場は問題解決の生の情報が眠る大切な場所ですが、真の現場主義とは、その本質を多角的に見抜き、徹底的な分析から改善策を編み出すことを指します。現代の日本には「現場主義」を隠れ蓑にして、経営者本来の役割である「効果的な経営戦略・戦術の立案」を怠っている層も少なくありません。

従業員１００人程度未満の会社などでは、経営者が現場を牽引するため、財務状況の把握が後回しになりがちです。しかし、経済環境が成熟した現代は「もの」ではなく「こと（顧客体験価値、ＣＸ）」を売る時代であり、その提供には経営者が経営戦略の策定に注力しなければなりません。さらにその戦略の策定には会計情報の把握や財務に関する知識が求められるため、経営者が現場にかかりきりのままでは事業継続が困難になりつつあります。

経営者は自社の財務状況を必ず把握すべきであり、仮に把握していなくても、資金繰悪化時の責任を回避することはできません。また、そのような経営者の姿勢は銀行の融資審査にも悪影響を及ぼします。しかし、多くの中小企業経営者は「自社は黒字だから問題ない」と過信し、財務状況を把握しようとしません。なぜなら、そのような経営者たちは、「自分の思う通りの事業をすること」を目的として起業するため、採算が合っていると思い込んで起業してしまう傾向があります。しかし、現在の成熟し複雑化した経済環境では、日本の普通法人の約６４％が赤字経営であり、安易な起業は失敗する可能性が高くなります。仮に現状が黒字であっても、財務状況を把握せずに対策を講じなければ、いずれ赤字に陥るリスクが高まるので、経営者が財務状況を把握していないことは、事業継続をより困難にします。

中小企業経営者の中には、自社の財務状況を把握していない方がいることは珍しくありません。そのような状態の例の１つ目は、会計業務の外部委託などにより、迅速に情報を把握できる仕組みがなく、数か月前の収益情報しか見られない状態です。２つ目は、経営者自身が把握しているつもりでも、銀行などの利害関係者に十分な説明ができない状態です。例えば、銀行に融資を依頼する際、資金不足だけしか伝えず、資金不足の要因が売上増加によるものか、あるいは採算悪化によるものかまでを説明できなければ、銀行は融資の可否を判断できません。

ユニフォームネクストの社長の横井康孝さんによれば、強い会社を作るには、戦略を「知っている」だけでなく「できている」段階まで高めることが不可欠だということです。経営戦略における経営者の習熟度には、知識がある「知っている」、行動が中途半端な「やっている」、ブレずにやり切る「できている」の３段階がありますが、多くの経営者は売上減少への不安や現場への配慮から例外を作ってしまい、なかなか「できている」の段階へ到達できません。だからこそ、まだその域に達していない経営者は、泥臭く修正を繰り返して壁を越えていくことが大切だということです。