【管理職編⑱】問題が起きたとき、誰を見ていますか？

～見るべきは「誰」ではなく、「なぜ」～

＝信頼される管理職20の流儀（第18回）

＊このシリーズも今回を含めてあと3回で完結です。


メンバーが動かない。

報告が遅い。

会議で発言しない。

同じミスを繰り返す。

そんなとき、管理職はつい「人」を見ます。

「やる気がない」
「能力が足りない」
「意識が低い」

でも、本当にそうでしょうか。

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よくある管理職の姿は、問題が起きると「誰がやったのか」を見ています。

誰がミスをしたのか。
誰の対応が遅かったのか。
誰が指示どおりに動かなかったのか。

もちろん、仕事には責任があります。

誰が何を担当し、どこで何が起きたのかを確認することは必要です。

でも、最初に見るべきものは、そこではありません。

見るべきは「誰」ではなく、「なぜ」です。

第１章：「誰が悪いか」を探しても、問題はなくならない

問題が起きると、私たちは原因を「人」に求めたくなります。

なぜなら、その方が分かりやすいからです。

「あの人の確認不足だった」
「担当者のスキルが足りなかった」
「本人の意識が低かった」

そう整理すれば、一応の答えは出ます。

本人に注意する。
もっとしっかり確認するよう指導する。
必要なら研修を受けさせる。

これで問題を解決したような気になります。

しかし、しばらくすると同じようなことが起きる。

なぜでしょうか。

それは、「人」に対処しただけで、問題が起きた「理由」に手をつけていないからです。

例えば、報告が遅いメンバーがいたとします。

「もっと早く報告しなさい」

そう指導することは簡単です。

でも、なぜ報告が遅れたのでしょうか。

どの段階で報告すべきか、基準が曖昧だったのかもしれません。

悪い報告をすると叱られると思っていたのかもしれません。

上司がいつも忙しそうで、声をかけにくかったのかもしれません。

本人が「もう少し自分で何とかしてから報告しよう」と考えていたのかもしれません。

同じ「報告が遅い」という現象でも、その原因はまったく違います。

原因が違えば、当然、打つべき手も違います。

だからこそ、問題が起きたときに最初に問うべきは、

「誰がやったのか」

ではなく、

「なぜ、そうなったのか」

なのです。

第２章：「できていない」は、まだ課題ではない

管理職を見ていると、「課題」という言葉をよく使います。

「メンバーの育成ができていないことが課題です」

「情報共有ができていないことが課題です」

「営業力が低いことが課題です」

でも、「できていない」というのは、本当は課題ではありません。

それは、今起きている「現状」です。

大切なのは、そこから一段深く掘ることです。

例えば、

「会議でメンバーから意見が出ない」

という現状があったとします。

そこで、

「もっと積極的に発言しよう」

と呼びかけても、おそらく大きくは変わりません。

なぜ意見が出ないのか。

考える時間が与えられていないのか。

何を発言すればよいのか分からないのか。

発言しても否定されると思っているのか。

そもそも会議の目的が共有されていないのか。

上司が先に答えを言ってしまっているのか。

原因を掘り下げて初めて、本当に取り組むべきことが見えてきます。

私は、問題を考えるときには、

「現状→問題→原因→課題→対策」

という順番が大切だと思っています。

現状だけを見て、いきなり対策に飛ばない。

その間にある「なぜ」を考える。

管理職の仕事は、目の前に見えている現象に反応することではありません。

その奥にあるものを見つけることなのです。

第３章：人を責める前に、仕組みを疑う

同じミスが繰り返される。

そんなとき、私はまず「人」ではなく「仕組み」を見ることが大切だと思っています。

手順は明確だったか。

役割分担は曖昧ではなかったか。

必要な情報は届いていたか。

確認する仕組みはあったか。

仕事量に無理はなかったか。

相談しやすい環境だったか。

もちろん、本人に原因があることもあります。

しかし、それを最初から決めつけない。

一人のミスは、その人だけのミスかもしれません。

でも、複数の人が同じところでつまずくなら、それは仕組みの問題である可能性が高い。

一人のメンバーが報告しないなら、本人の問題かもしれません。

でも、チーム全体から悪い報告が上がってこないなら、管理職自身の受け止め方に原因があるかもしれません。

「なぜ、メンバーは報告しなかったのか」

と考えていたはずが、

「なぜ、私には報告できなかったのか」

という問いに変わることもあります。

ここまで考えて初めて、管理職は問題の本当の姿に近づけるのではないでしょうか。

第４章：「なぜ」を問うことは、人を追い詰めることではない

ただし、注意したいことがあります。

「なぜ」を繰り返せばいいわけではありません。

「なぜできなかったの？」
「なぜ確認しなかったの？」
「なぜもっと早く言わなかったの？」

こう問い詰められれば、メンバーは原因を考えるより先に、自分を守ろうとします。

言い訳をする。

黙る。

次から悪い情報を隠す。

これでは、本当の原因はますます見えなくなります。

大切なのは、人に「なぜ」をぶつけるのではなく、問題に「なぜ」を向けることです。

「どこで止まったんだろう」
「何があれば防げただろう」
「次に同じことが起きないためには、何を変えればいいだろう」

人を責めるための「なぜ」ではなく、一緒に原因を探すための「なぜ」。

この違いは、とても大きいと思います。

管理職の問い方ひとつで、問題は「隠したいもの」にもなれば、「チームで解決するもの」にもなるからです。

第５章：問題が起きたときこそ、管理職の姿勢が見える

問題が起きていないときは、誰でも穏やかにいられます。

管理職の本当の姿が見えるのは、むしろ問題が起きたときです。

ミスが起きたとき。

数字が届かなかったとき。

クレームが入ったとき。

計画どおりに進まなかったとき。

その瞬間に、

「誰だ？」

と言うのか。

それとも、

「何が起きた？」

と聞くのか。

この最初の一言が、組織の空気をつくります。

「誰が悪いか」を探す組織では、人は失敗を隠すようになります。

「なぜ起きたか」を一緒に考える組織では、人は早く問題を共有するようになります。

そして、問題が早く共有される組織ほど、大きな問題になる前に手を打つことができます。

問題を報告する人は、問題を起こした人ではありません。

問題を早く見つけてくれた人かもしれないのです。

管理職がそのように受け止められるかどうかで、チームの強さは大きく変わります。

まとめ：見るべきは「誰」ではなく、「なぜ」

人はミスをします。

思うように動けないこともあります。

期待した結果が出ないこともあります。

そんなとき、目の前の人だけを見て、

「もっと頑張れ」
「意識を変えろ」
「次は気をつけろ」

で終わらせるのは簡単です。

でも、それでは同じことがまた起きるかもしれません。

管理職に必要なのは、見えている現象の奥を見ることです。

なぜ、そうなったのか。

どこで、そうなったのか。

何が足りなかったのか。

そして、自分の関わり方に変えるべきところはなかったのか。

問題が起きたとき、

誰を見るか。

何を見るか。

どこまで深く見るか。

そこに、その人のマネジメントが表れるのだと思います。

以前の私は、問題が起きると「誰がやったのか」を見ていました。

今は違います。

まず「何が起きたのか」を見る。

そして、「なぜ起きたのか」を考える。

そのうえで、「次に何を変えるのか」を決める。

人を責めても、問題はなくなりません。

でも、原因を見つけて仕組みを変えれば、同じ問題を減らすことはできます。

だから、問題が起きたときこそ、私は自分自身にも問いかけたいと思います。

「誰が悪かったのか」ではなく、

「なぜ、これが起きたのだろう」と。

見るべきは、「誰」ではありません。

その人の奥にある事情。

行動の奥にある理由。

そして、問題の奥にある原因です。

それを一緒に見つけ、次の一歩に変えていく。

それもまた、管理職の大切な仕事なのだと思います。

最後までお読みいただき、ありがとうございました。

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