なぜあなたの会社の新規事業はうまくいかないのか？リクルートに学ぶ、既存事業の呪縛を解く方法

こんにちは、BtoBマーケティングと営業コンサルティングを専門としている株式会社マイノリティ代表の柳澤大介です。

今回から「リクルートに学ぶ新規事業のつくりかた」というテーマで、シリーズ記事を書いていきます。

10年ほど前、僕は新規事業の立ち上げに苦戦していました。当時勤めていた会社で新規事業を担当していたのですが、なかなかうまくいかない。そんなときに参考にしたのが、リクルートという会社です。

リクルートといえば、ホットペッパー、カーセンサー、ゼクシィ、スタディサプリなど、次々と新規事業を生み出してきた大企業。最近ではIndeedの買収によって、会社の収益構造そのものが変わったとも言われています。

なぜリクルートは新規事業を成功させ続けられるのか。そして、なぜ多くの会社の新規事業はうまくいかないのか。

このシリーズでは、リクルート出身者から聞いた話や関連書籍から学んだことを引用しつつ、僕自身がイプロス、メルカリ（メルペイ）、スマートニュースなどで経験してきたことを交えてお伝えしていきます。

新規事業が立ち上がらない構造的な理由

まず結論から言うと、多くの会社で新規事業がうまくいかないのは、個人の能力の問題ではありません。構造的な問題です。

僕がかつて勤めていたイプロスというキーエンス子会社での経験をお話しします。イプロスは製造業向けのマッチングサイトを運営している会社で、当時の売上は数十億円。僕は後半の2年間ほど、新規事業の立ち上げにも関わっていました。

そこで痛感したのが、既存事業がある程度の規模になると、新規事業のハードルが一気に上がるということです。

たとえば既存事業で30億の売上があると、新規事業に求められるサイズも「最低10億以上」になってきます。「それって儲かるの？」「そのマーケットサイズで本当にやる意味あるの？」という議論が必ず出てくる。

さらに厄介なのが、既存事業とのカニバリゼーション（共食い）の問題です。

当時のイプロスは製造業向けの広告ビジネスでした。新しい事業を起案しても、同じお客さんのマーケティング予算を食い合う可能性があると、「新規事業は伸びても既存事業がシュリンクするリスクがある」という話になる。結局、やらない理由ばかりが出てきて、打席に立てないまま時間だけが過ぎていきました。

5年間で1件も立ち上げられなかった話

もっと極端な例があります。

当時、新規事業の専任担当者が1人いました。その方は非常に優秀なリサーチャーで、最新のトレンドや成功している会社のビジネスモデルにはめちゃくちゃ詳しかった。

でも、情報量が多すぎるがゆえに「それで採算合うのか」「本当に儲かるのか」という議論をすごく重視する人でした。既存事業の基準に引っ張られすぎて、結局5年間で自力で立ち上げた事業は1件。それもすぐに撤退しました。

年収1000万円以上もらっている専任担当者が、5年間で成果ゼロ。これは本人の問題というより、構造の問題だと僕は思っています。

僕自身も打席に立った数はせいぜい1、2件。立ち上げたものの「これは運営が厳しい」と判断してすぐに畳んだものもありました。

リクルートはなぜ違うのか

一方で、リクルートは社員からボトムアップで生まれた新規事業がほとんどだと言われています。

「New Ring」という社内の新規事業コンテストがあり、そこでピッチして採用されれば事業化のチャンスが得られる。かつてR25を立ち上げた田端信太郎さんも、このNew Ringでプレゼンして事業化にこぎつけたそうです。

リクルートでは「新規事業のアイデアを出す人はかっこいい」という空気がある。挑戦することが評価される文化が根付いているんですね。

これは他の会社ではなかなか真似できません。多くの会社では、新規事業への異動は「うまくいくかわからないリスク」として捉えられがちです。失敗して戻ってきたときに元のポジションがなくなるかもしれない。だから手を挙げる人が少ない。

0→1ができる人材は希少である

新規事業を立ち上げて成長させていく上では、大きく分けて3つのフェーズがあります。

ほとんどの会社員は「10→100」、あるいは「60を90にする」という仕事をしています。すでに形があるものを磨き込み、拡大していく仕事ですね。

でも0→1のスキルセットはこれとはまったく異なります。そして0→1ができる人材は圧倒的に少ない。なぜなら、0→1ができる人は自分で起業してしまうからです。

SmartHRの創業者である宮田昇始さんが、SmartHRの社長を退いて新しく金融系のスタートアップ（Nstock）を立ち上げたのも、まさにこの話。彼は0→1が得意で、ある程度成熟したフェーズ（70を90にしていく段階）では自分のバリューを発揮しにくいと判断したのでしょう。そこはプロ経営者に任せて、自分はまた0→1に戻った。

だからリクルートのように、社員からボトムアップで新規事業が生まれる会社というのは本当に珍しい。成長しているスタートアップの創業者にも元リクルートは多いですし、新規事業人材を輩出する装置として機能している稀有な会社だと思います。

DMMのやり方もひとつの選択肢

自社で0→1ができないなら、外から持ってくるという選択肢もあります。

DMMはこのやり方がうまい会社です。1→10の後半くらいまで進んだスタートアップをM&Aして、自社に取り込んでしまう。起業家にそのまま事業を任せて、スケールさせていく。

DMM英会話も、もともとレアジョブに買収を持ちかけて断られたから自分たちで立ち上げたという話を聞きました（事実かどうかは定かではありませんが）。この2人の対談シリーズは痺れるものがありますね。

ベンチマークしていた会社のビジネスモデルを研究して、自分たちで再現する。しかもGAFAが狙わないような、ちょうどいいサイズのマーケットを狙う。

既存事業が盤石な会社が新規事業を立ち上げるには、こういったM&Aという手段も現実的な選択肢になってきます。

新規事業が生まれない5つの症状

僕がこれまで見てきた「新規事業が立ち上がらない会社」には、共通する症状があります。

1. 既存事業の売上規模に引っ張られて、小さく始められない

2. 既存事業とのカニバリを恐れて、領域を広げられない

3. プランニングに時間をかけすぎて、打席に立つ数が少ない

4. 撤退の判断ができず、サンクコストに引っ張られる

5. 挑戦する人が評価されない文化

逆に言えば、これらを克服できれば新規事業は立ち上がりやすくなります。

リクルートはこれらの問題をどう乗り越えてきたのか。次回以降、より具体的な方法論に入っていきます。次回は「リボンズモデルと価値KPI」について。リクルートが得意とするマッチングビジネスの本質を探りたいと思います。

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