営業チームにもMVVが必要かもしれない。仕事の意義を感じやすいチームマネジメントとは

カミナシSMB営業チームでマネージャーをしている安枝（@yasueda48630）です。前回の記事を書いてから早くも4ヶ月が経ちました。目指すべきこと、解決しないといけないことに筋道をつけながら仕事に取り組んでいると、1日1日があっという間で、改めてカミナシで働く醍醐味を感じています。

チーム全員の激闘があり、SMB営業チームは連続達成することができました。同じチームだけでも4名増え、さらにカミナシは大きくなっていく最中ですが、ノンデスクワーカーのDX市場を作り出し成熟していこうとするカミナシでは、これまでの勝ちパターンの踏襲だけではなく、新サービスを基に顧客への打ち出し方を定期的にブラッシュアップしていく必要があります。

日々のオペレーションをこなしつつ、提案内容の見直し×提案力アップ×事業開発等、並行して色々とやっていると優先度が見えづらくなり、ふと気づけばメンバー間の意思疎通が足りなくなったり、受注リードタイムが伸びたり、事業の検証が遅れたりと歪みが出てきます。チームリーダーとしては、どの問いから解いていくか、優先順位付けが課題です。特にカミナシの営業チームは数字創出だけではなく、顧客のn=1を掴み、事業開発を前進させるエンジンでもあるので、数字も情報収集も営業チームが求められることをやりきらないと事業が止まる。そんな緊張感で仕事をしてきました。

一方で、このバランスを取る楽しさもあります。

いろんな施策を試す中で、複合的なお題を解くためには、営業チーム自体にもMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）的な前提を設けた方が、チームとしての優先度もつけやすくなってモメンタムが高まり、より難易度の高い局面を超えられると思うようになりました。

正直言って、まだ模索してますし雰囲気でやっているようなところも多いのですが、あえてここまでやってきたことを棚卸しする意味合いでtipsをまとめてみました。カミナシの雰囲気が伝わったり、今後リーダー業務をする方の参考になれば幸いです。

ではいってみよう！

どうなりたいかを決める

カミナシではマルチプロダクト戦略を進めており、取り扱うサービスが昨年から4つに増えました。サービスのPMF検証はもちろんのこと、セット販売による提案シナリオを研鑽して、どうやって勝ち筋を作るかが問われていますが、ここで優先順位の問題が出てきます。これまでの提案ストーリーを維持しながら、一部セット販売を検証して勝ち筋が見えたらメンバーに渡す、じっくり進めたいところですがそうも行きません。なので、一旦ここでセット販売でARPA（平均売上）を上げると仮決めしました。

会社の取り組みや方向性は、毎週オンラインで実施している全社ミーティングや様々な施策で社員に共有されていますが、とは言え、急にセット販売やるぞ！と息巻いたところでメンバーは混乱するだけなので、セット販売を推進することに加え、それが営業として何を目指すことになるのか、スローガンを作りました。

単なるカタログ営業に陥らないよう「導く営業」というキーワードを使って営業方針を作っていたので、そこの発展形を考えて「カミナシの伝道師」というスローガンにしました。これはプロダクトの理解を深めようと促す意味合いもありますし、FSがフロントマンなんだからプライド持ってやろうぜ！と自分の目指す姿を言葉にしたものでもあります。もちろん理想だけではスローガンは宙に浮きます。過去の傾向からARPA向上が予算達成に必須であることも伝えることで全員の腹落ちを目指しました。このキーワードが効いたかは要検証ですが、実際今Qではセット販売の比率がぐんと増えARPAも前Q比で130%良化、期待を超える結果に繋がりました。

雰囲気はマネージャーがデザインする

そういえば、カミナシに入ってメンターに最初にした質問が「モメンタムって何ですか？」でした。モメンタム＝勢いですが、割と一部しか使わないビジネス用語な気もします。メンバーが課題を克服しようとしている時、商談のステージが進展した時など、誰かの発信はチームに勇気を与えモメンタムが生まれます。このやるぞ！いけるぞ！というガッツは非常に大事ですが、商談の現在地を知るときにはかえって目くらましになることもあります。

カミナシでは商談の進捗度をステージ管理しており、商談作成から受注まで01〜08までの項目があるのですが、例えばあるメンバーにおいては、商談が本格化しているステージ後半で失注を起こしてはならないという思い込みがあり、ほとんどの案件が安牌の02（商談の入口）に設定しており、どこに注力をしているのか、何を狙うのか判断がつかない状況がありました。

掘り下げると、多くの商談をこなす中で立ち止まって優先順位を考える時間が取れなかったり、失注によってチームに迷惑をかけることを恐れて報告しづらいという気持ちが、SFAの正しい更新を妨げているなど、結構根深い問題だったりします。

そして、これは全てマネージャーの責任です。報告して怒られる、追求されるかもと思わせるような「言いにくい雰囲気」を作っているのはマネージャーに他なりません。その結果、商談ステージが実態を示さなければ、SFAを使っている意味がなくなり、フォーキャスト（売上予測）の精度も下がります。最終的には気合と根性で乗り切ろうと押し切るしかなくなり、結局自分自身の首も締めているので、誰にとってもプラスになりません。

自分自身、過度な反省は何も生まないと思っていることもあり、定例や日々のコミュニケーションの中で「ステージが進んでも失注することはあるし別に構わない」「失注したらすぐ次行こう」というスタンスを明確にしています。反省は大事ですが、今の状況でベストを尽くしているか、駄目なら駄目で次にどうするか素早く切り替えてもらうことに注力しています。

また、メンバーがどの案件に注力するか、今何を優先的に取り組むべきかについても俯瞰で見ているマネージャーが指針を作るようにしています。毎週の1on1 MTGで、対予算に対する達成見込みを確認し、それが現実的なのかリスクはないかなどを、メンバーの状況を踏まえながら一緒に確認し、目線を合わせるようにしています。

メンバーは全力を尽くしているので、Mgrはナビゲーターに徹するイメージです。個人の達成プランに加えてチーム全体の現状や見込みの共有を通じて、メンバーが個々の活動に閉じこもらない、チームとして連携する営業チームを作ろうと奮闘しています。最近ではチームの規模も大きくなったので、新たな取組みも始めていますが、これについてはまた別の機会にご紹介できればと思います！

チームビルドのtips

ここまで、チーム運営の重点ポイントについて触れてきました。ここからはやや小粒ですが、結構これは大事なんじゃないか？と自分が思うtipsを紹介します。

会議は価値観を伝え勢いを作る場所

SMBチームは、毎週月曜日の朝に定例会議を行っています。週に一度の場で必要な情報やチームのコンディション、重要事項を結構なボリュームで共有するのですが、正直なところ忙しいメンバーに「聞いたら必ず把握してほしい」とは思っておらず、正直3割伝わったら十分かなくらいの気持ちで臨んでいます。どちらかと言えば、会議を通じてマネージャーが重視している価値観やメンバーの勢いといった「雰囲気」を共有し、チームの一体感を醸成する場と捉えています。そのため「カミナシの伝道師」や価値観についての話は、繰り返し、しつこく伝えることで「安枝のこだわりはこういうところなんだな」と印象付けるようにしています。（※絶対把握すべきところはslackの非同期で共有する）

形骸化した施策は止める・切り替える

目的達成のため、商談前の顧客調査を徹底したり、SFAの更新を促したり等いろんな施策を打っていますが、どんな内容も、ある程度時間が立つと必ず形骸化してきます。形骸化を放置しているとやらされ感が増し、士気が下がってくるので、気付き次第すぐに間引いて廃止したり、これまでメンバーへ警告をしていた内容を周知する形にしよう等、施策が機能するようにその位置付けを切り替えるようにしています。

ファシリテーションは、論点を決めて進行する

定例やPMとの共有会議でファシリテーターを務めることが多いですが、当たり前のことながら、事前に議題やアジェンダをまとめ、必ず時間厳守で進行するようにしています。貴重な時間を今後どうするかといった方向性の話や、その場で結論の出ないことに割きたくないので、この場で何を考えるべきなのかまで含めてアジェンダに組み、極力なにか結論が出て意義のある場だったと思ってもらえるように気をつけています。

チーム全員にスポットライトがあたっているか？を考える

自分自身の経験から思うことですが、強弱はあれど「自分の声を聞いていない」と感じてしまうことが、チームへの気持ちが薄れていく一番の原因だと思っています。そんな原体験もあるので、全員が何かしらの形でプレゼンスを発揮し、メンバーからスタンプをもらえるようメンバーの露出の仕方には人一倍気をつけています。完璧ではないですが、定期的にメンバーの顔を浮かべながらプレゼンスが出ているか、埋もれているメンバーはいないかと考えながら過ごしています…笑

マネジメントのやりがい

忙しいですよね？と言われたり、負荷の大きさを理由に管理職を希望しない人もいるというニュースもたまに見かけます。確かにプレイヤーと働き方は全然違いますが、実際にはそれほど大変でもないし、むしろ結構やりがいがあります。

メンバーの成長や業績向上に貢献できることはもちろんですが、安枝調べのマネージャーのやりがいは「自分がやりたいことをもっと実現できる」にあると思います。自分自身、カミナシを日本を代表する偉大な企業へと成長させ、定年まで働いていきたいという密かな野望があります。そのために、ベンチャーを抜けた会社のステージに組織を持っていきたいと考えており、それをダイレクトに実行できるのがマネジメントです。メンバーのwillを実現しつつ、みんなの力を借りながら、自分の理想を目指していける。その実行力や裁量の大きさという意味では、ベンチャーにおけるマネジメントほどビジネスマンにとって面白い環境はないのではないでしょうか？

まだまだカミナシは拡大期です。これを読んで、もし少しでも興味を持っていただけたら、是非カジュアルに会話させてください！

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