配慮は「やさしさ」ではなく、運用で設計する 

配慮がうまくいっている組織と、うまくいかない組織。
何が違うのか、と聞かれることがあります。

担当者の熱量でしょうか。
経営層の理解でしょうか。
制度の整備でしょうか。
もちろん、それらも関係します。
でも、200社以上の現場を見てきて気づいたことがあります。

うまくいっている組織は、配慮を「感情」で動かしていません。
うまくいかない組織は、配慮が「やさしさ」に依存しています。
その違いが、じわじわと組織の動き方を変えていきます。

うまくいかないのは、担当者のせいではない

これまでの記事で、
「判断基準がない組織では担当者が消耗する」
「エスカレーションが設計されていない組織で起きること」
を書いてきました。

配慮がうまくいかない組織にも、同じ構造があります。
配慮を「やさしさ」として捉えている限り、
判断基準は個人に依存し続けます。

「この人には、少し丁寧に説明する」
「この場合は、無理に急かさない」
「今日は調子が悪そうだから、声をかけてみよう」
これ自体は、悪いことではありません。
現場の担当者が、相手をよく見て動いている証拠です。

でも、この「感じ取って動く」が組織の配慮の中心になると、
問題が起きます。
判断基準が言葉になっていない。だから引き継げない。
担当者が替わるたびに、ゼロから作り直しになる。
担当者は「前の人はどうしていたのか」を探りながら動くことになる。

消耗するのは、担当者の能力が低いからではありません。
判断の基準が、組織の中に存在していないからです。

その配慮は、あなたが辞めたら消える

ある現場の話をします。
5年間、障害のあるメンバーの担当をしてきた方がいました。
その方は、メンバーの特性をよく理解していて、声のかけ方、
仕事の渡し方、体調が崩れたときの対応の仕方まで、
自然にできていました。
チームの中では「あの人がいるから大丈夫」という空気がありました。

その方が異動になりました。
引き継ぎをしようとしたとき、
「何を伝えればいいかわからなかった。」と後から聞きました。
頭の中にはあるけれど、言葉になっていない。
自分が「感じ取って動いていた」だけだったから。

新しい担当者は、一から手探りで始めることになりました。
メンバーは「前の人はこうしてくれた」と言うけれど、
その「こう」が何なのかが、どこにも残っていませんでした。
これは、その担当者が優秀すぎたから起きた問題ではありません。

配慮が「その人の好意」として存在していて、
組織の「運用」になっていなかったから起きた問題です。

配慮を「運用」にするのは、現場の仕事ではない

では、どうすれば配慮を運用として設計できるのか。
まず、正直に言います。
これは、現場の担当者だけでできることではありません。

配慮を言語化し、記録し、引き継ぎ可能な状態にするには、
組織としての判断軸が必要です。
「この組織は、どういう配慮をする組織なのか」という軸が
決まっていなければ、何を言語化すればいいかもわからないからです。
その判断軸を決めるのは、現場の担当者ではなく、組織の上位層です。

人事部長、経営企画、CHROといった立場の方々が
「うちの組織はこういう判断をする」という軸を持っていること。
それが、配慮を運用として設計する出発点になります。

「どこまで配慮するか」は、現場が決めることではありません。
組織が決めることです。現場はその軸に沿って動く。
そういう構造になっていれば、
担当者は「感じ取って動く」必要がなくなります。

判断軸が言葉になっていると、こういうことが起きます。
・新しい担当者でも、同じ水準で動ける
・引き継ぎが「気持ちの引き継ぎ」ではなく「情報の引き継ぎ」になる
・担当者が「どこまでやればいいか」で迷わなくなる
・配慮の質が、担当者によってばらつかなくなる

これは、担当者を楽にするだけでなく、
組織全体の判断を安定させることにつながります。

言えない。だから、ずっと抱え続ける

もう一つ、現場でよく見る構造があります。
担当者は気づいています。「これは自分一人では解決できない」と。

判断軸がないから迷う。
引き継ぎができないから消耗する。
組織として決めてほしいことがある。
でも、言えない。

「そんなこと言ったら、できない人だと思われるかもしれない」
「上は忙しそうだから、相談しにくい」
「どう説明すればいいかわからない」
こうして、担当者は一人で抱え続けます。
その結果、配慮は属人化し続けます。
担当者が頑張れば頑張るほど、その人に依存する構造が強化されます。

これは、担当者が弱いわけでも、上位層が悪いわけでもありません。
「担当者レベルの問題」と「組織レベルの問題」が整理されていないまま、担当者が全部引き受けてしまっている構造の問題です。

ここで一度、組織として立ち止まって考えたいことがあります。
あなたの組織の担当者は、今、何を抱えていますか。
その問題は、担当者が解決できる問題ですか。
それとも、組織として判断軸を決めることで、
初めて解決できる問題ですか。
担当者が「言えない」でいる間、問題は組織の中に蓄積し続けます。

配慮は、組織の判断軸の話だ

ここからは、現場の努力だけでは届きにくい領域の話になります。
配慮を続く仕組みにするには、人事、経営企画、CHROなど、
組織の判断軸に関わる立場の関与が欠かせません。 

「どこまで配慮すればいいか」という問いは、
ずっと現場に投げられてきました。
でも本当は、これは現場が答えを出せる問いではありません。

組織として「どういう判断をするか」が決まっていれば、
現場はその軸に沿って動けます。
担当者が消耗することも、引き継ぎがリセットされることも、
属人化が進むことも、構造として防げます。

配慮は、感情ではありません。運用です。
そして、運用は、設計できます。
設計は、組織の判断軸から始まります。
あなたの組織は、配慮の判断軸を持っていますか。
その問いを、今日の締めにしたいと思います。

配慮は、誰か一人のやさしさに預けるものではなく、
組織として続けていく仕組みです。
その視点をまとめた登録者限定レポート
「障害者雇用は、配慮の話ではなく、設計の話だ。」