経営企画部は、なぜ計画をつくるほど現場から遠ざかるのか？｜『90日で組織が変わる経営企画の教科書』で考える、経営を動かす組織のつくり方【Case OS BOOKS #136】

Case OS BOOKS #136

立派な経営計画書がある。経営会議も毎月開催している。予算と実績の差異分析も行っている。それなのに、なぜ会社は思うように変わらないのでしょうか。

経営企画部門の仕事と聞いて、何を思い浮かべるでしょうか。中期経営計画の策定、年度予算の編成、業績管理、経営会議の運営、事業戦略の立案、新規事業の検討、経営トップへの報告資料の作成。いずれも、企業経営にとって重要な仕事です。しかし、私は、こうした業務を一つひとつ並べるだけでは、経営企画の本質を十分に捉えられないと考えています。

例えば、ある企業で経営企画部が中期経営計画を策定したとします。市場環境を分析し、競合企業を調べ、事業ごとの成長戦略を整理する。3年後の売上と利益の目標を設定し、その達成に向けた施策をまとめる。経営会議では高く評価され、計画は正式に承認されました。ところが、半年後に現場へ確認してみると、計画に記載された新しい施策が十分に進んでいません。

営業部門は既存顧客への対応に追われ、製造部門は目の前の生産計画を優先している。人事部門も採用や労務対応で手いっぱいになっています。経営企画部は、各部門へ計画の進捗報告を求めます。しかし、返ってくるのは「検討中です」「関係部署と調整しています」「来月までに方向性を整理します」といった報告ばかりです。

やがて経営企画部は、計画と実績の差異を分析し、未達の原因を説明することに多くの時間を費やすようになります。このとき、何が問題なのでしょうか。経営企画部の分析力が不足しているのでしょうか。それとも、現場の実行力が弱いのでしょうか。もちろん、どちらかに問題がある場合もあるでしょう。しかし、別の可能性もあります。

経営企画が「何を実現するか」を決めることに力を使い、「どうすれば組織が自ら動き、判断し、改善し続けられるか」を十分に設計していないのではないか。今回取り上げる『利益を劇的にアップさせる！90日で組織が変わる経営企画の教科書』は、この問題を考えるための興味深い一冊です。

本書は、年商数億円規模の中小企業を主な対象として、経営者個人の力だけに依存せず、組織として成果を生み出すための実践的な方法を紹介しています。中心にあるのは、CAPDサイクルと、90日間で組織の行動を変えていく三つのステップです。私は、本書を、単に中小企業の経営改善手法を学ぶためだけではなく、経営企画という機能の存在意義を改めて考えるための本として読みたいと思います。

経営企画は、経営者の代わりに計画をつくる部署なのでしょうか。各部門の進捗を管理する部署なのでしょうか。それとも、経営者の意思決定と現場の行動をつなぎ、組織が変化し続けるための仕組みをつくる役割なのでしょうか。今回は、本書の具体的な方法を整理したうえで、経営・経営企画・管理職・従業員の立場から、この問いを考察していきます。

今回紹介する本

『利益を劇的にアップさせる！90日で組織が変わる経営企画の教科書』

著者：若杉拓弥
出版社：あさ出版
刊行：2023年

本書の著者である若杉拓弥さんは、公認会計士・税理士として、中小企業の経営支援や経営改善に携わってきた実務家です。本書では、年商5億円という一つの成長の壁を取り上げ、企業がその壁を乗り越えるためには、経営者個人の能力だけでなく、組織として成果を生み出す仕組みが必要だと論じています。その中心となる方法が、CAPDサイクルです。

一般的なPDCAサイクルが「Plan（計画）」から始まるのに対して、本書では「Check（確認）」から始めることを重視しています。そして、その考え方を組織全体で実践するために、90日間を三つの期間へ分けています。第1段階は、全体会議による「立ち上げ」の30日。第2段階は、経営幹部会議による「習慣化」の30日。第3段階は、現場会議による「定着」の30日です。

本書の特徴は、経営企画を経営者や管理部門の専門業務として閉じず、全社員が経営の状況を理解し、課題を見つけ、改善へ取り組むための仕組みとして捉えていることです。例えば、全体会議での経営状況の共有、経営幹部による改善案の選択、予算損益計画書の作成、現場における先行指標の設定、日常的なフィードバックなどが具体的に説明されています。私は、この本から二つの大きな示唆を読み取りました。

一つは、経営企画の成果は、計画書の完成度だけでは測れないということです。もう一つは、経営企画という機能を、経営者や特定の専門部署だけに閉じ込めない方がよいということです。ただし、本書が中心に据えているのは、中小企業における経営改善と組織の実行力です。大企業の経営企画部門が担う、事業ポートフォリオの再編、M&A、全社資源配分などのすべてを扱った本ではありません。

その違いを踏まえながら、本書の考え方を、より広い経営企画のあり方へ接続していきたいと思います。

1．経営企画は、なぜ「計画をつくる仕事」になってしまうのか

企業の規模が大きくなると、経営者がすべての仕事を直接把握することは難しくなります。営業、製造、開発、人事、財務など、それぞれの部門で専門的な判断が必要になるからです。経営者は、事業全体の状況を把握し、将来の方向性を考え、限られた経営資源をどう配分するかを判断しなければなりません。そのために、経営企画という機能が必要になります。

しかし、ここで経営企画の仕事が、経営者に情報を提供することへ偏ってしまう場合があります。例えば、毎月の経営会議に向けて、各部門の業績を集計する。売上や利益の実績を整理し、予算との差異を分析する。各部門の施策の進捗を確認し、経営会議用の資料を作成する。もちろん、これらは必要な業務です。経営者が正確な情報を把握できなければ、適切な意思決定も難しくなるでしょう。

しかし、私は、ここに経営企画が陥りやすい問題があると考えています。それは、経営判断に必要な情報をつくることが、経営判断そのものを前進させることよりも優先されてしまうという問題です。

例えば、営業利益が計画を下回っているとします。経営企画部は、売上の減少、原価の上昇、人件費の増加などを分析し、差異の要因を整理します。しかし、経営者が本当に知りたいのは、差異がいくら発生したかだけでしょうか。その差異が、なぜ生まれたのか。一時的な問題なのか、事業構造の問題なのか。改善するためには、何を変える必要があるのか。どの施策に、どれだけの経営資源を投入するべきなのか。

こうした判断へつなげることが必要です。ところが、経営企画が集計業務へ追われていると、問題の分析から改善の意思決定へ進むための時間が不足することがあります。また、経営企画部がいくら優れた分析を行っても、実際の施策を実行するのは各事業部門です。

営業の進め方を変えるなら営業部門の協力が必要です。製造工程を改善するなら製造部門の判断が必要になります。人材配置や育成を見直す場合には、人事部門や現場の管理職が関係します。つまり、経営企画は、自分たちだけで経営成果を生み出せるわけではありません。ここで本書が提示する「組織の力」という考え方が重要になります。

本書では、年商5億円という一つの成長段階を例に、経営者個人の能力だけでは企業の成長に限界があることを説明しています。著者は、経営者が高い能力を持っていても、従業員全体が同じ方向へ動かなければ、組織として大きな成果を生み出すことは難しいと考えます。ここでいう年商5億円は、すべての企業に共通する絶対的な限界を意味するものではありません。業種によって、必要な人員や設備、事業構造は大きく異なります。

年商が5億円未満でも複雑な組織運営が必要な企業もあれば、5億円を超えても比較的少人数で運営できる企業もあるでしょう。したがって、重要なのは売上金額そのものではありません。経営者が自分の判断と行動だけで事業を運営できる段階から、複数の人が判断し、協力して成果を生み出す段階へ移行できているかということです。私は、この考え方を経営企画へ接続したいと思います。

企業が成長するにつれて、経営企画が必要になる理由は、経営者の事務作業を減らすためだけではありません。経営者一人では把握できない情報を整理し、部門を越えた課題を発見し、組織として判断できる状態をつくるためです。その意味で、経営企画の役割を「計画書の作成」と定義してしまうことには限界があります。経営計画は、重要な成果物です。

しかし、それを実現するための組織の動きが設計されていなければ、計画は単なる文書になってしまいます。経営企画が問われるべきなのは、どれだけ立派な計画をつくったかではなく、その計画が、組織の判断と行動にどのような変化を生んだかということではないでしょうか。

2．なぜ本書はPDCAではなく、CAPDから始めるのか

本書の中核となるのが、CAPDサイクルです。一般的なPDCAサイクルは、Plan（計画）、Do（実行）、Check（確認）、Action（改善）の順番で整理されます。しかし、著者は、多くの中小企業がPDCAをうまく回せていない背景に、計画をつくることへ時間をかけすぎる問題があると指摘しています。

例えば、企業が新しい経営計画をつくろうとします。市場環境を調査し、競合企業を分析し、将来の売上予測を作成する。そして、計画を詳細に詰めていきます。しかし、計画の策定に時間を使いすぎて、実行へ移れない。さらに、計画をつくっている間にも、市場環境や顧客の要求は変化していきます。すると、完成したころには、計画の前提そのものが変わっている可能性があります。

本書が提唱するCAPDは、こうした問題に対応するための方法です。まず、Check（確認）から始めます。現在、何が起きているのか。どのような問題が発生しているのか。自分たちの仕事の何が成果につながり、何が成果を妨げているのか。そこを確認します。次に、Action（改善）です。確認した問題に対して、どのような改善が必要なのかを考えます。

そして、Plan（計画）によって、その改善をどう進めるかを具体化し、Do（実行）へ移します。実行した結果を再び確認し、必要な改善を考える。これを繰り返します。本書の第2章にあるCAPDサイクルの図では、Checkから始めることで、行動を優先し、失敗を恐れず、早い段階で課題を発見して改善することが主な効果として整理されています。私は、この考え方に実務的な意味があると思います。

特に、経営企画部門が計画の策定に多くの時間を費やしている企業では、現在の問題を確認し、改善の仮説を具体化し、実行することを優先する必要があるでしょう。ただし、ここで一つ注意したいことがあります。CAPDは、PDCAとまったく異なる原理を持つものではありません。継続的な改善サイクルのどこから始めるかという違いがあり、特に、現状の確認から着手することを強調していると理解できます。

また、計画をつくること自体が悪いわけではありません。設備投資や新規事業、企業買収など、事前に十分な計画やリスク分析を必要とする判断もあります。そのような場合には、計画の精度を高めることが重要です。したがって、すべての経営課題について、計画より先に行動するべきだという結論にはなりません。むしろ、私は、本書の考え方を次のように理解したいと思います。

問題の状況が十分に把握できていないのに、最初から完成度の高い計画をつくろうとしていないか。ここに、経営企画が見直すべき問題があるのではないでしょうか。例えば、ある企業で営業利益が低下しているとします。その原因を確認しないまま、「売上を前年比10%増加させる」という計画を立てても、問題が解決するとは限りません。

利益率の低い顧客が増えているのかもしれません。製造原価が上昇している可能性もあります。受注は十分にあるのに、特定の工程がボトルネックになっている場合もあるでしょう。それらの問題によって、必要な改善策は異なります。だからこそ、最初に現状を確認する必要があります。しかし、その現状を確認する際にも、注意が必要です。

例えば、売上と利益の数字だけを見ていても、顧客からの問い合わせが減っている理由や、現場で発生している品質問題までは分からないことがあります。そのため、経営企画が確認すべきなのは、会計上の数字だけではありません。顧客、現場、業務、組織に関する情報も必要です。さらに、現状を確認しただけでは、改善策は決まりません。

なぜその問題が生じているのかという仮説を立て、どのような改善を行うべきかを判断する必要があります。私は、この部分が、経営企画の重要な役割だと考えています。経営企画は、過去の数字を説明するだけでなく、現状を踏まえて、次に何を判断する必要があるのかを明らかにする機能である。CAPDサイクルは、その考え方を実務へ落とし込むための一つの方法として理解できます。

3．90日で組織を変えるとは何か――全体・経営幹部・現場の3層をつなぐ

本書では、CAPDサイクルを組織へ定着させるために、90日間を三つの段階へ分けています。第1段階の30日は「立ち上げ」です。ここでは、全体会議を通じて、経営者の考え方や会社の状況を全社員へ共有します。第2段階の30日は「習慣化」です。経営幹部会議を通じて、経営上の問題を改善するための判断や、予算損益計画書の作成を進めます。第3段階の30日は「定着」です。

現場会議によって、従業員が自ら課題を確認し、改善へ取り組める状態を目指します。本書で注目したいのは、会議を三つ設けること自体ではありません。経営者、経営幹部、現場の従業員が、それぞれ異なる役割を果たしながら、一つの改善活動へつながるように設計していることです。

例えば、全体会議では、経営者が会社の状況や方針を説明します。ここで重要なのは、経営者が一方的に話すだけではないことです。本書では、従業員の意見を集め、経営者がそれに回答する仕組みも紹介されています。さらに、顧客から寄せられた意見や、事業の進捗などを共有することによって、社員が会社全体の状況を理解できるようにしています。私は、この仕組みに意味があると思います。

なぜなら、現場の従業員は、日々の仕事を通じて、経営者や経営企画部門が直接把握できない情報に接しているからです。顧客からの不満、業務上の無駄、社内の部門間調整、商品やサービスの改善可能性など、現場にしか見えていない問題もあります。しかし、その情報が経営者へ届かなければ、経営判断に反映されません。

一方、経営者が考えている将来の方向性が現場へ伝わらなければ、従業員は何を優先して改善すべきか判断しにくくなります。そこで、全体会議が、経営者と現場の認識を近づけるための場になります。次に、経営幹部会議です。ここでは、会社全体の問題を踏まえて、どのような改善を進めるのかを判断します。本書では、改善案を一覧表へ整理し、改善効果や担当者、実施時期などを明確にする方法が紹介されています。

また、予算損益計画書を使い、売上や原価、人件費、広告費など、経営上の数字をどのように改善するかを検討します。ここは、経営企画にとって非常に重要な部分です。現場から改善提案が出たとしても、すべてを実施できるわけではありません。人員、予算、設備、時間など、経営資源には限界があります。したがって、複数の改善案の中から、何を優先し、何を実施しないのかを判断する必要があります。そして、最後に現場会議です。

経営幹部会議で決めた方針を、日々の仕事へ反映します。本書では、現場の従業員が課題を確認し、次回までの行動を決め、結果を報告する方法が紹介されています。さらに、先行指標を設定し、日常の行動と成果の関係を確認することも重視されています。ここまで見ると、三つの会議は、単なる情報共有の場ではありません。それぞれ異なる役割を持っています。

Case OS｜経営企画の3層会議の役割

このように整理すると、経営企画が担うべき役割も見えてきます。全体会議で共有された問題を、経営幹部会議で判断できる形へ整理する。そして、経営幹部会議で決めたことを、現場が実行できる形へ変換する。さらに、現場の実行結果や新しい問題を、経営者や経営幹部へ戻す。この循環が機能して初めて、経営方針と現場の行動がつながります。

ただし、三つの会議を開催すれば、自動的に組織が変わるわけではありません。例えば、全体会議で経営者が一方的に説明し、社員が質問できないのであれば、情報共有にとどまります。経営幹部会議で改善案を決めても、必要な権限や予算が与えられなければ、実行できません。また、現場会議で毎週進捗を確認しても、問題が発生したときに誰も判断できないのであれば、改善は進まないでしょう。

そのため、会議の設計だけでなく、会議で何を決められるのか、誰が責任を持つのか、何を次の会議へ引き継ぐのかを明確にする必要があります。ここを曖昧にしたまま会議を増やせば、むしろ社員の負担が増える可能性があります。本書の方法から学ぶべきなのは、会議の数ではありません。経営者の考え、経営幹部の判断、現場の実行が、同じ方向へつながる仕組みをつくることです。

4．経営企画部は、経営者と現場の間で何を担うべきなのか

ここまでの考察を踏まえて、改めて経営企画のあり方を考えたいと思います。私は、経営企画を単なる戦略立案部門や、経営者の補佐部門として捉えるだけでは不十分だと考えています。経営企画が果たすべき機能は、企業の規模や事業の状況によって異なります。

例えば、大企業では、事業ポートフォリオの見直し、M&A、新規事業への投資判断、グループ経営管理などが重要な役割になります。一方、年商数億円規模の中小企業では、経営者の考えを整理し、部門間の課題を共有し、利益改善や業務改善を進めることが中心になる場合もあるでしょう。しかし、企業規模が違っていても、共通する役割があります。

それは、経営者が判断すべきことを明確にし、その判断が実際の組織行動へつながる状態をつくることです。私は、これをCase OSとして、経営企画の中心的な機能に位置づけたいと思います。まず、経営企画には、経営課題を明確にする役割があります。

例えば、売上が伸び悩んでいるという問題があったとします。その原因は、市場の成長が鈍化していることかもしれません。競合の新しいサービスが、顧客から評価されている可能性もあります。営業部門の提案力が不足している場合もあれば、既存商品そのものの競争力が低下している場合もあるでしょう。経営企画は、こうした可能性を整理し、事実に基づいて経営課題を明確にする必要があります。

ここで重要なのは、各部門の報告をそのまま集めることではありません。例えば、営業部門が「製品の競争力が弱い」と考え、開発部門が「営業活動に問題がある」と考えている場合があります。そのとき、経営企画が双方の主張を並べて報告するだけでは、問題は解決しません。顧客が何を評価しているのか。失注がどこで発生しているのか。製品の機能や価格が、競合と比較してどうなっているのか。

こうした情報を整理し、何が本当の問題なのかを判断できる状態にする必要があります。次に、経営判断の選択肢をつくる役割があります。例えば、売上を増やすという目標に対して、営業人員を増やす方法があるかもしれません。既存顧客への提案を強化する方法もあります。新しい商品を開発したり、価格を見直したりする選択肢もあるでしょう。それぞれ、必要な投資や期待できる成果、リスクが異なります。

経営企画は、それらを比較し、経営者が判断できるようにする必要があります。ここで注意したいのは、経営企画がすべての答えを決める必要はないということです。経営者には、事業全体に対する説明責任があります。事業部門の責任者には、自部門の成果に対する責任があります。現場には、日常の仕事を実行し、改善する役割があります。

経営企画は、こうした責任を奪うのではなく、それぞれが適切に判断できるようにする必要があります。三つ目は、決定した施策を実行できる状態へ変えることです。例えば、経営会議で「新規顧客の開拓を強化する」と決定したとします。しかし、それだけでは現場は動けません。どの顧客層を狙うのか。どのような価値を提案するのか。誰が担当するのか。必要な予算や人員はどこから確保するのか。

そして、何をもって成果と判断するのか。これらを具体化する必要があります。経営企画は、実行する部門と協力しながら、決定内容を行動へ変換する役割を担います。四つ目は、実行結果から学び、次の判断へつなげることです。施策がうまくいかなかったとき、単に未達の理由を確認するだけでは不十分です。

当初の仮説が間違っていたのか。実行方法に問題があったのか。必要な資源が不足していたのか。それとも、事業環境が変わったのか。ここを確認しなければ、同じ失敗を繰り返す可能性があります。本書のCAPDサイクルは、この役割を具体化する方法として参考になります。そして、五つ目が、将来の経営課題を考えることです。

ここは、本書の中心テーマから少し離れますが、経営企画のあり方を考えるうえで欠かせない部分だと思います。日々の改善活動が重要である一方、それだけでは将来の成長を保証できません。現在の事業の競争力が、今後も維持されるとは限らないからです。

例えば、既存事業の利益率を改善し続けていても、市場自体が縮小していれば、いずれ成長は難しくなるかもしれません。そのため、経営企画は、現在の事業を改善するだけでなく、新しい事業の可能性や、事業ポートフォリオの見直し、将来に必要な人材・技術・設備への投資についても考える必要があります。ここまで整理すると、経営企画の役割は、単なる情報の集計や計画の策定ではありません。

現状を捉え、経営課題を明確にし、判断の選択肢をつくり、実行へつなげ、結果から学びながら、次の経営判断へ進める機能だと考えることができます。私は、これを「経営判断の循環を設計する機能」と捉えたいと思います。

5．経営企画が機能しない理由は、分析力ではなく「権限と責任」の曖昧さにあるのではないか

経営企画部門の機能を考える際、私は、分析力や計画策定能力だけではなく、権限と責任のあり方を見る必要があると考えています。なぜなら、経営企画部門が、いくら優れた提案をしても、その提案を実行する権限がなければ、成果へつながらないからです。

例えば、経営企画部が事業部門の収益性を分析し、利益率の低い商品から撤退することを提案したとします。しかし、事業部門の責任者は反対しています。その商品には長年の顧客があり、取引関係を維持するために必要だと考えているからです。経営企画部は、利益率が低いことを説明します。事業部門は、顧客との関係を重視する必要があると主張します。この場合、どちらが正しいのでしょうか。

一方の説明だけで判断することは難しいでしょう。利益率が低くても、ほかの商品やサービスの販売につながっている可能性があります。一方、実際には採算が悪く、経営資源を過度に使っているだけという場合もあるかもしれません。重要なのは、どちらの主張が正しいかを、事実に基づいて判断することです。そして、その判断を誰が行うのかを明確にする必要があります。

経営企画が提案し、事業部門が反対するだけであれば、問題は解決しません。経営者や経営会議が、必要な情報を踏まえて意思決定を行う必要があります。ここで経営企画に求められるのは、事業部門を説得することだけではありません。双方の主張を整理し、経営判断に必要な情報を明確にし、決定すべき論点を示すことです。私は、ここに、経営企画と経営者の役割の違いがあると思います。

経営企画は、経営者の判断を代行するために存在するのではありません。経営者が判断すべき問題を、適切な形で提示するために存在するのです。もちろん、経営企画部門へ一定の決裁権限が委譲される場合もあります。しかし、その場合も、どの範囲まで判断できるのかを明確にする必要があります。同様に、経営企画が現場の改善を支援するときにも、責任の分担が重要です。

例えば、経営企画が改善施策を立案し、現場へ実行を求めたとします。ところが、必要な人員や予算が確保されていなかったとしたら、現場は実行できないかもしれません。そのとき、現場の実行力が不足していると評価することは適切でしょうか。むしろ、実行の条件が整っていなかった可能性があります。反対に、必要な条件を整え、役割や期限を明確にしても、実行されなかった場合には、別の問題を確認する必要があるでしょう。

このように、経営企画の仕事では、単に施策を決めることだけでなく、誰が何を決定し、誰が何を実行し、どのような条件で成果を確認するのかを設計する必要があります。ここで、本書の第3章に登場する「アカウンタビリティ」の考え方が参考になります。本書では、経営者が従業員へ経営状況や計画を説明することによって、組織としての実行力を高める重要性が説明されています。

ただし、私は、この考え方にも注意が必要だと思います。説明責任を明確にすることが、単に従業員へプレッシャーをかけることになってはいけません。例えば、計画が未達だったとき、担当者を一方的に責める会議になってしまえば、社員は問題を早期に報告しにくくなるでしょう。また、失敗した理由を説明することだけが重視されると、改善よりも、責任を回避する行動が生まれる可能性があります。

そのため、説明責任を明確にすることと、問題を安心して共有できることを両立させる必要があります。本書が目指す、現状を確認し、改善を繰り返す組織を実現するためにも、失敗や未達の情報が隠されないことが重要です。経営企画が機能するためには、責任を曖昧にしないことと、問題を隠さずに共有できることの両方が必要なのです。

6．経営企画の成果を、何によって評価するべきか

ここまで考えてくると、経営企画部門をどのように評価するべきかという問題が見えてきます。例えば、経営企画部門が、年度予算を予定どおり策定したとします。中期経営計画も完成し、経営会議へ提出する資料も遅れなく準備できました。各部門からの報告も集計でき、必要な情報は経営者へ提供されています。こうした状態は、経営企画部門としての基本的な業務ができていることを示しています。

しかし、それだけで、経営企画が十分に成果を出していると評価してよいのでしょうか。私は、経営企画の成果を、少なくとも三つの観点から見る必要があると考えます。第一に、経営判断の質を高めているかということです。

例えば、経営会議で議論される問題について、必要な事実が整理されているか。複数の選択肢が比較され、判断基準が明確になっているか。そして、経営者が重要な問題について、適切な時期に判断できているか。こうしたことを確認する必要があります。もちろん、経営判断の結果が悪かったからといって、必ずしも経営企画に問題があるとは限りません。

十分な情報に基づいて判断しても、外部環境の変化によって期待した成果が得られない場合があります。だからこそ、結果だけでなく、判断に至る過程の質も見る必要があります。第二に、決定した施策が実行へつながっているかということです。

例えば、経営会議で重要な施策が決定されたとしても、実行責任者が曖昧であれば、進まない可能性があります。必要な予算や人員が確保されていなければ、計画どおりに進めることは難しいでしょう。したがって、経営企画は、経営会議で決定されたことが、実際の仕事へ反映されているかを確認する必要があります。

ただし、実行責任をすべて経営企画が負うべきではありません。事業部門の成果責任は、原則としてその部門の責任者が担います。経営企画は、実行に必要な判断や調整が進むように支援し、問題が発生した場合には、経営者へ適切に報告する役割を担います。第三に、実行結果から、組織として学習できているかということです。

例えば、ある改善施策を実施したものの、期待した成果が得られなかったとします。そのとき、単に「未達でした」と報告するだけでは、次の判断へつながりません。何が想定と異なっていたのか。どの仮説が間違っていたのか。新しい問題が発生していないか。こうしたことを確認し、次の施策へ反映する必要があります。ここで本書のCAPDサイクルが生きてきます。

改善を一度実施して終わるのではなく、結果を確認し、必要な修正を行い、次の行動へつなげる。この循環が機能しているかを確認する必要があります。さらに、経営企画の評価では、短期的な成果と長期的な成果を区別することも重要です。

例えば、利益改善のための施策によって、短期的な営業利益が増加したとします。しかし、そのために必要な人材育成や設備投資を削減していた場合、将来の競争力を失う可能性があります。そのため、短期的な利益だけでなく、将来の成長に必要な取り組みが進んでいるかも見る必要があります。私は、経営企画の成果を、資料の作成数や会議の開催数だけで測ることには限界があると考えています。

経営企画が関わることで、企業の重要な意思決定がより適切に行われ、決定したことが実行され、その結果から組織が学べるようになっているか。ここを評価することが重要ではないでしょうか。

7．「90日で変わる」は、どこまで再現できるのか――Case OSとして考える成立条件と限界

本書は、90日間で組織を変えるための方法を提示しています。私は、この考え方を、経営改善を始めるための実践的な方法として評価しています。なぜなら、組織改革は、長期的な計画ばかり考えていても、実際の行動が変わらなければ進まないからです。90日間という期間を設定し、まず全体会議、次に経営幹部会議、最後に現場会議へと進めることで、組織の行動を変えるきっかけをつくることができます。

しかし、ここで注意したいのは、90日で組織の仕組みを導入できることと、90日で組織の能力や文化が十分に変わることは、同じではないということです。例えば、全体会議を開催し、経営者の考え方を社員へ共有することは、比較的短期間でも実施できるでしょう。経営幹部会議の仕組みをつくり、改善案を整理することも可能です。現場会議で先行指標を確認し、改善活動を始めることもできます。

しかし、それらが継続して機能し、実際の利益や生産性へどの程度影響するかを確認するには、より長い時間が必要な場合があります。また、長年続いてきた仕事の進め方や、管理職の行動、社員同士の関係が、短期間で大きく変わるとは限りません。そのため、Case OSとしては、90日間を「組織変革の完成期間」ではなく、新しい経営の仕組みを導入し、機能するかどうかを検証する最初の期間として捉えることが適切だと考えます。

では、他企業が本書の考え方を再現するためには、何が必要でしょうか。私は、少なくとも四つの条件があると思います。一つ目は、経営者自身が、経営の現状と課題を共有する覚悟を持っていることです。

例えば、経営者が社員へ改善を求めながら、会社の財務状況や経営課題について必要な情報を共有しない場合があります。そのような状況では、社員は何を優先して改善すればよいのか判断しにくいでしょう。もちろん、すべての経営情報を無条件に公開する必要はありません。しかし、社員が適切に判断するために必要な情報は、共有する必要があります。二つ目は、経営幹部が、部門を越えて判断できる状態になっていることです。

例えば、営業部門は売上を重視し、製造部門は品質とコストを重視する場合があります。このとき、それぞれが自部門の目標だけを追求すれば、会社全体として最適な判断にならない可能性があります。経営幹部会議では、部門ごとの立場だけでなく、会社全体の成果を踏まえて判断する必要があります。三つ目は、現場へ必要な権限が与えられていることです。本書では、現場の従業員が自ら改善することを重視しています。

しかし、改善を行うための権限や予算がなければ、社員は行動できません。現場で判断してよいことと、経営幹部の承認が必要なことを、明確にする必要があります。四つ目は、改善の結果を確認できる情報があることです。

例えば、営業利益の改善を目指しているのに、部門ごとの収益性が把握できていない場合があります。あるいは、業務改善を進めようとしても、現場でどの工程に時間がかかっているのか分からない場合もあるでしょう。そのような状態では、改善の効果を適切に判断することが難しくなります。したがって、CAPDを回すためには、必要な情報を集め、共有する仕組みも必要です。そして、もう一つ重要な問題があります。

経営企画部門を設置していない会社でも、この考え方は実践できるのでしょうか。私は、十分に可能だと考えています。経営企画という部署が存在しなくても、経営企画という機能は必要だからです。

例えば、小規模な会社では、経営者自身が経営企画の機能を担っている場合があります。一方、管理職や財務担当者が、経営改善や事業計画の策定を支援している企業もあるでしょう。重要なのは、部署の名前ではありません。誰が経営課題を整理し、誰が判断し、誰が実行を支援し、誰が結果を確認するのか。この役割が明確になっていることです。

ただし、大企業へ適用する場合には、本書の方法をそのまま導入することは難しい場合があります。事業部門が多く、意思決定の階層も複雑だからです。その場合には、経営会議、事業部門の会議、現場の会議など、既存の仕組みを整理し、必要な情報と判断がつながるように設計する必要があります。経営企画部が主導してすべての会議を運営するのではなく、それぞれの部門が適切に判断できる仕組みをつくることが重要です。

つまり、本書から再現すべきなのは、90日という数字そのものでも、CAPDという言葉でもありません。組織の現状を共有し、改善の判断を行い、実行し、その結果から学び続ける仕組みをつくることです。その意味で、本書の方法は、経営企画のあり方を考えるうえで重要な示唆を与えてくれます。

8．結論｜経営企画の仕事は、経営者の代わりに考えることではない

『利益を劇的にアップさせる！90日で組織が変わる経営企画の教科書』を通じて、改めて考えたのは、経営企画という機能の存在意義です。企業には、さまざまな経営課題があります。売上を増やすこと。利益率を改善すること。人材を育成すること。新しい事業をつくること。顧客からの信頼を高めること。そして、それらを実現するためには、経営者や管理職、従業員が、適切に判断し、行動する必要があります。

しかし、経営者がすべてを判断し、現場がその指示に従うだけでは、組織の能力には限界があります。反対に、現場へすべてを任せればよいというものでもありません。経営資源には限界があり、事業全体として何を優先するのかを判断する必要があるからです。ここに、経営企画が果たすべき役割があります。私は、経営企画の仕事を、経営者の代わりに考えることだとは捉えていません。

また、経営者が考えたことを、現場へ伝えるだけの仕事でもないと思います。経営者が適切に判断できるようにし、現場が自ら考え、行動できるようにすること。そして、その両者をつなぐ仕組みを設計すること。ここに、経営企画の重要な役割があるのではないでしょうか。本書のCAPDサイクルは、そのための一つの方法です。まず、現状を確認する。そして、改善の方向性を考え、計画を具体化し、実行する。

その結果を再び確認し、必要な改善へつなげる。この循環が、経営者だけでなく、経営幹部や現場の従業員によって実践されるようになれば、組織としての判断力や実行力が高まる可能性があります。

ただし、そのためには、経営企画部門自身の仕事のあり方も変える必要があるでしょう。例えば、経営会議の資料を作成することに多くの時間を費やしているのであれば、その資料がどのような意思決定につながっているのかを確認する必要があります。予算と実績の差異を分析しているのであれば、その分析が改善の判断に使われているかを見る必要があります。

また、各部門へ施策の進捗報告を求めているのであれば、その報告によって、何が改善されているのかを確認するべきでしょう。私は、経営企画に必要なのは、単に情報を増やすことではないと考えています。経営企画がつくった資料によって、経営者の判断が変わる。経営企画が整理した問題によって、部門間の協力が進む。経営企画が設計した仕組みによって、現場が自ら改善できるようになる。

こうした変化が生まれて初めて、経営企画は経営へ貢献しているといえるのではないでしょうか。そして、もう一つ重要なのは、経営企画が存在し続けなければ、組織が動かない状態をつくらないことです。

例えば、経営企画が毎回改善案を考え、現場へ指示し、結果を確認する。そのような仕組みでは、経営企画が新たなボトルネックになる可能性があります。本当に目指すべきなのは、経営企画が介入しなくても、現場が必要な問題を発見し、改善できる状態ではないでしょうか。もちろん、すべての判断を現場へ移すべきではありません。事業の方向性や資源配分など、経営者が責任を持つべき判断もあります。

重要なのは、それぞれが担うべき判断を明確にし、必要な情報や権限を整えることです。ここまでの考察を通じて、Case OSとしての中心的な考え方を次のように整理したいと思います。

これは本書の定義をそのまま引用したものではなく、Case OSとしての解釈です。経営企画という部署がある企業も、ない企業もあります。しかし、経営課題を把握し、判断し、実行し、改善する機能は、どの企業にも必要です。そして、その機能が特定の経営者や一部の優秀な社員へ集中している状態では、組織としての成長に限界が生まれる可能性があります。

だからこそ、経営企画のあり方を考えることは、組織全体の判断力や実行力を考えることでもあります。最後に、経営者、経営企画、人事、管理職の方へ、三つの問いを残したいと思います。第一に、あなたの会社の経営会議では、何が決まっているでしょうか。 過去の業績や施策の進捗を確認するだけになっていないでしょうか。これから何を変えるのかという判断が行われているでしょうか。

第二に、決定したことが現場で実行されるための仕組みはあるでしょうか。 役割、権限、必要な資源、判断基準が明確になっているでしょうか。第三に、現場で起きている問題や改善の結果は、次の経営判断へ反映されているでしょうか。 現場が報告するだけでなく、その情報によって経営者や経営幹部の判断が変わる仕組みがあるでしょうか。

この三つがつながっていなければ、どれだけ立派な経営計画をつくっても、組織は十分に変わらないかもしれません。反対に、これらが機能していれば、経営企画という部署がなくても、企業は組織として改善を続けることができるでしょう。経営企画の価値は、経営計画の中にあるのではなく、その計画によって組織がどう動くようになったかに表れる。本書を通じて、私は改めてそう考えました。

今回紹介した本

『利益を劇的にアップさせる！90日で組織が変わる経営企画の教科書』

若杉拓弥 著／あさ出版

免責事項

本記事は、若杉拓弥著『利益を劇的にアップさせる！90日で組織が変わる経営企画の教科書』（あさ出版、2023年）を起点に、Case OSとして独自の考察を加えたものです。書籍で紹介される「年商5億円の壁」「組織の力」「CAPDサイクル」「90日間の3ステップ」「全体会議・経営幹部会議・現場会議」などの内容は、本書の考え方を基に整理しています。

一方、「経営企画を経営判断の循環を設計する機能として捉えること」「経営企画部門の評価方法」「経営者と経営企画部門の権限・責任の整理」「90日間での変革の成立条件と限界」などの議論には、筆者独自の解釈・評価を含み、必ずしも著者の主張と一致するものではありません。本文中の企業の事例は、経営企画の役割や組織運営の構造を説明するための仮想例であり、特定の企業における実証済みの成果を示すものではありません。

本書が示す90日間の取り組みは、あらゆる企業で90日以内に経営成果が改善することを保証するものではありません。実際に適用する際には、企業規模、事業特性、経営資源、組織構造、権限、従業員の能力、外部環境などを踏まえた個別の判断が必要です。

Amazonのアソシエイトとして、うな重｜コンサルが解く、人と組織は適格販売により収入を得ています。

Case OS BOOKS #136