それでも会社は回っていた｜リモートワークが暴いたもの
【前編】リモートワークの見えない不安
「リモートワークを、そろそろ見直すべきだと思います」
営業部長の大森は、オンライン会議の画面越しにそう言った。
感染症対策として全社的なリモートワークが始まって、半年が過ぎていた。
当初は一時的な措置だった。
だが、通勤時間や残業時間が減り、社員からの評判もよかったため、会社は継続を検討していた。
「具体的に、どんな問題が起きていますか」
人事部長の私は尋ねた。
大森は少し身を乗り出した。
「部下が何をしているのか、分からないんです」
「何をしているか、ですか」
「チャットを送っても、すぐに返事が来ないことがある。会議でカメラを切っている社員もいる。昼間に電話をしても出ないことがあります」
画面には、大森のほかに各部門の管理職が並んでいた。そして、何人かが、うなずいた。
「うちも同じです」
総務部長が口を開いた。
「出社していれば、席を見れば分かります。外出中なのか、誰かと打ち合わせているのか。今は、本当に仕事をしているのか確認できません」
「勤務時間中に買い物へ行っている社員もいるかもしれない」
別の部長が続けた。
「家事をしながら仕事をしている人もいるでしょう。このままでは組織が緩みます」
私は手元の資料へ目を落とした。
「売上は落ちていますか」
大森が黙った。
「納期の遅れや、顧客からの苦情は増えていますか」
「今のところ、大きな問題はありません」
「部下の処理件数は？」
「数字だけ見れば、以前とほぼ同じです」
「では、何を根拠に仕事をしていないと判断しているのでしょう」
大森の表情が硬くなった。
「だから、見えないんです」
声が少し強くなった。
「問題が起きてからでは遅いでしょう。部下が目の前にいなければ、指導もできない。ちょっとした変化にも気づけない。管理職として責任を持てません」
画面の中で、誰も反論しなかった。
私は資料の数字をもう一度見た。
売上は前年並み。
処理件数にも、大きな変化はない。
納期遅延と顧客からの苦情は、むしろわずかに減っていた。
「分かりました」
私は資料を閉じた。
「リモートワークの継続について、改めて検証します」
「できれば、週3日以上の出社を提案してほしい」
大森が言った。
「これ以上、現場を放置するわけにはいきません」
会議が終わると、画面から管理職たちの顔が消えた。
広い会議室には、私だけが残った。
長机の向こうには、誰も座っていない椅子が並んでいた。
翌朝、私は人事課のメンバーを集めた。
「リモートワークで、会社に何が起きたのか調べてくれ」
担当者がパソコンを開いた。
「問題点を洗い出すんですね」
私は机の上に、昨日の資料を置いた。
「まず、成果がどう変わったのかを確認だ。売上、処理件数、残業時間、退職者数。リモートワーク前と比較する」
「分かりました」
「それから、リモートになって、やらなくなった業務も調べてくれ」
担当者の手が止まった。
「やらなくなった業務、ですか」
「会議、報告、確認作業。以前はやっていたのに、今はやっていないものだ」
窓の向こうでは、社員の少ないオフィスに、空席が並んでいた。
誰も座っていない。
それでも、会社は回っていた。
【後編】明らかになる事実
調査を始めて2週間が過ぎた。
人事課の会議室には、各部署から集めた資料が積み上がっていた。
売上、処理件数、残業時間、欠勤者数、退職者数。
リモートワーク導入前の半年間と、導入後の半年間を比較した。
「営業部の売上は、前年同期比で2％増えています」
担当者の新井が、画面を切り替えた。
「顧客への回答時間も、平均で1.3日から1.1日に短縮されています」
「納期遅延は？」
「ほぼ変わりません。苦情件数は3件減っています」
私は資料に数字を書き込んだ。
営業部長の大森は、部下が働いているか分からないと言っていた。
しかし、数字の上では、営業部の成果は落ちていなかった。
ほかの部署も同じだった。
経理部の月次処理日数は1日短縮。
総務部の申請処理件数は横ばい。
開発部では進行中の案件数が増えていた。
一方で、全社の残業時間は2割近く減っていた。
「退職者はどうだ」
新井が別の資料を開いた。
「前年同期は12人でしたが、今期は7人です。採用面接でも、リモート勤務が応募理由になったという回答が増えています」
隣に座っていた若手社員が、小さく息を吐いた。
「それなら、出社へ戻す理由はあまりありませんね」
声は明るかった。
私は画面の隅に表示された残業時間の推移を、もう一度見た。
2割減。
そのまま、次の資料を開いた。
リモートワークになってから、やらなくなった業務の一覧だった。
毎朝30分の部内会議。
週に一度提出していた行動報告書。
紙で回覧していた申請書。
上司の印鑑をもらうためだけの確認。
関係者全員が参加していた進捗会議。
担当者は、各部署への聞き取り結果を読み上げた。
「朝の会議は、チャットで予定を共有するだけになりました」
「行動報告書は？」
「営業管理システムを見れば分かるので、提出をやめています」
「問題は起きていない？」
「今のところ、ありません」
資料をめくるたび、同じ答えが続いた。
やめた。
減らした。
簡略化した。
それでも、支障は出ていない。
「以前は、なぜやっていたんでしょう」
若手社員が言った。
新井が苦笑した。
「前からやっていたから、でしょうね」
会議室が少し静かになった。
私は、削減された業務時間の合計を見た。
全社で、1か月あたり3,000時間を超えていた。
それだけの時間が消えても、売上も処理件数も落ちていない。
「社員が働かなくなったというより、働かなくてもよかった仕事が、なくなったのかもしれません」
私はその言葉を報告書の余白に書き留めた。
翌週、経営会議に提出する資料が完成した。
結論は3つだった。
リモートワーク導入後も、主要な成果指標に明確な低下は見られない。
残業時間と退職者数は減少している。
出社時に行われていた業務には、廃止しても成果へ影響しないものが多く含まれていた。
最後のページには、今後の方針を書いた。
一律の出社回帰は行わない。
リモートワークを継続し、不要な業務の見直しを全社へ広げる。
「これなら、管理職にも説明できますね」
新井が言った。
私は資料を閉じた。
大森たちが心配していたような、組織の崩れは確認できなかった。
社員は見えなくなった。
仕事の一部も消えた。
それでも成果は変わらなかった。
私は完成した報告書を、社長と役員へ送信した。
件名は、
「リモートワーク導入後の業務成果に関する検証結果」
送信済みの表示を確認し、椅子の背にもたれた。
これで、リモートワークを続けられる。
そのときの私は、そう思っていた。
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