shizaiのアライアンスで実践するELG（エコシステム・レッド・グロース）

こんにちは！shizaiでアライアンス（企業同士の提携）領域を担当している雑賀です。

2020年10月創業のshizai。2026年10月から7期目がスタートしました。アライアンス立ち上げから約2年。メンバーが4人まで増え、物流業界に潜りに潜っている状況です。

ファウンダー油谷さんの人脈もあり、最近は物流交流会というコミュニティにもお誘いいただくまでになりました。
そんな中、先日『ELG（エコシステム・レッド・グロース）』という本を読みました。パートナーや代理店と共に事業を成長させるための営業戦略について書かれた一冊です。

ELGとは、自社だけで成長を目指すのではなく、パートナーや顧客を含めたエコシステム全体で価値をつくり、成長していく考え方のことです。shizaiでやってきたアライアンスの活動がまさに体系化されており、これまで感覚でやってきたことも含めて全体を整理でき、とても参考になりました。

私は、前職のセーフィーで、パートナー企業との関係構築や販路拡大、営業支援などに携わってきましたが、いまshizaiでアライアンスを任せていただくなかで、その経験はとても活きています。
一方で、shizaiの事業モデルや営業プロセスに深く触れていくうちに、アライアンスのやり方は前職とまったく違うなぁと痛感しています。
shizaiは、梱包資材の調達を支援するスタートアップ。自社プロダクトを持つメーカーではなく、国内外の工場ネットワークを活用しながら、お客様ごとに異なる資材の課題に合わせて、最適な資材の設計・調達・供給を行っています。

そのため、前職のような、自社のプロダクトやサービスを代理店に販売してもらう代理店販売モデルは当てはまりませんでした。紹介手数料や卸販売の利益を主なインセンティブにした設計が組みづらいのです。
そんな中でも、アライアンスを事業の柱と捉えられるくらいの実績は出ています。

では、shizaiのパートナーは何にメリットを感じて、shizaiと一緒に動いてくれるのか。

入社当初は、私自身もその答えを明確に持っていたわけではありません。
パートナー候補となる企業の現場へ足を運び、とにかく勉強会を実施し、小さな案件から実績をつくる。
その成功を別の営業担当者や部署へ広げながら、少しずつ連携の形をつくってきました。

せっかくなので今回は、ELGの体系的な考え方も借りながら、前職で学んだアライアンス・パートナーセールスの考え方をshizaiでどう書き換えてきたのか、実際にどんな取り組みをしてきたのか、このタイミングで振り返ってみたいと思います。
まだまだ試行錯誤の途中ではありますが、パートナーセールスやアライアンスに携わる方、これから新たな連携をスタートしようとしている方にとって、何か一つでも参考になれば嬉しいです。

まずは、そもそもshizaiが向き合っている資材業界の課題と、なぜ物流会社とのアライアンスに取り組んでいるのか、というところからお話ししますね。

第1章｜資材業界スタートアップのshizaiが物流会社と組む理由。前職で学んだ「オセロの四隅戦略」

1．資材業界の課題と、一筋縄ではいかない意思決定構造。

入社してまず感じたのは、梱包資材という商材のコモディティ性の高さでした。

例えば、まったく同じ仕様のダンボールであれば、shizaiから買っても、ほかの印刷会社から買っても、ダンボールメーカーから直接買っても、お客様の手元に届くものに大きな違いはありません。

では、なぜshizaiから買っていただくのか。
その答えを考えるために、まず資材業界そのものの課題を整理してみます。
梱包資材の価格は、原材料費、製造設備の稼働費、加工賃、人件費、配送費など、複数の要素で構成されています。さらに、特殊な加工が必要な場合は、その加工費用も加わります。
専門用語も多く、仕様や数量、納品条件によって製造に適した設備も変わるため、買い手と売り手の間に情報の非対称性が生まれやすい市場です。

資材を調達したいお客様からすると、「欲しい資材を、どこに、どう発注すれば、適切な価格・品質・納期で調達できるのか」が分かりづらいという課題があります。

大企業であれば、専門知識を持つ調達担当者が配置されていたり、複数のサプライヤーから日常的に提案を受ける機会があったりします。
一方で、コロナ禍以降に増加したD2Cブランド（自社ECなどでお客様に直接販売するブランド）や通販事業者をはじめ、中小規模の企業では、資材調達を専門に担う人材を配置できず、十分な知識やリソースを確保できないケースも少なくありません。

この「どこに頼めばいいか分からない」をなくすことが、shizaiが解決したい課題の一つです。
さらに資材調達において、意思決定が複雑になりやすいという特徴もあります。

私たちは、取り扱う資材を大きく「製造資材」「ギフト資材」「配送資材」の3つに分類していますが、それぞれ調達のされ方や意思決定者は大きく異なります。

製造資材は、商品そのものを成立させるうえで必要な資材なので、継続的な調達体制が整っているケースが比較的多い領域です。OEM先に全て任せているケースも少なくないですね。
一方、ギフト資材は、キャンペーンや販売戦略に伴うスポット需要が発生しやすく、そのタイミングで接点のあるサプライヤーや、過去に依頼したことのある資材メーカーへ発注するケースが多いように思います。

そして、配送資材。
商品自体の開発や製造が終わったあと、「では、その商品をどうやってお客様へ届けるか」という段階で、物流部門や物流会社が関与してきます。
例えば、物流拠点の近隣にある地場の資材会社から調達していたり、物流業務を丸ごと委託している場合には、3PL側へ資材調達まで任せていたりすることもあります。

商品企画、マーケティング、営業、物流部門、委託先の物流会社まで、意思決定に関わる関係者も多岐にわたります。
現在shizaiでは、こうした調達課題が顕在化しやすいギフト資材や配送資材を重点領域として、営業活動を進めています。

2．後発のshizaiはどこで勝つのか。前職で学んだ「オセロの四隅戦略」

資材業界において、shizaiは明らかに後発のプレイヤーです。
すでに長年取引している資材会社が存在するなか、「資材のコストを最適化します」という提案だけで、すべてのお客様に選んでもらえるわけではありません。

実際、パートナー候補先の物流会社を訪問しても、最初は「もう付き合いのある資材会社がいるから大丈夫だよ」という反応をいただくことがあります。もちろん、コストダウンの可能性があれば、見積もりの機会をいただけることもあります。
ただ、それだけでは価格で勝てなかった瞬間に、提案できることがなくなってしまう。だからこそ、価格以外の付加価値で勝負できるよう、コスト以外の課題も聞くことがとても大事です。
品質や納品条件、現在の資材会社の対応状況はどうなのか。資材の発注業務における課題、営業活動のなかで資材について困っていることはないか。もっと上流に行くと、倉庫の床が空いていて営業に困っているのではないか、など。
お客様への提案の幅を広げるために、できるだけ多くの情報を聞くようにします。

shizaiには、数百を超える工場ネットワークに加え、発注・調達管理を効率化する「shizai pro」というアプリケーションも提供できます。
単に資材を最適な価格で提供するだけではなく、調達業務そのものを楽にするなど、周辺の課題まで含めて解決できることが、私たちの提供価値だと考えています。
そして、こうした提案を生かせるかどうかは、どのお客様と、どのタイミングで出会えるかで大きく変わります。
ここで活きてくるのが、前職のセーフィーで学んだ考え方です。

セーフィー代表の佐渡島さんは、DIMENSION NOTEのインタビューで「オセロの四隅」という事業戦略について話しています。
（引用：「オセロの四隅を抑える」スケールするスタートアップの思考法　セーフィー株式会社 佐渡島 隆平 社長（第1話） | DIMENSION NOTE（ディメンションノート））
自社だけですべての機能を持つのではなく、事業全体を俯瞰して、自社に不足している機能や経営資源を持つ企業と組む、という考え方です。

セーフィーでは、ハードウェア、ファイナンス、販売網など、それぞれの強みを持つ企業と連携することで、自社単独では難しい事業の拡大を進めてきています。企業がセキュリティカメラを買うとき、意思決定構造の中にいるプレイヤーが協業先になる、というイメージですね。
この「オセロの四隅」を理論としてではなく、内側から構造を知り、リアルに経験できたことは、私にとって大きな財産です。

少し話がそれましたが、「アライアンス」や「パートナーセールス」というと、自社の商品を売ってくれるパートナーを増やすこと、と思われがちです。
それも大事な役割ですが、本質は、自社だけではできない事業の成長を、外部の企業の顧客接点やアセットと組み合わせてつくっていくことだと思っています。

で、shizaiで考えるとどうなるか。

私たちが解決するのは、資材調達に関する課題です。
そして、重点領域としている配送資材の領域では、先ほど触れたとおり、物流会社や3PLが、荷主（物流を委託している企業）の資材調達に関する意思決定に関与しているケースがあります。
例えば、倉庫の移転や新しい物流拠点の立ち上げ。
新しい拠点への移転が決まれば、これまで使用していた資材をそのまま使うのか、納品先の近くにある工場から調達し直すのか、といった検討が発生します。どのような箱や緩衝材を使用するのか、物流オペレーションと合わせて資材の選定が必要になります。
物流に大きな変化があるときは、資材の調達先を見直すチャンスでもあります。

この変化にいち早く気づけるのは、荷主の物流を日々支えている物流会社です。
「オセロの四隅」をshizaiに置き換えると、私たちが持っていない顧客接点を持ち、調達先を見直すタイミングを早く掴める企業と組む、ということになります。
だからshizaiは、物流会社とのアライアンスに力を入れています。

3．「紹介をくれる企業」ではなく、「一緒に顧客価値をつくれる企業」を探す。

ここまでは、業界構造を中心にどの領域のパートナーと組むか、という話をしてきました。

ここからは、その領域の中でどんな特性を持った企業と組むべきか、ソフト面についても触れていきたいと思います。
この考え方は、冒頭で触れた書籍『ELG（エコシステム・レッド・グロース）』にも通じるものがあるので、書籍の内容についても少し触れておきますね。
本書は、パートナープロップの井上拓海さんと電通の梅木俊成さんが、企業間連携のプロセスを「ELG MODEL」として体系化した一冊です。
パートナー戦略を設計する際に、次の3つを整理する重要性が紹介されています。

• WHO：誰と組むのか

• WHY：なぜ組むのか

• HOW：どう組むのか

特にWHYでは、手数料だけをパートナーが動く理由とするのではなく、連携によってパートナー自身の本業の付加価値が高まる「共創ベネフィット」を設計することが重要だと説明されています。

さらに、ELG MODELでは、ELGを実現するステップを「プランニング」「リクルーティング」「オンボーディング」「アクティベーション」「リテンション」の5つに分けています。
shizaiの取り組みを当てはめてみると、こんな感じ。

最初からこの型を意識していたわけではありませんが、並べてみると、現場でやってきたことがこの流れに沿っていました。

shizaiの場合、お客様ごとに資材の仕様も、価格も数量も、提案する内容が変わります。
パートナーに特定の商品を覚えて売ってもらうことよりも、パートナーの本業に対して、shizaiという存在がどのような価値を加えられるのかを理解してもらうことが重要になります。
物流会社であれば、資材調達まで含めた提案によって荷主の課題解決の幅を広げられるかもしれません。shizaiから物流ニーズのあるお客様をご紹介できれば、パートナー自身の新しい営業機会にもつながります。その先のエンドユーザーにとっても、専門的な資材の調達や選定を任せられる存在が増えることにはメリットがあります。

shizai、パートナー、エンドユーザーの三者それぞれにとってのメリットを想像し、相乗効果を生み出せるか。私たちのパートナー開拓は、いつもここからです。

そのため、shizaiでは、こうした連携を紹介手数料や販売マージンを中心とした座組にこだわらず、相互に事業成長の機会をつくれるように進めています。

では、金銭的なインセンティブが明確にないなかで、どうやって現場の営業担当者に動いてもらうのか。
次の章では、パートナープログラムの設計よりも先に、まず1件の成功をつくることにこだわってきた、アライアンスの立ち上げについて書いていきます。

第2章｜パートナープログラムの設計より1件の受注。Quick Winからつくったアライアンス戦略

1．たとえ資本関係があっても、営業担当者が動いてくれるわけではない。

ここからは、アライアンスの立ち上げ期の苦労を振り返りながら、試行錯誤の過程を読んでもらえたらと思います。

まず、資本関係のある大手企業との連携から、アライアンスの取り組みがスタートしました。
一方で、現場の営業担当者に対して、案件紹介に応じたキックバックのようなインセンティブ設計はしませんでした。すみません、そう簡単には作れなかったというのが正しいですね。

資本提携や協業関係が決まっていても、現場の営業担当者からすれば、日々追いかけている目標や担当顧客があり、そのなかでshizaiを紹介する優先順位を上げてもらう必要があります。
営業担当者が自分の顧客に対して、shizaiを紹介することで何の価値が生まれるのか分からなければ、積極的に動こうとは思わないですよね。
また、当たり前ですが利益構造は案件ごとに変わるため、一定の紹介料率を設定するような、シンプルなインセンティブ設計が必ずしも適しているわけではありませんでした。
キックバックのようなインセンティブやパートナープログラムを否定するつもりはありませんし、連携を加速させるには必要な仕組みだと思っています。
ただ、私たちが最初に考えたのは、制度をつくることよりも、「shizaiと組むと、自分の仕事にとってこんな良いことがあるんだ」と実感してもらうこと。
そのために、まずはパートナーの事業や営業プロセスを理解し、そのパートナーの顧客が抱えている課題を知るところからスタートです。

最初に意識したのは、パートナー企業の営業現場や物流現場に足を運ぶこと。パートナー企業によって、注力しているサービスや得意な顧客層、営業の進め方はそれぞれ違います。
営業担当者は普段どのような顧客と接しているのか。どんな相談を受けているのか。そして、どのタイミングで資材の話題が出せそうか。そもそも、何に困っているのか。
こうしたことを理解しないまま、「資材の案件があれば紹介してください」とお願いしても、なかなか具体的な行動にはつながりません。

アライアンスは、連携スキームの設計ももちろん大事です。でもその前に、相手の事業や顧客をどこまで理解できるか。ここが一番大事だと思っています。

2．Give First。相手の時間をもらうなら“お土産”を持っていく。

ここで、私自身が大切にしているGive Firstの話を少ししたいと思います。
実はこれ、セーフィーの前に勤めていたWeb広告の会社時代から身についているものです。

当時のチームリーダーから「定期訪問するときには必ずお土産を持っていくように」と口酸っぱく言われていました。
お土産といっても、何か「手土産」を持っていくという意味ではありません。

最新の業界情報でも、他社の取り組み事例でも、広告の分析レポートでも、ちょっとした提案でもいい。せっかく相手の時間をいただくのだから、何か一つでも役に立つものを持っていく。

この教えは、今でもすごく大事にしています。
shizaiに入社してからも、一緒に働くメンバーの姿勢に触れるなかで、改めてGiveの重要性を感じるようになりました。

特に私たちは、まだまだ認知のないスタートアップ。
最初から相手に何かをしてもらおうとするのではなく、まず自分たちが相手にとって価値のある存在にならなければならない。

例えば、配送資材以外の資材の相談にも幅広く乗ったり、資材の業界情報や新しい加工技術、設計のアイデアを提供したり、他社の成功事例をご紹介したり、倉庫ニーズのありそうなお客様をパートナーへ紹介したり。
実際の案件が受注につながらなかったとしても、相手の次の営業活動に生かせる何かを残せたら、それも一つのGiveだと思っています。

また、Give Firstは特別な提案や案件紹介だけではありません。
見積もりの回答まで1週間かかるのであれば、事前にその見通しを伝えておく。
対応が難しいことは誤魔化さずに正直に伝える。
相手の営業活動や顧客対応のスピード感に合わせて、丁寧に報連相をする。

この小さな積み重ねが信頼につながります。
パートナーの営業担当者は、ご自身の大切なお客様をshizaiに紹介してくださっています。私たちの対応によって、その方の信用を損なうことがあってはいけません。

当たり前のことですが、これが意外と難しいんですよね。
私も100％できているかと言われると、正直できていません。先方から催促の連絡が来てしまうことも全然あります、、、
それでも、私にとってGive Firstは、テクニックというより、相手にとって価値のある存在でいるための日々の姿勢なんです。

3．まずは受注1件。その成功を組織へ広げる。

こうした考え方を持ちながら、具体的にやってきたことに触れていきます。

立ち上げ初期には、とにかくパートナー企業の勉強会を実施しました。北海道から沖縄まで、各地の営業組織に向けてshizaiのサービスや提供できる価値を説明し、資材に関する相談機会をつくっていきました。
勉強会で意識していたのは、終わってから1ヶ月以内に案件が生まれる状態をつくることです。

そのために、勉強会の当日に相談会の時間をセットで設けたり、先方の責任者やマネージャーの方と事前にアジェンダを細かく詰めてお願いしたりしていました。
うまくハマったときは、勉強会後の相談会で、その場で3件ほど具体的な相談を持ち込んでいただけたこともあります。
ただし、勉強会を開催したからといって、参加者全員がすぐに案件を紹介してくれるわけではありません。
でも、やってみると、参加者のなかに1人、2人と、感度の高い営業担当者がいらっしゃいます。

「そういえば、あのお客様も資材で困っているかもしれない」
「今度、物流拠点を移転するお客様がいるんだけど」
そんな相談をいただけるようになるんです。

ある勉強会では、実施した翌日に、責任者の方から「積極的に提案していきます」「ほかの拠点に負けないようにがんばります」とご連絡をいただいたこともありました。
こういう一言は本当に嬉しいですし、次の勉強会にも熱が入りますね。

最初から組織全体を一気に動かそうとするのではなく、まずは興味を持ってくださった営業担当者と個別にコミュニケーションを取り、具体的な案件へつなげていく。
私たちはこの動きを繰り返してきました。
会社同士の協業という大きな枠組みがあっても、実際にお客様を紹介してくださるのは、一人ひとりの営業担当者です。だからこそ、まずはその一人と、どうやって成功体験をつくるかを大切にしていました。

パートナーから相談をいただけるようになったら、次は、できるだけ早く最初の受注をつくること。
いわゆる、Quick Win（早い段階で小さな成果を出すこと）です。
最初から大きな案件ばかりでもないですし、案件サイズに関わらず、shizaiと連携することで実際に成果が出た、という経験をとにかくつくりたかったんです。

そのために、必要があれば商談にも同行しながら、提案を進めてきました。
金銭的なインセンティブの構造がない以上、shizaiだけが受注しても意味がありません。
大切なのは、パートナーの営業担当者にも、お客様の困りごとが解決できて喜んでもらえた、顧客との関係性が良くなった、新たなキーマンとの接点が生まれた、自身の営業成果にもつながった、などのメリットを実感してもらうことです。
とはいえ、すべての案件が成約になるわけではないので、そういうときは、お客様にもパートナーの営業担当者にも理由をきちんとお伝えする。「今は良い条件で調達できているので、今後値上げや条件変更があれば、また相談してください」と。
ここで関係性を終わらせない。

目の前の案件で成約しなかったとしても、提案品質や対応を評価していただければ、別の案件で再び声をかけていただける可能性があります。
最初に紹介してもらえる理由と、繰り返し選ばれる理由は違う。
資本関係や会社同士のつながりは、最初の接点をつくるきっかけになりますが、継続して相談していただけるかどうかは、結局、提案の質と日々の対応で決まります。

これをひたすら続けていくと、Quick Winが少しずつ生まれてきます。
Quick Winが生まれたら、次はその成功をできるだけ早く横展開です。

パートナーの営業担当者には、今回の案件がどのような成果につながったのかを共有し、パートナー目線でこの案件をどのように捉えているか改めて確認し、成功事例というコンテンツに落としていく。
そして、その方の上長にも結果をご報告し、次は部署全体で勉強会を開催する機会をいただく。
さらに、部署の責任者同士のつながりから、別の部署や支社にも紹介していただく。

こうした取り組みを重ねることで、最初は一人の営業担当者との連携だったものが、少しずつ組織全体の取り組みへと広がっていきました。
ELG MODELでも、最初の成功体験である「ファースト・ウィン」をつくり、その成果を個人から組織へ横展開していくことの重要性が整理されています。

ここまで書くと、なんだか人間関係と行動量だけでアライアンスを立ち上げてきたように見えるかもしれません（笑）
もちろん、そんなことはありません。

事業として継続的に成果を出していくためには、パートナープログラムやインセンティブ設計、営業資料の整備、案件管理の仕組みなども重要です。
ただ、私たちの場合、最初から完成された仕組みを設計するよりも、まずは現場で成功体験をつくることに力を入れた、という話です。

相手が何に価値を感じるのか、どんな顧客課題ならshizaiが役に立てるのか、案件につながるのか。こういうことは、実際に案件を一緒に進めてみないと分からないことが多いです。アライアンスの立ち上げは、やっぱり最初のスタートダッシュが大事だなと改めて感じました。

最初に連携する価値を感じてもらい、成功体験をつくる。そして、その成功を周囲へ広げていく。その積み重ねがあるからこそ、あとからつくるプログラムや制度も、現場に合ったものになると思います。
一方で、この取り組みを続けるなかで、新しい課題も見えてきました。「質」の課題です。

次の章では、案件の「量」から「質」へと視点を移し、現在取り組んでいるパートナーとの連携について書いていきます。

第3章｜量から質へ。「shizaiを使いこなせる」パートナー営業をいかに増やすか。

1．「知ってもらう」から「使いこなしてもらう」フェーズへ。

勉強会を一巡した頃には、shizaiの認知度も上がり、Quick Winが生まれ、案件のご相談が一気に増えました。

ところが、そこからなかなか受注が増えない期間が続きます。通常の商談リードタイム（相談から受注までの期間）を6ヶ月とすると、9ヶ月以上経っても決まらない、動かない案件がたくさんありました。
案件が増えることと、受注につながる案件が増えることは、同じではない。それを身をもって感じた時期でした。
資材の種類や製造エリア、数量、納品条件、競合環境などによって、提案できる内容や価格競争力が大きく変わります。

shizaiが介在しても十分なメリットを提供しづらいケースはもちろんあります。このあたりから、案件の数よりも、得意な案件を狙って提案できるような状態を作ることを意識し始めました。

これまでは、shizaiを知っていただくこと、「認知」が勉強会の大きな目的でした。
会社の認知度が高まってきたこともあり、「質」の課題が明確になってからは、具体的な顧客課題や協業で生まれた成功事例などを中心にお伝えするように切り替えていきました。
「shizaiは何をしている会社なのか」から、「どんなお客様、どんな課題なら、価値が提供しやすいのか」へ。
まさに、認知拡大から育成へとフェーズが変わった瞬間でした。

「shizaiを紹介できる」ではなく、「shizaiを武器として使いこなせる」パートナー営業を増やすフェーズです。
武器として使うといっても、材質や加工方法、製造設備、適切な工場の選定まで、すべて理解していただく必要はないと思っています。
そこは、私たちshizaiの専門領域。
パートナーの営業担当者が、普段の営業活動のなかで、顧客の資材調達に関する課題や、調達の見直しが起きそうなタイミングに気づけるようになってもらうこと。それだけでも十分です。

例えば、

• 新しい物流拠点への移転や、倉庫の立ち上げを予定している

• 資材の値上げが続いており、調達先の見直しを検討している

• 資材の種類が増え、発注や在庫の管理が煩雑になっている

• 新商品やギフト企画に合わせて、新たな資材を検討している

こうした情報を日常の会話から拾い、「これ、shizaiに相談してみようかな」と思い出していただけるだけでも、十分に価値があります。
その先の専門的なヒアリングや仕様設計、工場選定、提案はshizaiが担います。

お互いの専門性を、それぞれの持ち場で発揮する。
shizaiの代わりに資材を売り切ってくれる営業担当者ではなく、shizaiの専門性を、自分の営業活動のなかでうまく使える営業担当者を増やしたい。
shizaiのパートナー育成で目指しているのは、そういう状態です。

2．成功事例は「三者の価値」で伝え、継続的に相談が生まれる関係をつくる。

生まれたQuick Win、成功事例をできるだけ早く展開していくとお伝えしましたが、展開方法にもポイントがあります。

成功事例を共有するときに、受注金額や商材だけを伝えても、ほかの営業担当者にとってはなかなか自分ごとになりません。
そこで私たちは、主に3つの視点を大切にしています。

例えば、資材のコストダウンが実現したという結果だけでなく、そもそも何がきっかけで提案機会をもらえたのか、パートナーはなぜshizaiを紹介したのか、どのような提案を行ったのかまで細かく伝える。
そうすると、ほかの営業担当者も自身の担当顧客に置き換えて考えやすくなります。

「うちのお客様も同じ課題を持っているかもしれない」
「次に倉庫移転の相談があったら、資材の話も聞いてみよう」
そんなふうに、次の提案のきっかけになればベストです。成功事例は、「なぜ売れたか」だけでは足りません。
パートナーが、なぜその案件をshizaiへ相談する意味があったのか。そこまで伝えて初めて、次の営業担当者が再現できる事例になる。

勉強会で学び、実際の商談に同行し、一緒に成功体験をつくる。そして、その事例をまた別の営業担当者へ展開する。
このサイクルを、もっと速く回していきたいと思っています。

もう一つ、今後のアライアンスを考えるうえで意識していることが、パートナーの営業担当者との接点の持ち方です。
営業担当者との接点が多ければ多いほど、案件創出の機会は増えると思います。
ただ、例えば100人の営業担当者が年に1回ずつ紹介してくださる状態と、20人の営業担当者が毎月継続的に相談してくださる状態。私たちが目指したいのは、どちらかというと後者。
もちろん、接点の数を増やさなくてよいという話ではありません。認知も必要です。

パートナーの営業担当者にもそれぞれ担当する市場や顧客があり、営業担当者同士で案件が重複することも考えられます。
だからこそ、単純な接点数だけでなく、継続的に案件を生み出してくださる営業担当者がどれだけいるか、担当する市場に偏りがないか、一人ひとりとどれだけ深く連携できているか、といったことも重要だと考えています。

例えば、初めて案件をご相談いただいた営業担当者が、その案件の結果を受けて、次の顧客についても相談を持って来てくれる。その営業担当者が成功体験を重ね、同じ部署の方にshizaiの活用方法を伝えてくれる。

こうした状態を、少しずつ増やしていきたいです。
ただ名刺交換をして、定期的に情報提供をするだけではなく、相手の営業活動のなかにshizaiが自然と登場する状態をつくること。
パートナー営業の育成って、結局はそういうことだと思っています。

3．個人の成功を組織へ。Give Firstをチームのカルチャーに。

その先に目指したいのは、1つ1つの成功を組織全体の活動にしていくこと。
現在、私たちはパートナー企業の登場人物との関係性において、主に4つの階層で考えています。

一人の営業担当者がshizaiを使いこなせるようになることは、とても重要です。ただ、その方が異動したり、担当顧客が変わったりした途端に連携が止まってしまうなら、まだ組織として定着しているとは言えません。
だからこそ、営業担当者との成功体験を上長へ共有し、部署の取り組みにしていただき、さらに別の組織へ広げていく。第2章でお話しした横展開を、今後はより意識的に回していきたいと考えています。

『ELG』でも、会社同士の契約だけでなく、実際に活動する営業担当者との接点を育てていく考え方が紹介されています。
提携した企業の数ではなく、その先の営業組織の日々の活動のなかに、shizaiがどこまで組み込まれているか。まだまだ道半ばですが、ここは本気で取り組んでいきたいところです。
そして、パートナーの組織に広げていくほど、shizai側もチームとして同じ品質での対応ができなければいけません。

第2章でお話ししたGive Firstは、どうしても個人の考え方や人柄に左右される部分があります。だからこそ、採用でもGive Firstの素養があるか、かなり重視しています。
具体的な行動に落とし込むなら、この2つですかね。

• 相手の時間をいただくなら、お土産を持っていく。

• 嘘をつかず、誤魔化さず、相手の期待するタイミングで報連相をする。

アライアンスは、自分たちの対応一つで、パートナーとその先のお客様との信頼関係にも影響する仕事です。だからこそ、社内にも社外にも誠実でありたいと思っています。
Give Firstを個人の頑張りで終わらせず、チームで当たり前にやれるようにする。それが、パートナーに提供できる価値を増やすいちばんの近道だと思っています。

さいごに

ここまで、前職で学んだ考え方から、shizaiでのアライアンスの立ち上げ、そして現在取り組んでいるパートナー育成までを振り返ってみました。

アライアンスにおいて、金銭的なインセンティブは連携を促進する手段の一つですし、今後の事業フェーズによっては、そうした仕組みが必要になることもあると思っています。
ただ、これまでやってきて感じるのは、パートナーが動いてくれる理由はお金だけじゃない、ということ。
お客様の課題が解決できる。提案の武器が増える。大切なお客様を安心して任せられる。そういう実感を一つずつ積み重ねていくことが、続く連携につながるんだと思います。

前職で学んだ「オセロの四隅戦略」も、shizaiで取り組んできたGive FirstやQuick Winも、突き詰めると、自社だけで何かを成し遂げようとするのではなく、互いの強みを持ち寄って新しい価値をつくっていく、という考え方につながっている気がします。

今のshizaiのアライアンスは、まだまだ完成形ではありません。
ELGやパートナービジネスのフレームワークを参考に、現場でやってきたことを体系的に理解できた部分もあれば、まだまだ課題もあります。特に、組織への横展開を、属人的ではなく仕組みにするにはどうすればいいか。ここは今まさに考えているところです。

さまざまな事業モデルでパートナービジネスを実践・支援されている方々とも、ぜひ意見交換してみたいです。
お互いの強みを使いながら、一緒に顧客課題を解決できる仲間を増やしていくこと。
そんなアライアンスを、これからshizaiの仲間と、地道に、楽しみながらつくっていきたいと思います！

ここまで読んでいただき、ありがとうございました！

この記事で参照した資料

• DIMENSION NOTE｜「オセロの四隅を抑える」スケールするスタートアップの思考法

• 『ELG（エコシステム・レッド・グロース）パートナー/代理店と共に成長する次世代型マーケ・営業組織の事業戦略』／梅木俊成・井上拓海 編著（宣伝会議）

• 『チャネルを広げBtoB事業をスケールさせる パートナービジネス戦略 基本と実践』

• PartnerProp｜ELGとは？エコシステム主導の成長戦略と実践の4ステップを解説

• 『パートナービジネス立ち上げガイドブック』／才流・パートナーサクセス

▽株式会社shizai　会社説明資料

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