「選択と集中」と言っておけば誰も反対しない──日本企業が30年かけて止めたもの

2024年、シャープの堺工場が液晶パネルの生産を終えた。
約4300億円を投じて2009年に完成した工場で、第10世代と呼ばれるガラス基板を流せる設備は世界に他になかった。

第10世代というのは要するにガラス板が大きいという意味で、大きければ一度に取れるテレビ用パネルの枚数が増え、1枚あたりの原価が下がる。作れば作るほど安くなる、当時としては世界最先端の発想だったらしい。

同じ2009年、日立製作所は7873億円の連結最終赤字を発表している。
製造業としては当時過去最大で、リーマン・ショックによる需要減と円高が薄型テレビや電子部品を直撃し、半導体子会社の不振も重なった。
しかし、日立はここから上場子会社の整理に入り、社会インフラとITへ資源を寄せて、数年で立て直しに成功する。

片方は一点に賭けて15年後に工場を止め、片方は大赤字を出したところから絞り込んで復活した。
同じ「選択と集中」で結果が正反対になっている。
経済の専門家ではない私が調べていちばん腑に落ちなかったのは、手法の善し悪しでは説明がつかないということだ。分かれ目は集中したかどうかの手前にあったようで、何を選んだか、外れたときにどう畳んだかで結果が変わっている。

そもそも、なぜ一斉に絞り込みが始まったのか

1999年度から連結決算が中心になった。
それまでは親会社1社の数字を見せればよかったのが、子会社をぜんぶ足した数字を出すことになり、赤字の子会社が外から丸見えになる。翌年度には、持っている資産を今の値段で載せる時価会計と、将来払う退職金を負債として計上する退職給付会計が入った。
2005年度には減損会計が強制適用される。減損というのは、稼がなくなった工場や土地の帳簿上の価値を実態まで下げて、その差額を損失として出す処理を指す。

家計にたとえるなら、棚の奥にしまってあった買値100万円の時計が実際には10万円でしか売れないと認めて、差額の90万円を今年の赤字として書き込むということだ。それまで日本企業は、土地の含み益と親会社単体の決算という押し入れの中に、稼がない事業をずいぶん長く隠せたのだ。

東芝と日立を並べると見えること

制度の変化がすべてを決めたのなら、日立と東芝で結末が変わる理由の説明がつかない。

東芝は2006年、日米4社の争奪戦の末に米ウェスチングハウスを約54億ドルで手に入れた。追加出資を含めた総額は約6000億円に達している。当時の西田厚聡社長は、原子力事業の規模を2015年には3倍以上に増やせると語った。原発は建てるまでに10年かかるかわりに、動き出せば何十年も稼ぐ。長い目で見れば筋の通った賭けだった。

ところが2011年の震災による福島第一原発の事故以降、世界各地で原発の建設が凍結される。ここで東芝の帳簿にのしかかったのが「のれん」だった。
のれん、とは買収額と相手の純資産との差額、つまり将来の稼ぎを見込んで上乗せして払った分を指す。

将来が消えれば、その上乗せ分は損失になる。
東芝は環境が激変したあとも原子力事業は好調だとしてのれんの価値を変えなかった。
減損に踏み切ったのは2016年3月期のことである。

日立は大赤字を出したうえで選び直し、東芝は選んだあと10年見直さなかった。両社を分けたのは、いったん決めた投資を覆す手続きが社内にあったかどうかだと思う。

新規事業がどう死ぬかは、稟議の様式を思い浮かべると分かりやすい。
会議に上がる案件には、市場規模の推計、競合他社の動向、3年以内の投資回収率が求められる。この3点が揃って書ける領域は、すでに市場ができていて他社が先に入っている領域である。
一方、データが揃わないという理由で落ちるのは、まだ誰も入っていない領域の案件で、そこを通すには誰かが責任を引き受けるしかない。
全会一致の合議は、その引き受け手を制度として不要にしてしまう。

新規には厳しく、既存には甘い

もう一つ、日本企業に固有の症状がある。
始めるときの審査は厳格なのに、やめる判断が遅れることだ。

撤退が遅れる理由は利害の積み重ねにある。設備と人員と取引先と地域の雇用が事業に紐づいているため、撤退が「人を切る行為」と同義になる。

撤退が人の生活の断絶に直結する社会では、経営者がためらうのは無責任ではなく、むしろ当然の抑制だ。私はそう考えている。
しかし、再訓練の機会も、次の職までの所得を支える仕組みも、日本企業では十分用意されてこなかった。会社が抱え込む以外の選択肢が制度として存在しないなら、赤字事業は続く。

売上規模が銀行や取引先の評価に直結する以上、赤字でも売上が立っている限り閉じにくい。金融機関が返済見込みの薄い先へ融資を続ける、いわゆるゾンビ融資も退出を遅らせる側に働いてきた。

始めるのに10人の合意が要り、やめるのにも10人の合意が要る。それでは10個試して1個を伸ばす投資の型は成立しない。

同じことが、いまエンタメ会社の決算でも起きている

これは終わった話ではない。
今年の夏、音楽業界で起きたことがそのまま同じ例になっている。

2026年7月31日、ユニバーサル ミュージック グループの株価がアムステルダム市場で約25%下落し、1日で約88億ユーロの時価総額が消えた。
売上は前年同期比10.5%増と悪くなかったが、ストリーミング収益の伸びが減速し、Spotifyの個人プランの月額を累計3割引き上げてきたことへの依存が露呈したためである。聴く人が増えたからの伸びではないと分かった時点で、評価が反転した。

国内では現れ方が違う。
エイベックスの2025年3月期は、音楽パッケージの販売減で音楽事業が11億8000万円の営業赤字、海外事業も大型イベントの減少で赤字となった。

ただし、翌期はライブとアニメの海外販売が伸びて営業利益40億8500万円まで戻している。

伸びている領域へ寄せる判断としては正しい。
ただ、ライブはアリーナやドームなど箱の押さえがすべてで、年間の稼働枠は先に埋まり、制作・音響・照明・運搬の人手も同じ時期に取り合いになる。アニメの海外配信も、売れる原作を先に押さえた会社が強く、押さえられる原作の数にも、作れるスタジオの数にも限りがある。
どちらの領域も、来年いくら稼げるかを事前に計算できるから選ばれている。

ここで前半の稟議の話を当てはめると、新人の育成予算がどう扱われるかが見えてくる。市場規模の推計も、競合の動向も、3年以内の回収も、デビュー前の新人には書けない。書けるのは、すでに動員実績のあるアーティストの追加公演と、原作の売上が読めるアニメになる。

音楽は100組契約して90組が消え、9組が細く続き、1組が何十年も稼ぐという商売で、この打率を前提に契約枠を広く取るしかない産業だった。ところが枠を絞っても数年は売上が保たれる。既存アーティストの再発とライブで数字は埋まるからで、寄せた分だけ短期の業績は良くなる。
差が出るのは、いま契約されなかった新人が売れたはずの10年後である。
1組で回収する商売なら、ポートフォリオの母数を削った時点で勝ち目が大幅に減るという話になる。

国が選ぶと、偏りはもっと極端になる

国の支援が薄いという批判はよく聞くが、私が調べて気になったのは配分の偏り方だった。

ラピダスへの政府支援は2026年4月時点で累計2兆3540億円に達し、これとは別に政府出資も行われている。1社に、である。

一方、裾野を支える制度はこうなる。
中小企業やスタートアップの研究開発を支える日本版SBIRは、1999年の開始以来、年間400億円程度の補助金を出してきた。しかし、中小企業支援の色が濃くイノベーションにつながっていないと認められ、2021年にようやく、初期の研究開発から政府調達までを通して支える制度へ改められている。

改正の方向は正しいのではないか、とは思う。本場アメリカのSBIRやDARPAの効き目は、政府自身が最初の顧客になって初期需要を作るところから生まれていて、日本版が22年かけてようやくそこへ舵を切った。それでも、わずか1社に兆円単位が積まれる横で、全国の裾野が年400億円という配分は明らかにバランスを欠く。国の選択が当たれば大きな果実になるが、外れたときに代わりを務める芽を、同じ予算制度が育てていない。

人を育てる側でも、同じ絞り込みが起きている

事業の絞り込みは数年で戻せるが、人の育成は10年から20年遅れて結果が出る。ここが「選択と集中」でいちばん取り返しのつかない部分だと私は感じている。

どの分野の人を育てるかという判断にも、同じように絞り込みが働く。
半導体人材、AI人材、DX人材と、名前のついた分野に予算と教員と若手が寄り、名称のない地味な領域では、教える側の人数が先に減り、次の世代へ渡す機会が失われていく。社内の専門職制度も、成果を数字にしやすい職種から順に整えられていくので、数値化が難しい業務は後回しになる。

ここで気になることがある。
いま各社が育てようとしている専門人材の像は、生成AIがいちばん速く追いついてくる場所と重なるのではないか。決まった領域の知識を大量に覚えて標準的な答えを出す仕事なら、AIのほうが速い。
一方で、例えばエンタメ業界あるあるを例にとってみよう。
このタレントをブッキングできない理由が10年前の一件にあると知っているのも、当時の担当者どうしが今は互いに部長になっていて、その二人に間に入ってもらえば話が動くと見当をつけられるのも、人間である。禁止だけが口伝てで残り、解ける条件のほうは誰も書き残さない。
昭和・平成型のジョブローテーションは専門性が浅いと批判されてきたが、こうした業界の事情は誰も書き残していないので、機械が読み込むこともできない。

ジョブローテーションが万能だったとは思わない。ただ、専門人材の育成に全振りする計画を組むなら、機械が得意な領域とそうでない領域の線引きを一度確かめてからでも遅くはない。ここでも一点に寄せる前の見極めが要る。

インフルエンサーが増えた理由は、企業の側にある

ビジネス系インフルエンサーが停滞を招いたという説明は、時期が合わない。停滞の起点は1990年代で、SNS上のビジネス論が力を持つのは2010年代半ば以降だから、原因と呼ぶには20年遅れている。

彼らが今も勢いを保っている理由は、企業の側にある。
役員会で「選択と集中」がいまだに使われ続けている限り、その判断を短く正当化してくれる言葉には需要があり、需要のあるところに供給が生まれる。
コスパ、タイパ、アセットライト、勝てる市場で戦う
──こうした語彙は、すでに決まった判断に説明を与える道具として消費されている。言葉が経営を変えたのではない。経営がそう決めているから、その言葉に需要があるというだけの話だ。

実害が出ている場所は別にある。それは人材の配分だ。
理系上位層と就活市場の優秀層はコンサルティングと外資金融とSaaS系スタートアップへ流れ、メーカーの研究開発に残らなくなったらしい。
10年かけて新事業を開拓しても、その頃には同期がとっくに転職を2回済ませている。効率が悪いと言われる仕事に人が集まらないのは、言われる側がいちばんよく分かっている。

『選択と集中』が、結局のところ配分したもの

堺工場に投じた4300億円も、ウェスチングハウスに投じた6000億円も、ストリーミング1本へ寄せた音楽業界の判断も、その時々の合理性の中では説明がついていた。問題は、賭けが外れたときの備えがなかったことである。一度決めたものを引き返す道も、次に控える二番手も、企業と国と人事制度のどこにも用意されていなかった。

選択と集中は、限られた資金を将来性の高い領域へ寄せるための配分手法である。
日本ではその手法が、不採算事業の閉鎖を株主と市場に説明するための言葉として使われてきた。
閉鎖には期限を切れるが、育成には期限が切れないからだ。

何を切ったかと同じ欄に、代わりに何を残したかを書く。
数えられるものは機械に任せ、10年後に効いてくるものを人が見る。

人事評価という物差しを成熟させるなら、そこからだと思う。

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