仕事での充実感と成長は個人ではなく、みんなでつくるもの

社会人3年目の春、以前のnoteに書いた通り、1年目から兼務していた部署に、希望はしていませんでしたが本業務として異動することになります。

上記のnoteには書ききれませんでしたが、希望していなかった部署で、私は人生の中で最も充実し、成長できた2年間を過ごすことになります。

ふと、以下の記事を読んだことをきっかけに、気持ちが傷つけられるほどのフィードバックをせず、ワクワクしながら働き、成長する環境ってないのかなと考えたときに、「自分が一番成長した期間は厳しいフィードバックはゼロだった！」と気づきました。

「こんなに私はやったぜ！」と自慢したいわけではありません。自分の心に正直になり、取り組み、自己実現や充実感、ワクワクが満たされることを実感できる、そんな環境をみんなで作ることができる、ということを、この記事を読んでくださっている方と考えたいです。

最も成長した2年間で取り組んだこと

いわゆるバックオフィスへの配属

当時、私は企画部というJICA事業の司令塔（予算の各部への配分を決めたり、技術協力、無償資金協力、有償資金協力の制度や戦略を考えたり、海外の他機関と連携したり、といったイメージ）の部署に異動しました。

私はJICA内外における国際協力のイノベーションに関する業務を担当しました。
当時は大学院で研究していた教育分野を仕事でも取り組みたかったので、全く希望していない且つプロジェクトを持たない立場になることに落ち込みました。

ただ、落ち込んでいたのは2部署目の配属先で業務を開始するまでの数週間だけ。私はそこで最高の上司と同僚に出会い、人生の中で最も成長を実感する2年間を過ごすことになります。

人生の中で最もチャレンジした2年間

当時を振り返ると、「自分の心が惹かれることに正直になり、即行動、チャレンジしたこと」が、自分の成長を実感させるものでした。

配属先の本業務に加えて、
①有志4人で新規事業を立ち上げ・承認獲得・開始、②日本の国際協力の学会で研究を発表し優秀賞を受賞、③国際学術誌に論文を掲載、④博士課程に入学し、1ヶ月間仕事を休みラオスで50校の幼稚園を訪問→本の1章として執筆、までやり切ることになります。

冒頭に書いた通り、「こんなに私はやったぜ！」と自慢したいわけではありません。自分の心に正直になり、取り組み、自己実現や充実感、ワクワクが満たされることを実感できる、そんな環境をみんなで作ることができる、ということを、この記事を読んでくださっている方と考えたいです。

世の中にはこれ以上に活動したり、自己実現されている方もいらっしゃると思います。量ではなく、私にとって「やりたい！」と思ったことに素直に取り組み続けられたことに大きな意味がありました。

仕事での充実感と成長を個人ではなくみんなで最大値にする要素

好奇心＝個性であり努力を努力とも思わない土台

この記事のタイトルである「仕事での充実感と成長は個人ではなく、みんなでつくるもの」と反しているように聞こえますが、好奇心は前提条件だと思っています。

「博士課程までいき、専門分野で新規事業を立ち上げて、論文を執筆した、1ヶ月仕事を休んでラオスで調査して本を書きました」というと、ありがたいことに、「めちゃくちゃ努力したんですね」と言っていただくことが多いです。

しかし、当時も今も、あの時のことを努力とは感じていません。
ただただ夢中でした。いわば、マリオカートでスター状態になった感覚です。

当時の自分は、「今自分が夢中である」ということも認識していませんでした。
それほど自然に、ストレスなしで、自分がやりたいことに取り組んでいました。

私は「好きこそものの上手なれ」という言葉が好きです。「好きなものは上達が早い」という意味ではなくその裏にある、「好きなものについては自然と探究し工夫し取り組み続ける」という点が大事だと思っています。

チャレンジの数（バッターボックスの数）

当時の自分の環境を振り返ると、好奇心の上に、それを発揮する場所があることが大事だと思っています。

私は最も充実感を得た2年間で兼務もしていたのですが、兼務先では同僚から妨害行為を受けていました。
私が担当する予定だった仕事を上司にうまいこと説明して奪い、私が知らなければ業務を進められない情報も上司から伝達を頼まれても伝えない、など、ことごとくチャレンジする機会を奪う人間がいました。
人事評価が下がっても良いと思い、兼務先の業務からできるだけ距離を置くようにしました。

逆に、本業務の方では自分が担当する業務の中で感じた疑問や改善提案を上司や同僚に伝え、形にするという流れがスムーズに行うことができました。

チャレンジの数・バッターボックスの数とは、自分が担当する業務を、主体性を持って計画・実行することだと考えています。
「ひとりで全てを行う」ということではありません。自分がリードするプロジェクトをチームメンバーにも頼りながら、「決断していく」機会の数だと思っています。

自分が考えるプロジェクトのゴールの仮説、説明資料の内容、説明方法、取り組む方法、それらの最終決定は部署として上司が判断するかもしれません。
しかし、「自分が一度決断した」という機会があることで、その仮説が正しかったのか、具体的な手触り感を持って実感し、次回待ち受ける決断をするときに向け経験として吸収し、成長することができます。

「自分で一度決断する」機会を快く一緒につくってくれる上司と同僚

このチャレンジする数・バッターボックスの数（＝決断の機会）は、ひとりで作れるものではありません。

まず何より大切なのは「心理的安全性」と「フィードバックの質」です。
私は2年間、上司と同僚が常に「そのアイデアめちゃくちゃいいね！」、「仕事だけじゃなく、研究もしていることに刺激を受けて、私も資格の勉強を始めたよ！」と、仕事もプライベートで取り組んでいることも、全て前向きに・ポジティブにフィードバックをしてくれました。

これは「甘いフィードバック」とは異なります。また、「ただ厳しいフィードバック」とも異なります。

「お前もっと本気で考えろよ」、「このアイデアあんまりしっくりこないな」というフィードバックは充実感や成長を促したいのであればお門違い。

そもそも好奇心のあることが実現できる場を皆んなでつくることができていない状態です。好奇心が向くことに夢中になっている状態では、本気かどうかなんて関係ないほどに、自然と取り組みたいことに真っ直ぐに取り組んでいるはずです。

また、フィードバックとは常に「その人に無い視点を一緒に考えて出していく」ためのものだと考えています。
最も充実した2年間では、私が「決断した仮説」に対して、常に前向きに、「どうしたらよりインパクトが生まれる仮説になるだろうか」という視点でフィードバックと議論ができる上司と同僚がいました。

チームメンバー全員が、業務の目標達成と同時にひとりひとりの自己実現ができる環境づくりに、ポジティブに目を向けることができていました。

自分がチームとして達成したい目標に対してできることを、チーム内で関心が被ることがあれば、お互いが取り組みたい領域を分け合い、ときに協力しながら切磋琢磨できる関係性がありました。

最後の一押し、「内省」の大切さ

自分が行う「決断」をそのまま放置するのと、その決断に至った背景や反省点、良かった点を内省するのとでは、次の決断をするときへの成長度合いと、自分の好奇心の深掘り度合いが異なります。

私の場合はジャーナリングと人と話すことで内省の質がグンっと高まりました。

自分が行った行動と決断に対して、そのときどんな気持ちだったか、決断に至った経緯、自分の好奇心は具体的に何に対するものなのか、など、を自分に投げかけ、ジャーナリング（ノートに書き出す）し、飲み会や友人と遊んでいる時に、その週起きた出来事や感じたことを話して脳内を整理（コーチング）しました。

専門分野の新規事業を立ち上げ、実施するだけでなく、博士課程で研究することも開始できたことは、まさに内省の賜物でした。

自分はプロジェクトを実施する実務者でありながら、客観的に分析して、同じ課題に取り組む世界中の同志に自分の学びを共有し、助けになりたいと考えていることに、気づき、行動に移すことができました。

あなたも誰かの充実感や成長に影響を与える存在

仕事で譲れない業務もあるでしょう。
出世のため、転職のため、スキル獲得のため、さまざまな理由があると思います。

ですがその業務、仲間と取り組めないものなのでしょうか？
その業務でしか得られないものなのでしょうか？

譲る必要はありません。自分も担当するという強かさを持ちながら、同じ関心を持つ仲間がいれば、役割分担をしながら取り組むこともできるはずです。

チームが良い雰囲気になることで、自分もメンバーも自分の意見や決断を言いやすくなります。

私は当時の上司の方法を真似て、「誰かが発言した後に自分の発言が来る場合は、一言目でメンバーの意見の素晴らしい点に触れて、素直に素晴らしいですね、と伝える」ということを数年間続けています。

あなたも普段の発言やフィードバックを少し前向きなものにするだけで、チームメンバーと信頼関係を構築し、誰かの人生の充実感を向上させる一部になれるんです。

この考え方が、世界中で実現できたら、人に優しい社会になるんじゃないかと信じています。

明日から一緒にやってみませんか？