需要を創造し続ける“デマンドジェネレーション” #108

マーケティングですが、日本においても多くの企業が取り組み始めているかと思います。
しかし、10年くらい前だと、マーケティングのことを市場調査のことだと真顔で答える人も少なくないほど遅れていました。
現在でも、マーケティングの本質を理解している人はまだまだ少ないと感じています。

そう言う私自身も、マーケティングの組織づくりで失敗しました。

企業規模が小さいという理由で、マーケティングの専任スタッフを営業部門の傘下に置いたのです。

問題は、組織図上の配置だけではありませんでした。
マーケティングが営業の目先の活動を支える業務に偏り、本来取り組むべき仕組みづくりを十分に進められなかったことです。

■ 営業とマーケティングの役割

真意は別として、ドラッカーは、マネジメントの重要な機能としてマーケティングを挙げ、こう言い切っています。

「マーケティングの目的は、セールス（営業）を不要にすることだ。」

対して私は、営業とマーケティングの違いを、次のように捉えています。

セールス(営業)は「売る」。
マーケティングは「売れる」。

営業は、お客様の具体的な課題を理解し、提案や対話を通して購入の意思決定を支えます。
マーケティングは、誰に、どのような価値を、どう届ければ選んでいただけるのかを考え、その仕組みを整えます。

どちらが上でも下でもありません。
それぞれの役割を尊重し、連携することが必要です。

企業には、独自の強みが求められます。
しかし、強みがあるだけでは、お客様に選んでいただけません。

その強みを、誰の、どんな課題の解決につなげ、お客様に価値として認めていただける形にすることが、マーケティングの重要な役割だと考えています。

■ 営業個人の頑張りだけに頼らない

お客様を訪問し、直接お話を伺う。その積み重ねによって、信頼関係を築いてきた営業活動には、大きな価値があります。

特に、仕様や施工条件などの確認が必要となる製造業の取引では、対話を通して初めて分かることも少なくありません。

しかし、売上を伸ばす方法を、訪問件数の増加だけに求めることには限界があります。

一人が使える時間は限られています。
訪問を詰め込めば、事前の準備や提案を考える時間が減り、移動費用や心身への負担も増えます。

そこで考えたいのは、限られた営業の時間を、より価値のある対話に使える仕組みです。

SNSやウェブサイト、展示会などを通じて、広く価値を伝える。
一方で、具体的な相談には、営業が個別に向き合う。

広く届ける活動と、一人ひとりに深く向き合う活動をつなぐことで、営業個人の頑張りを、組織の力で支えられると考えています。

■ 需要創出を、ファネルで捉える

こうした仕組みを考える上で重要なのが、デマンドジェネレーション（需要創出）です。
お客様に課題や解決の可能性を知っていただき、自社の価値への理解を深め、具体的な検討や商談へとつなげていく活動です。

その過程を整理する考え方に、「ファネル」があります。
ファネルとは、漏斗（じょうご）のことです。
広い入口から狭い出口へと絞られる形で、商品を知ってから購入に至るまでのプロセス(AIDMAの法則)を表しています。

ただし、お客様は、必ずしも一直線に購入へ進むわけではありません。
検討を中断することも、比較に戻ることも、紹介をきっかけに商談へ進むこともあります。

ファネルは、お客様を企業の都合で押し進めるためのものではありません。
今、どのような状態にあり、次の判断に何を必要としているのかを理解するための枠組みです。

■ 見込み顧客を、一括りにしない

SNSでの発信や展示会などを通じて関心を持っていただき、問い合わせや資料請求などから接点を得る。
これが、リードジェネレーションと呼ばれる見込み顧客の獲得です。

しかし、この段階にいる方々の状態は様々です。
情報収集を始めたばかりの方もいれば、課題はあるものの解決方法を探している方もいます。
すでに購入時期が決まり、具体的な比較を進めている方もいるかもしれません。
それらを一括りにして、同じ提案をしても、適切な働きかけにはなりません。

まだ情報が欲しい方に購入を迫れば、負担に感じられる可能性があります。
反対に、購入を検討している方に一般的な情報だけを届けていては、必要な判断材料を提供できません。

獲得した件数に加えて、その方が何を求め、どこまで検討しているのかを捉える必要があります。

■ 関係を育み、購入の見込みを確かめる

接点を得た後は、お客様の関心や課題に応じて、役立つ情報を届けていきます。

製品の用途を紹介する。使い勝手を実演する。導入事例を伝える。そして、実際に困っていることを伺う。

こうした対話や情報提供を通じて関係を育む活動が、リードナーチャリングです。

ここで大切なのは、企業が伝えたいことを一方的に送り続けないことです。
お客様への理解を深めながら、検討に必要な情報を届ける姿勢が欠かせません。

その過程で、具体的なニーズや購入意向、自社製品との適合性を確かめ、商談につながる見込みを判断します。
これが、リードクオリフィケーションです。

ただし、購入に至らない理由を、すべて「検討が進んでいないから」と捉えてはいけません。
そもそも自社製品が課題に合っていない可能性もあります。
その場合には、提案の対象や価値の伝え方、さらには製品そのものを見直す必要があります。
関係を育てることと、適合性を確かめること。
その両方があってこそ、次の提案につながります。

■ 獲得数を、目的にしない

見込み顧客の獲得数は、活動を確認するための指標になります。
しかし、数字を増やすこと自体が目的になれば、本来の目的とのつながりを見失います。

まず明確にすべきは、目的です。
販売金額や販売個数など、客観的に判断できるように数値化すべきです。

次にそれを実現させるために、何件のリードクオリフィケーションが必要なのかです。
同様に、リードナーチャリング、リードジェネレーションが必要かを仮説で良いので、逆算でロジカルに設定すべきです。

そして、そこにギャップが生じた場合には、
集まった方のニーズが合っていない。
期待した価値が伝わらなかった。
価格や使い方に課題があった。
などの原因を追求する必要があります。
原因を確認せず、さらに広告費を投じたり、人数だけを増やしても、改善につながるとは限りません。

費用対効果を考える際には、ROMI（マーケティング投資回収率）という視点もあります。
いくら使って何人集めたかに加え、その投資が、どのように利益につながったのかを捉える考え方です。

ただし、購入までに時間がかかる取引もあります。
短期の売上だけで判断せず、検討の進展や関係の継続も確かめながら、事業に合った指標を設けることが必要です。

■ 営業とマーケティングを、車の両輪にする

マーケティングが見込み顧客の情報を営業に渡したら、それで役割が終わるわけではありません。

どのような課題を持ち、何に関心を示し、どこまで検討しているのか。その背景まで共有できてこそ、営業は次の対話を深められます。

営業からも、選ばれた理由や購入に至らなかった理由、現場で聞いた要望をマーケティングへ戻す必要があります。その情報が、発信や提案、製品開発を見直す材料になります。

マーケティングと営業は、車の両輪です。共通の目的に向けて、お客様への理解をつなぎ続けることが大切です。

見込み顧客を集めて終わらず、お客様が納得して選べる仕組みを育てる。

その積み重ねが、営業の力を活かし、企業の独自の強みをお客様の価値へと変えていきます。

当社も、まだ十分に仕組みを機能させられているわけではありません。だからこそ、お客様の反応と現場の声を確かめながら、改善を重ねていきたいと考えています。

売るための努力を、売れ続ける仕組みへ。その取り組みを通じて、社会における存在意義を高めてまいります。