「売る」のをやめたら、はじめて売れた｜リクルートで、価値提供を学んだ話【CMO代行・営業】

札幌でCMO代行と組織コーチングをしている、上村啓太といいます。 今日は、僕が「価値提供」というものを、はじめて知った時代―― リクルート時代の話を、書こうと思います。

以前、僕は「行動量が、すべての土台になった」という話を書きました。 1日35件の飛び込み営業。断られ続けた、あの日々の話です。

でも、量だけでは、たどり着けなかった場所があります。

結論から言うと、この時代に、僕は一度、心の底から震えました。 「こんな仕事が、あるのか」と。

量の次に、ぶつかった壁

前の会社で、僕は、動く力を手に入れました。 まず動く。断られても、また動く。数を打てば、何かが起きる。 その感覚は、いまでも僕の体の真ん中にあります。

でも、あるとき、うっすらと気づきはじめました。

量は、扉を開ける力です。 でも、扉の向こうで何を差し出すか――そこは、量では、決まらない。

たくさん会って、たくさん提案する。 それでも、どこかで「こちらが売りたいものを、売っている」感覚が、 拭えなくなっていました。

もっと、その会社のためになる仕事が、あるんじゃないか。 そう思いはじめた頃、僕はリクルートに移りました。 結婚を控えた方々の、人生のいちばん幸せな時間に関わる、 ブライダルの領域（ゼクシィ）でした。

「売る」のを、やめる仕事

そこで出会ったのは、僕がそれまで信じていた営業とは、 まるで違うものでした。

一言で言うと、こうです。

売るのを、やめる。

正確には、「こちらの商品を売り込む」ことを、真ん中に置かない。 代わりに、真ん中に置くのは、お客様の会社そのものでした。

その会社が、何を大切にしているのか。 どんな強みを持っていて、どこへ行きたいのか。 本人たちが、まだ言葉にできていない可能性は、どこにあるのか。

それを、こちらが誰よりも深く掴む。 「お客様よりも、お客様の会社を知っている」状態を、つくる。

そのうえで、その会社の未来を一緒に考えて、提案し、伴走する。

はじめてこの仕事に触れたとき、僕は、震えました。

価値を、押し付けるんじゃない。 その会社の中に、もう在る価値や想いから、可能性を探って、 ビジネスそのものの成長に、結びつけていく。 そして、お客様の価値が高まると、こちらも一緒に、成長できる。

「こんな素晴らしい仕事が、あるのか」と、心の底から思いました。

お客様より、お客様を知る――「リボン図」という考え方

リクルートには、「リボン図」という、有名な考え方があります。

真ん中に、リクルートがいる。 片側に、何かを求めている生活者（カスタマー）。 もう片側に、それを届けたい会社（クライアント）。 その二つを、リボンの結び目のように、つなぐ。

大事なのは、順番でした。 まず、カスタマー――その先にいる、生活者を見る。 生活者にとって、本当に良いものは何か。 そこを起点にすると、結果として、クライアントの商売も伸びていく。

カスタマー・オリエンテッド。 お客様の、そのまた先のお客様から、考える。

この考え方が、体に入って、僕の営業は、変わりました。

自社の商品カタログを、覚えるだけでは、届きません。 その会社の事業を、業界を、競合を、歴史を、 そして、社長がどこで悩んでいるかまで、掴みにいく。

正直、しんどい時もありました。 売りたいものを売るほうが、ずっと楽です。 でも、相手の未来を、相手以上に本気で考える。 そこまでやってはじめて、提案は、「押し売り」から「贈り物」に変わる。

一蹴された提案が、教えてくれたこと

もちろん、きれいな話ばかりではありません。

あるお客様に、思いを込めて作った提案資料を、 一蹴されたことがありました。

ショックと、悔しさで、しばらく、煮え返っていました。 自分では、いいものを持っていったつもりだったんです。

でも、あとから思えば―― あれは、僕がまだ「自分の売りたいもの」を、 相手に見ていた証拠でした。

その悔しさをバネに、もう一度、そのお客様と向き合い直しました。 今度は、こちらの提案からではなく、相手の課題から。 何度も、何度も、通いました。

最終的に、年間の提案が通ったとき、 いちばん納得してくれていたのは、お客様のほうでした。

一蹴された一枚の資料が、僕に、いちばん大事なことを教えてくれた。 ――提案は、こちらが用意した瞬間には、まだ完成していない。 お客様が「それだ」と感じて、はじめて、完成するんだ、と。

勢いだけの営業マンが、「型」を手に入れた

この時代に、僕が根こそぎ手に入れたものが、もう一つあります。

それまでの僕は、正直、勢いだけの営業マンでした。 足で稼ぐ。数で押す。断られても、また行く。 その力は本物だったけれど、そこに「論理」は、ほとんどありませんでした。

リクルートで、僕は、そこを全部、鍛え直してもらいました。

コンサルティングの基礎。マーケティングのフレーム。 それも、断片的にではなく、体系として、叩き込まれました。

物事を、モレなくダブりなく切り分ける、MECE。 市場・競合・自社の三点から状況を捉える、3C。 商品・価格・流通・販促で打ち手を組み立てる、4P。 どの工程で価値が生まれているかを追う、バリューチェーン。 強み・弱み・機会・脅威で全体を俯瞰する、SWOT分析。

はじめは、正直、めんどうくさいと思っていました。 「そんな枠に当てはめなくても、足で稼げばいい」と。

でも、使いこなせるようになって、景色が変わりました。

勘と勢いでやっていたことに、はじめて「型」が入ったんです。 市場をどう捉え、課題をどこで切り分け、 どこに手を打てば、いちばん効くのか。 それが、なんとなくではなく、構造で、見えるようになった。

そして、身をもって、驚いたことがあります。

同じ提案でも、この「視点」があるかないかで、 お客様の未来の"確からしさ"が、まるで変わるんです。

型のない提案は、当たれば大きいけれど、外れも大きい。 博打に近い。 でも、フレームで市場と課題を捉えたうえで打つ提案は、 未来の解像度が上がる。再現性が出る。 「なんとなく良さそう」が、「これは、こう効く」に変わる。

もちろん、最後の最後は、感性だと、いまでも思っています。 人の想いや、現場の熱は、フレームには収まりません。 でも――その感性を、確かな一手に変えられるかどうかは、 土台に「型」があるか、ないかで、決定的に違う。

感性と、フレーム。その両方を、一人の中に持てたこと。 これが、いまCMOとして、経営者の隣で戦略を描けている、 いちばんの土台になっています。

Will・Can・Must――人を、どう見るか

リクルートが教えてくれたのは、お客様の見方だけでは、ありませんでした。

「人を、どう育てるか」。ここにも、驚くほどの仕組みがありました。

いちばん記憶に残っているのが、Will・Can・Mustという考え方です。

Will――その人が、本当にやりたいこと。 Can――その人が、いま、できること。 Must――その人が、いま、やるべきこと。

この三つを、本人と一緒に、言葉にして、重ねていく。 やらされる「Must」だけでは、人は動きません。 本人の「Will」から始めて、はじめて、仕事が"自分ごと"になる。

新人の教育担当を任されたとき、僕はこの考え方を使いました。 そして、気づいたら、自分が変わっていました。

いまになって、はっきりわかります。 僕が、いまメンバーコーチで、現場の一人ひとりに 「どうありたいか」「何ができるようになりたいか」を 問い続けているのは―― まちがいなく、この Will・Can・Must が、原型です。

自己決定性マネジメントの、いちばん最初の芽は、 リクルートで、僕自身が育てられる中で、蒔かれていました。

ひとりで戦っていた僕が、チームを知った

先日、古い書類を整理していたら、 当時の表彰状が、何枚も出てきました。

月間MVP。特別賞。北関東賞。 何期にもわたって、いただいたものです。 達成率は、だいたい100%を超え続けていました。

でも――いま読み返して、胸に来たのは、数字ではありませんでした。

一枚目の頃、上司はこう書いてくれていました。 「自分の感性を信じる、狩猟型の営業」。 つまり、当時の僕は、まだ「ひとりで獲りにいく」人間だったんです。

数字は出る。賞ももらえる。でも、それは、僕ひとりの成果でした。

ところが、後半の表彰状には、まったく違うことが書かれていました。

「狩猟型から、お客様の想いを受け止め、長期目標のために伴走するスタンスへ進化」。 「影響力範囲の拡大」。 「受けた御恩は、必ず返す、真摯な姿勢」。

いつのまにか、僕の仕事は、ひとりのものではなくなっていました。

チームの朝のロールプレイングを、みんなで回す。 自分が掴んだ知識（ナレッジ）を、隠さず、全員に共有する。 後輩の受注を、自分のことのように、喜ぶ。 お世話になった人へ、恩を返すために、動く。

数字を"獲る"人から、チームで"勝つ"人へ。 気づいたら、僕は、そう変わっていました。

そして、これが、賞よりも、はるかに大きな財産になりました。

「一緒に成長する」という、仕事の本質。 お客様とも、仲間とも、一緒に高くなっていく。 勝ち負けでも、奪い合いでもなく、みんなで、上がっていく。

そういう仕事が、この世にはあるんだ、と知れたこと。 チームで働くことの、本当の面白さを、教えてもらえたこと。

このチームで働く感覚が、のちに、写真スタジオで 「組織」と本気で向き合う自分に、つながっていきます。

表彰状の最後は、いつも、同じ言葉で締められていました。

「明日のあなたは、なんでもできる」。

数字ではなく、その一言を、当時の僕は、いちばん嬉しく受け取っていました。 ――結果ではなく、可能性を、見てもらえた。 いま僕が、現場の一人ひとりにしていることは、 あの頃、僕自身が、してもらったことなのかもしれません。

会社の価値も、人の価値も、「中」にある

この時代が、僕に教えてくれたことを、一つにまとめると、こうです。

価値は、外から、持ち込むものじゃない。 その会社の「中」に、その人の「中」に、もう在る。 まだ言葉になっていないだけだ、ということです。

――この一文、連載を読んでくださっている方は、 どこかで見た気がするかもしれません。

そう、これは、僕がいまも言い続けていることと、同じなんです。

会社が次に進化するきっかけは、いつも、その会社の中にある。 まだ言葉になっていない「兆し」が、すでにそこにある。 それを見つけて、言葉にして、成長のきっかけに変える。

リクルートで学んだのは、「会社の価値を、中から引き出す」こと。 その後、写真スタジオの現場で学んだのは、「人の価値を、中から引き出す」こと。

対象が、会社から、人に変わっただけでした。 構造は、まったく同じだったんです。

あなたの会社の価値は、どこにありますか

最後に、経営者である、あなたに、一つだけ問いを置かせてください。

いま、あなたの会社の「価値」を、 外から借りてきた言葉で、語っていないでしょうか。

流行りの戦略。よそで成功した施策。立派なスローガン。 どれも悪くはありません。 でも、あなたの会社の本当の強みは、たぶん、もっと「中」にあります。

現場の誰かが、まだ言葉にしていないだけで、 もう、持っている。

その価値を、一緒に見つけて、言葉にして、事業に結びつける。 僕がやっているのは、突き詰めれば、それだけなのかもしれません。

行動量の時代。 価値提供の時代。 そして、想いに触れる時代。

バラバラに見えた僕の道は、いま思えば、一本につながっていました。 動く力、価値を見つける力、引き出す力。 三つが揃って、いまの「自己決定性マネジメント」になっています。

ここまで読んでくださって、ありがとうございました。

もしこの記事のどこかが引っかかったなら、 チームの現状や、これからの可能性について、 30分ほど、オンラインで話してみませんか。 売り込みは、しません。 この投稿へのメッセージだけでも、うれしいです。

戦略に、体温を。すべての日に、兆しがある。

まとめ（約140字）

札幌でCMO代行・組織コーチングをする上村啓太が、リクルート時代に学んだことの話。売り込むのをやめ、お客様の先の生活者から考える「リボン図」、MECE・3C・4P・SWOTの型、Will・Can・Mustの人材開発を身につけた。そして「ひとりで獲る」から「チームで勝つ」へ。会社の価値も人の価値も「中」にある――この学びが、いまの自己決定性マネジメントの原型になった。

上村 啓太（うえむら けいた）｜株式会社ALLDAYS 代表取締役 札幌。銀行・人材・写真スタジオの営業部長を経て独立。事業を6億→15億へ、最大190名の組織とともに伸ばした経験を、「自己決定性マネジメント」という考え方に体系化。振り返りセッションは9,000回以上。CMO代行／組織コーチング／メンバーコーチを通じて、事業と組織の両輪を、一つの思想でつなぎ直す仕事をしています。休みの日は、筋トレか、山か、映画館にいます。