成長機会は、待っていても来ない｜『コンサルタント3年目までの必修ビジネススキル』で考える、自ら経験を取りにいくキャリア【Case OS BOOKS #97】

Case OS BOOKS #97

キャリアについて考えるとき、私たちはつい「次に何を学ぶか」を考えます。資格を取る。研修を受ける。新しい知識を身につける。専門性を高める。もちろん、どれも重要です。

ただ、実際に仕事のできる人を見ていると、知識量だけでは説明できない差があります。難しい案件を経験している。失敗したことがある。自分より優秀な人と仕事をしたことがある。厳しい顧客と向き合ったことがある。新しい仕事を任されたことがある。チームをまとめたことがある。誰かの失敗を引き受けたことがある。つまり、その人が「何を知っているか」だけではなく、「何を経験してきたか」が仕事の質をつくっている。

今回読んだ望月安迪さんの『コンサルタント3年目までの必修ビジネススキル―キャリアを踏破するためのサバイバルマップ』は、そのことを改めて考えさせられる本でした。表紙も、単なるスキル集ではなく「キャリアを踏破するためのサバイバルマップ」と銘打っています。冒頭には、コンサルタントとしてのキャリアを山や難所に見立てた「キャリア登山MAP」も置かれています。（出典：『コンサルタント3年目までの必修ビジネススキル』）

タイトルだけを見ると、「若手コンサルタント向けの本」に見えます。でも私は、読みながらかなり違う印象を持ちました。

この本で扱われているのは、考える、情報を集める、仮説をつくる、成果から逆算する、自分を客観視する、チームで働く、上司を巻き込む、フィードバックを受ける、自分なりの仕事の型をつくるといった、プロフェッショナルとして働く人間に共通するテーマだからです。

そして何より印象に残ったのは、キャリアを、「会社から与えられる昇進ルート」としてではなく、自分で経験を獲得しながら登っていくものとして描いていることでした。

今回は、コンサルタントの仕事術としてではなく、全ての社会人にとって「プロフェッショナルになる」とはどういうことなのか。そして、会社に成長させてもらうのを待つのではなく、自ら成長機会を獲得するとは何を意味するのかという視点から考えてみます。

今回紹介する本

望月安迪『コンサルタント3年目までの必修ビジネススキル―キャリアを踏破するためのサバイバルマップ』

本書は、大きく見ると、自分自身の仕事の基礎を確立する「己を固める」、周囲と協働してより大きな成果を生み出す「力をつなげる」という流れで構成されています。（出典：『コンサルタント3年目までの必修ビジネススキル』）

中身を見ると、思考、情報収集、仮説、問い、アウトプット、マインドセット、チーム連携、上司との協働、リーダーシップ、クライアントとの関係までかなり広い。

そして、若手から上位役職へ進むにつれ、単に処理できる仕事量が増えるのではなく、「自分で考える」「成果をつくる」「チームを動かす」「顧客と関係を築く」というように、求められる仕事の質そのものが変わっていく構造が示されています。（出典：『コンサルタント3年目までの必修ビジネススキル』）

だから私は、この本を、「コンサルタントのスキル本」ではなく、「プロフェッショナルとして自分を育てるための羅針盤」として読む方が面白いと思います。

キャリアは「スキルの足し算」ではなく、「経験の編集」でつくられる

キャリア開発というと、「どんなスキルが必要ですか」という話になりやすい。ロジカルシンキング、プレゼンテーション、プロジェクトマネジメント、英語、データ分析、AI、専門知識。

スキルは必要です。でも、スキルリストを100個埋めればプロフェッショナルになれるわけではありません。なぜなら、スキルは実際の仕事で使われて初めて、自分のものになるからです。

本書でも、単に情報を知るのではなく、情報を集める、構造化する、仮説を立てる、相手へ届ける、成果につなげるという仕事の一連のプロセスの中で能力を鍛えていきます。

例えば本書では、思考を「インプット→プロセス→アウトプット」という流れで整理し、自分がどの段階で考えるべきかを見極める考え方が示されています。（出典：『コンサルタント3年目までの必修ビジネススキル』）

重要なのは、フレームワークを知っていることではない。それを必要な場面で使えることです。これは経験によってしか身につきません。

「できる」は、知識ではなく経験の履歴

例えば、「難しい顧客との交渉ができます」という能力。交渉術の本を10冊読めば身につくでしょうか。おそらく難しい。

実際に、強い反対を受ける。予定していた説明が通じない。相手から想定外の質問を受ける。一度持ち帰る。社内で調整する。もう一度提案する。それでも駄目で、さらに条件を変える。

この経験を何度も繰り返して、少しずつ、「この場面なら、こう動けばいい」という判断力ができる。

ここでCase OSとして、キャリアを一つ再定義したいと思います。

同じ10年勤務していても、同じ仕事を10年間繰り返した人と、異なる案件、異なる上司、異なる顧客、異なる失敗を経験した人では、キャリアの厚みが違います。勤続年数と経験量は、同じではありません。

成長機会は「与えられるもの」ではなく、「任せてもらえる状態」をつくることで増えていく

ここが今回、最も深く考えたいところです。若手社員から、「成長できる仕事を任せてもらえない」という声を聞くことがあります。その気持ちは分かります。

会社側には、経験機会をつくる責任があります。上司が仕事を抱え込み、若手には雑務しか渡さない。失敗させない。顧客の前に出さない。重要な会議にも参加させない。これでは育ちません。

一方で、個人側にもできることがあります。それは、「次の仕事を任せても大丈夫だ」と思ってもらえる状態をつくることです。

ここには、キャリア形成における非常に重要な循環があります。私はこれをCase OSとして、「経験獲得ループ」と整理したいと思います。

成長する人は、「次の経験への入場券」を仕事の中でつくっている

例えば若手社員が、小さな仕事を任された。期限を守る。少しだけ期待を超える。分からないことを適切に相談する。結果だけでなく、途中経過も共有する。すると上司は、「次はもう少し難しい仕事を任せてもいいかもしれない」と思う。

次の仕事では、顧客との打ち合わせへ連れていってもらえる。そこで議事録だけでなく、論点整理までやる。すると、次は一部の説明を任される。さらにその次は、小さなプロジェクトを持つ。キャリアはこうして、一段ずつ経験の難度が上がっていきます。

本書の冒頭には、コンサルティングファームのランクが上がるにつれて、指示された作業から、自律的な問題解決、プロジェクト運営、顧客との関係構築へ役割が変わっていく図があります。（出典：『コンサルタント3年目までの必修ビジネススキル』）

肩書きが上がったから能力が上がるのではありません。その前の段階で、次の役割を引き受けられるだけの経験を積んでいる。だから昇格する。本来はこちらの順番なのだと思います。

「やりたい仕事」より、「次につながる経験」を見る

キャリアの相談では、「自分のやりたいことが分かりません」という話がよく出ます。もちろん、やりたいことを考えるのは大切です。でも、キャリアの初期段階では、「何になりたいか」を完全に決める必要はないと思います。

それより、この仕事から何を獲得できるかを見る。

例えば、希望していた部署ではない。でも、顧客折衝ができる。大きなプロジェクトに関われる。難しい上司から学べる。経営層の意思決定を近くで見られるなら、その経験には価値があります。

キャリアを「職種」ではなく「経験」で見る

例えば、営業3年、人事2年、企画3年と履歴書には書けます。

でも本当に重要なのは、営業で何を経験したのか。人事で何を経験したのか。企画で何を経験したのか、です。

新規顧客を開拓した。大口顧客の失注を経験した。採用制度を一からつくった。人事制度改定で現場の反対に遭った。新規事業を立ち上げた。撤退判断も経験した。これらの方が、「営業」「人事」「企画」というラベル以上にその人をつくっています。

この視点は、全ての社会人にかなり有効だと思います。

成長とは、右肩上がりに「できること」が増えることではない

本書には、個人的にとても良い図があります。成長を、一直線の右肩上がりではなく、上がったり下がったりしながら、長期的には上向いていくトレンドチャネルとして描いています。（出典：『コンサルタント3年目までの必修ビジネススキル』）

これは非常に現実的です。成長している途中では、「前よりできなくなった」ように感じることがあります。

新しい仕事へ行けば、一度素人になります。マネージャーになれば、プレイヤー時代の成功体験が通用しないこともある。転職すれば、以前の肩書きや人間関係はリセットされる。難しいプロジェクトに入れば、失敗も増えます。

つまり、成長すると、一度下手になることがあります。

「できない自分」に戻れる人ほど、長期的には伸びる

ここで問題になるのが、ある程度仕事ができるようになった人です。経験が増える。評価される。役職がつく。すると、「できない自分」を見せるのが怖くなる。

知らないと言えない。質問できない。新しい仕事を避ける。失敗しない仕事ばかり選ぶ。すると短期的には評価を維持できます。でも、経験の幅が広がらない。

本書では、知識や経験の増加とともに一度自信が下がり、そこから実力に裏付けられた自信へ移っていく、いわゆるダニング＝クルーガー的な成長曲線も紹介されています。（出典：『コンサルタント3年目までの必修ビジネススキル』）

だからプロフェッショナルになるためには、「分からない」と言えることが必要です。

これは少し逆説的です。自信がないから「分かりません」と言うのではない。成長するために、知らない自分を認める。

プロフェッショナルとは、「作業が上手い人」ではなく「成果から逆算できる人」

この本をコンサルタント以外にも勧めたい大きな理由が、ここにあります。本書では、タスク指向型とアウトカム指向型が対比されています。

指示された資料をつくる。頼まれた作業を終わらせる。期限までに提出する。これは必要です。

でもプロフェッショナルは、「頼まれた作業を終えたか」だけではなく、「その仕事によって、何を実現する必要があるのか」から逆算する。

本書の図でも、「作業者意識ではなく、アウトカムを指向してこそプロフェッショナル」という対比が明示されています。（出典：『コンサルタント3年目までの必修ビジネススキル』）

「言われたことをやった」は、責任を果たしたことにならない場合がある

例えば上司に、「競合調査をまとめて」と言われた。20社調べた。PowerPointを50ページつくった。期限にも間に合った。でも、経営会議で使われなかった。

このとき、「依頼どおりつくりました」で終わるか。

それとも、そもそも経営会議では、何を決める必要があったのか。どの競合だけ見れば十分だったのか。意思決定には何の情報が必要だったのかを考えるか。この差が大きい。

これは営業でも、人事でも、経理でも、製造でも同じです。

プロフェッショナルになると、「自分の仕事」の境界が少しずつ広がっていく

若手の頃は、自分のタスクをきちんとやることが重要です。

しかし経験が増えると、自分の仕事だけを見ていてはいけなくなります。チーム、顧客、上司、他部署、会社全体と見る範囲が広がる。

本書の後半が「力をつなげる」になっているのも、ここが重要だからだと思います。（出典：『コンサルタント3年目までの必修ビジネススキル』）

仕事は一人では完結しません。

「一人でできる人」から「周囲を使って成果を出せる人」へ

若い頃は、「自分で全部できる」ことが評価されやすい。でも、大きな仕事になるほど、一人でできません。だから、人に頼む。協力を求める。情報を共有する。議論する。場合によっては反対する。

本書では、チームが単なる人の集合ではなく、互いの役割を理解しながら成果を出せる状態へ移る必要性が描かれています。（出典：『コンサルタント3年目までの必修ビジネススキル』）

また、健全な議論についても、単なる対立ではなく、「正・反・合」のように異なる意見をぶつけることでより良い結論へ進むという考え方が紹介されています。（出典：『コンサルタント3年目までの必修ビジネススキル』）

これは管理職だけの話ではありません。若手でも、「自分の意見を言う」「相手の意見を聞く」「必要なら修正する」が必要です。

プロフェッショナルとは、何でも一人でできる人ではない。

キャリア自律を「全部、自分で何とかしてください」にしてはいけない

ここまで書くと、「なら、成長できるかどうかは本人次第だ」という話にも見えます。ただ、私はそうは考えません。

キャリア自律という言葉が、会社にとって都合よく使われることがあります。

会社は機会を用意しない。上司も育成しない。配置も会社都合。でも、「これからはキャリア自律です。自分のキャリアは自分で考えてください」と言う。これは少し違います。

個人には、自分から経験を取りにいく責任がある。一方、組織には、経験へアクセスできる機会をつくる責任があります。

人事がつくるべきなのは「研修メニュー」だけではなく「経験市場」

ここは、人事としてかなり重要だと思います。例えば、社内公募、プロジェクト公募、越境学習、副業、他部署兼務、若手の抜擢、タフアサインメント、海外勤務、新規事業。こうした機会を、一部の上司の推薦だけで決めるのではなく、社員自身が手を挙げられるようにする。

すると社員は、自分が獲得したい経験を自ら選べます。

会社はキャリアを保証できない。でも、経験へのアクセスは設計できる

終身雇用的なモデルでは、会社が、「次はこの部署」「次はこの役職」とキャリアをある程度設計できました。

でも現在、それは難しくなっています。事業そのものが変わる。職種も変わる。必要な能力も変わる。

だから会社は、「10年後、あなたをこの役職にします」とは言えない。しかし、「こういう経験を積める機会があります」なら用意できます。

この違いは重要です。人事が社員のキャリアを決めるのではない。社員が自分のキャリアをつくるために、経験の選択肢を増やす。これがこれからのキャリア支援の一つの形だと思います。

上司も「答えを教える人」ではなく、「次の経験へつなぐ人」になる

本書の後半では、上司との関係もかなり扱われています。興味深いのは、上司を単に「指示を受ける人」としてではなく、自分の仕事の質を上げ、より大きな仕事へ進むための重要な存在として捉えているところです。

上司からの指示も、そのまま実行するだけではない。意図を理解する。背景を聞く。自分なりの工夫を加える。

本書には、上司からの指示を「種」として受け取り、自分なりに育てて「花」を咲かせるイメージも示されています。（出典：『コンサルタント3年目までの必修ビジネススキル』）

これは非常にいい比喩だと思います。

指示を完璧に守る人より、指示の「目的」を理解して広げられる人

例えば、「この顧客の情報を整理しておいて」と言われた。Aさんは、言われた情報だけまとめる。Bさんは、「何のために使うのだろう」と考え、意思決定に必要そうな情報も追加する。

どちらが次の仕事を任されるでしょう。多くの場合、Bさんです。ここにも、経験獲得ループがあります。

だから若手のキャリア支援では、「この仕事をしてください」だけではなく、「この仕事ができたら、次にどんな経験へつながるのか」まで伝えるといい。

上司は、仕事を割り振る人だけではなく、経験をつなぐ人でもあります。

キャリアに必要なのは「100％の準備」ではなく、20％の余白

本書の終盤には、個人的に非常に好きな考えがあります。「2割の余白」です。

心を100％埋めてしまうのではなく、80％程度にしておく。本書の図では、心が仕事や予定で100％埋まった状態と、20％の余白を残している状態が対比されています。（出典：『コンサルタント3年目までの必修ビジネススキル』）

これはキャリア形成にかなり重要だと思います。

忙しすぎる人には、新しい経験が入ってこない

常に仕事が100％。予定も100％。既存業務で精一杯だと、面白いプロジェクトが来ても、「無理です」となる。誰かから、「一緒にやらない？」と言われても参加できない。勉強する時間もない。人と会う余裕もない。振り返る時間もない。

つまり、キャリアの機会を拾う余白がない。

効率的に働き、予定を完全に埋めることは一見優秀に見えます。でも長期的には、新しいものが入らなくなる。

だから、余白は怠けではなく、未来の機会へ投資するキャパシティとも考えられます。

AI時代だからこそ、「経験を取りにいく力」の価値が上がる

AIによって、調べる、整理する、資料をつくる、文章を書く、分析するといった仕事は、かなり速くなっています。だから、知識を大量に持っているだけでは差がつきにくくなります。

一方、どの問題を扱うのか。何を問うのか。誰と仕事をするのか。どこで責任を引き受けるのか。失敗から何を学ぶのかという部分は、経験によって大きく変わります。

AIが資料をつくってくれても、難しい顧客との交渉を代わりに経験してくれるわけではありません。部下を育てた経験、失敗した経験、経営判断をした経験、修羅場を越えた経験は、自分で積む必要があります。

だからAI時代には、知識を獲得する競争以上に、どんな経験を獲得するかという競争になっていくのではないでしょうか。

これは、以前Case OSで考えた「経験債務」ともつながります。効率化によって若手から仕事を取りすぎれば、組織全体として経験が蓄積されなくなる。だから個人も会社も、あえて経験を残すという視点が必要になります。

Case OSとしての結論｜キャリアとは、「次の経験を自分で取りにいく力」でつくられる

『コンサルタント3年目までの必修ビジネススキル』は、コンサルタント向けの本です。しかし、読み終えてみると、私はむしろ、全ての社会人に共通するキャリアの本だと思いました。

なぜなら、考える、成果から逆算する、自分を客観視する、人と協働する、上司から学ぶ、フィードバックを受ける、難しい仕事へ挑戦する、失敗から学ぶということは、どんな仕事にも共通するからです。

会社が、完璧なキャリアプランを用意してくれる時代ではありません。だからといって、「全部自分で何とかしてください」でもない。

会社は、経験機会をつくる。上司は、次の仕事へつなぐ。人事は、経験へアクセスできる仕組みをつくる。そして本人は、そこへ手を挙げる。この関係が必要です。

Case OSとして今回、最も残したいのはこの一文です。

何になりたいか。もちろん大切です。でも、それだけではキャリアは動きません。「次に何を経験したいか」まで落とす。

顧客の前に立ちたい。チームを持ちたい。新規事業をやりたい。海外案件に関わりたい。経営者と仕事をしたい。人を育てたい。失敗してでも、一度自分で意思決定してみたい。その一つひとつを獲得していく。それが、キャリアをつくります。

そしてプロフェッショナルとは、「何でも知っている人」ではありません。

知らないことを認められる。必要なことを学べる。難しい仕事へ入っていける。失敗しても修正できる。他者と協働できる。そして、また次の経験へ自分を進ませられる人なのだと思います。

だからキャリアを考えるとき、「次の役職は何だろう」だけではなく、一度こう問いかけてみたい。「次の一年で、自分はどんな経験を手に入れたいだろう。」

その問いの方が、肩書きよりも、自分をずっと遠くまで連れていってくれるのかもしれません。

Case OS BOOKS #97

今回紹介した本

望月安迪『コンサルタント3年目までの必修ビジネススキル―キャリアを踏破するためのサバイバルマップ』

免責事項

本記事は、望月安迪『コンサルタント3年目までの必修ビジネススキル―キャリアを踏破するためのサバイバルマップ』を起点として、キャリア形成、プロフェッショナリズム、経験学習、人材育成についてCase OSとして考察したものです。本書は、若手コンサルタントが直面するキャリア上の「難所」を、思考、情報収集、プロジェクトワーク、マインドセット、チーム連携、上司・クライアントとの関係などから整理しています。（出典：『コンサルタント3年目までの必修ビジネススキル』）

本文中の「経験ポートフォリオ」「経験獲得ループ」「社内経験市場」「上司は経験をつなぐ人」「未来の機会へ投資するキャパシティ」等は、本書そのものの用語ではなく、本書の内容を全ての社会人のキャリア形成や現在の人材育成へ接続してCase OSとして展開した独自の考察です。

また、本記事はキャリア形成を個人の自己責任だけに帰するものではありません。本人が成長機会を自ら取りにいくことに加え、企業・人事・管理職が経験機会へのアクセス、挑戦できる仕事、フィードバック、配置・公募等の仕組みを設計することが重要だという立場で考察しています。
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