【商談現場の考察】：「AI推進が情シスで止まる」本当の理由。評価軸の非対称と、意思決定のTO-BE

AI・クラウドの導入と運用を手伝う立場で、いろいろな会社のAI導入の相談を受けています。業種も規模もバラバラなのに、聞いている話がだんだん同じ形に見えてきました。（自分の考える頭の整理も含めて書いてます）

止まる場所が、みんな同じなんです。

しばらく考えて、あるとき腑に落ちました。これは誰かが悪いわけじゃない。この構造は、うまくいかないようにできています。

登場人物は、だいたい6者

整理すると、いつも同じ顔ぶれが出てきます。

会社の中に4者。経営層は投資を決め、成果を求めます。DX・AI推進部署は変えたい側で、新しいものを入れたい。情報システム部門は守る側で、統制と安定を担っています。そして事業部の現場。本当の困りごとを持っているのは、たいていここです。

会社の外に2者。製品ベンダーは経営層に直接売り込みます。SIerやパートナーは推進部署に提案します。

この6者を並べて矢印を引いてみると、詰まる理由がかなりはっきり見えます。

歪みは3つ

ひとつめ。責任と権限が、別の人にある。

推進部署は「AIで成果を出せ」と言われます。でも実際に環境を触る権限を持っているのは情シスです。責任だけ渡されて、実行のスイッチは別の部署が握っている。

だから推進部署の時間の大半は、社内の交渉に消えます。ある会社では、権限が下りないせいで環境構築そのものが数か月止まっていました。技術の問題はひとつもありませんでした。

ふたつめ。課題を持つ人と、決める人が別。

困りごとは現場にあります。でも現場は忙しくて、声を上げる余裕もない。一方で経営は「AIで何かやれ」という号令を出す。課題と予算が、別々の場所に置かれたままなんですよね。

みっつめ。評価軸が、正反対を向いている。

ここが本当の急所だと思っています。

推進部署は「新しいことをやった」で評価されます。だから何か入れたい。一方、情シスは「事故が起きなかった」で評価されます。

つまり情シスにとって、新しいAIを入れることは減点しかないんです。うまくいっても当たり前、失敗したら責任問題。この非対称を放置したまま、性能や価格で説得しても動かない。当然です。彼らは保守的なのではなく、合理的なだけです。

だから、こうなる

この構造が生む症状も、だいたい共通しています。

統一方針という防御。「管理を統一したいので」という理由で新しい選択肢が弾かれる。これは非対称なリスクに対する、いちばん合理的な守り方です。

検証の目的化。推進部署は評価と予算のために実績が要る。すると検証の目的が「使えるか確かめる」から「報告できる材料を作る」にすり替わります。悪気があるわけじゃなくて、構造がそうさせている。

配ったのに使われない。全社に配っても現場は開きません。使う理由が業務の中にないからです。

前工程が宙に浮く。ファイルの整理、権限の設計、データの棚卸し。全員が必ずぶつかるのに、推進部署の仕事でも情シスの仕事でもSIerの仕事でもない。だから誰も見積もらず、途中で発覚して止まります。

そしてもうひとつ。組織図に現れない力関係があります。情シスの上長が経営に極めて近い、というケース。こうなると正論もコストも効きません。矢印だけでは見えない部分です。

いまの意思決定（AS-IS）

整理すると、今の形はこうです。

案件が発生するたびに、推進部署が企画を立て、情シスに相談し、拒否されるか条件を付けられ、経営に稟議を上げる。毎回、ゼロから交渉する。

判断基準は明文化されていません。だから担当者の力関係と、そのときの空気で決まります。通ったり通らなかったりする。前例も積み上がらない。

そして情シスは、案件が来るたびに「止めるか通すか」の判断を迫られます。判断を間違えたら自分の責任になる。この立場に置かれたら、誰でも慎重になります。

あるべき形（TO-BE）

ここからが本題です。

解決策として「AI推進委員会を作る」という案がよく出ますが、私はあまり効かないと思っています。会議体を増やしても、評価軸の非対称は変わらないからです。

変えるべきは会議ではなく、判断のタイミングです。

案件ごとに判断するのをやめて、先に交通ルールを決める

いちばん効くのはこれだと思っています。

案件が来てから「これは許可できるか」を毎回考えるから、情シスに判断リスクが集中します。そうではなく、案件が来る前に「この範囲なら自由」を決めておく。

具体的には、3つのゾーンに分けます。

グリーン：推進部署の判断で、即実行できる範囲。読み取り専用、扱うのは公開情報か部署内の資料まで、利用は20名以下、月額いくらまで。ここは稟議なしで動かせる。情シスへの報告は事後で十分。

イエロー：情シスと合同でレビューする範囲。社内データを参照する、権限の連携が必要、100名規模まで。ここは2週間以内に判断する、と期限も決めておく。

レッド：経営決裁が要る範囲。外部への送信、基幹システムとの接続、全社展開。

この線引きを、最初に一度だけ全員で合意する。すると何が起きるか。

情シスの仕事が、審査から設計に変わります。案件ごとに止める人ではなく、ルールを作って運用する人になる。判断リスクが個別案件から離れるので、心理的にもずっと楽になります。

そして推進部署は、グリーンゾーンの中で自走できる。交渉に使っていた時間を、実際に作ることに回せます。

情シスの評価に、加点項目を作る

ルールだけ作っても、評価が「事故ゼロ」のままなら行動は変わりません。

だから「安全に通した件数」を評価に入れる。止めた数ではなく、通した数。これは経営が決めるべきことで、現場の努力ではどうにもなりません。

地味ですが、ここを変えない限り、他の何をやっても情シスは止める側から動けないと思います。

現場に、代表を置く

部署ごとに「AI係」を1人、正式な役割として置きます。有志の善意に頼ると、忙しい時期に必ず消えます。できれば評価にも紐づける。

この人の仕事は2つ。現場の困りごとを推進部署に上げること。そして、うまくいった使い方を部署に広げること。

情シスが全社に教えるのは無理があります。でも部署の中に「あの人に聞けばいい」が1人いるだけで、景色が変わります。

経営は、削減時間で見る

「AIで何かやれ」をやめて、指標をひとつに絞る。1回あたり何分減ったか。これに回数を掛ければ、削減時間になります。

利用率やログイン数では、経営に説明できません。「で、何が良くなったの」に答えられないからです。

参考になる例があります。ある大手企業は、社内AIの年間実績として78.8万時間の削減を公表しました。総労働時間の3.4%です。内訳を見ると、1回使うごとに平均33分。この単位で語れるようになると、次の予算が通ります。

外部は、翻訳者として常設する

これは自分の立場を含めて書きますが、この構造でいちばん面白いのは、外部の人間だけが全員と話せることです。

社内の3者は、それぞれの評価軸に縛られて動けません。推進部署は情シスを説得できず、情シスは現場を知らず、経営は現場の課題を見ていない。

外から入る人間だけが、間に立って翻訳できます。現場の困りごとを情シスの言語に訳し、それを経営の数字に訳す。単発の構築ではなく、ここに継続的に立てるかどうか。求められているのは技術力より、この役回りなのだと最近は思っています。

移行の順番

全部を一度に変えることはできません。順番があります。

最初にやるのは、交通ルールの合意です。推進部署と情シスが同じ部屋で、3つのゾーンの線を引く。半日で終わります。ここを飛ばすと、あとは全部個別交渉に戻ります。

次に、グリーンゾーンで1件だけ動かす。問い合わせが多い業務をひとつ選んで、小さく片付ける。ルールが実際に機能することを、全員に見せるのが目的です。

それから現場のAI係を置き、削減時間を測りはじめる。評価制度の話は、数字が1つ出てからのほうが通ります。

正直に、限界も

この形が効かないケースもあります。

経営が本気でない場合。評価軸を変えるのは経営の仕事なので、ここが動かないと交通ルールも骨抜きになります。「AIで何かやれ」しか言わない状態なら、まず経営に現場の数字を見せるところから始めるべきです。

力関係が強すぎる場合。情シスの上長が経営に極めて近いような構造では、正面からの制度変更は通りません。この場合は、別枠の小さな実績を先に作って、既成事実で崩すほうが現実的です。遠回りに見えて、たぶんそちらが速い。

そもそも業務にAIが効かない場合。文書を作る仕事が少ない、決裁が多くて下書きが役に立たない。この場合は、組織を変えても結果は変わりません。原因の切り分けだけは先にやってください。

まとめ

AI導入が進まないのは、たいてい製品の性能でも担当者のやる気でもありませんでした。責任と権限が別の人にあり、評価軸が正反対を向いているという構造の問題です。

だから直すべきも構造です。案件ごとの判断をやめて、先に交通ルールを決める。情シスを審査官からルールの設計者に変える。現場に代表を置く。経営は削減時間で見る。

いちばん最初の一手は、たぶんいちばん地味です。推進部署と情シスが同じ部屋に座って、「この範囲なら自由」の線を引くこと。半日あればできます。

同じ構造で止まっている方、実際どう動かしましたか。特に情シスとの合意をどう取り付けたか、聞かせてもらえるとうれしいです。