人を導く前に、自分をリードしているか？｜『リーダーシップの旅』を100冊目に選んだ理由【Case OS BOOKS #100】
Case OS BOOKS #100
リーダーシップを考えるとき、人を動かす方法に目が向きやすい。Case OS BOOKSの100冊目は、その前に「自分をどう導くか」を問い直す一冊です。
Case OS BOOKSは、今回で100冊目になります。この節目に取り上げる本として、今回は、私自身が個人的に好きな一冊を選びました。野田智義さんと金井壽宏さんの『リーダーシップの旅』です。
この本が好きなのは、リーダーシップの話が、自分自身の生き方や選択に戻ってくるからです。人に何を求めるかを考える前に、自分は何を大切にし、どこへ向かおうとしているのか。その問いを、改めて自分に向けるきっかけをくれます。
仕事で役割が増えるほど、周囲から求められることも増えます。成果を出す。人を育てる。組織を変える。期待に応えようとするうちに、自分が何のためにその仕事を引き受けているのかが、見えにくくなることもあります。
そこで今回は、自分をリードすることが、人や組織を導くことにどうつながるのかを考えます。本書の問題提起を踏まえながら、管理職育成、人材育成、組織開発の実務へ、Case OSとして引き寄せて読んでみたいと思います。
今回紹介する本
『リーダーシップの旅―見えないものを見る』
著者：野田智義・金井壽宏
出版社：光文社／光文社新書
1．リーダーになる前に、何を実現したいのか
本書は、リーダーシップを「すごいリーダー」の資質だけで説明しようとする見方に疑問を投げかけます。結果としてリーダーになった人について語ることと、その人が歩んだ過程を理解することには、違いがあるからです。
本書で示される旅は、リード・ザ・セルフ、自らをリードすることを起点として、人々をリードすること、社会をリードすることへと広がっていきます。最初にあるのは、自分が大切にしている何かを実現したいという思いです。そこから行動し、人との関係や経験を通じて、結果としてリーダーになっていく。
この視点に立つと、「どうすればリーダーになれるか」という問いが変わります。自分は何を見たいのか。何を実現したいのか。そのために、何を引き受けるのか。肩書きや他者からの評価よりも、自分の行動の起点へ目が向きます。
管理職になったから、会社から指示されたから、部下ができたから。そうした役割は、もちろん重要です。ただ、その役割を自分がどう引き受けるかによって、同じ仕事の意味は変わります。管理職として求められる行動を覚えることに加えて、その仕事を通じて自分が何を実現したいのかを考える必要があります。
なお、私はこの旅を、「自分を完成させてから、人を導く」という順番では読みません。人と関わることで、自分の大切にしたいものが分かることもあるからです。迷いながら行動し、その経験から自分を問い直す。自分をリードすることと、人と働くことは、互いに深まっていくのだと思います。
2．自分をリードするとは、判断基準を自分の言葉で持つこと
本書では、自分にとって何が大切なのかを問い、内なる声に耳を傾けることが重視されています。ただし、その原動力は、夢や大きな志だけとは限りません。専門家としての規律や、自分が納得できる仕事のあり方も、行動を支えるものとして扱われています。
この点を、Case OSとして実務へ引き寄せると、セルフリーダーシップとは、自分の判断を支えている価値と前提を確かめることだと考えられます。
例えば、部下に仕事を任せたいと考えている管理職がいるとします。しかし、実際には、毎回細かく確認し、最後には自分でやり直してしまう。ここで「もっと部下を信じよう」と言っても、問題は十分には解けません。
本人の中では、部下の成長を大切にしたいという思いと、失敗によって自分の評価が下がることへの不安が、ぶつかっているかもしれません。あるいは、任せられるだけの経験が部下にまだないのかもしれない。納期や品質の条件が厳しく、段階的に任せる設計が必要なのかもしれません。
そこで、何が実際に起きているのか、自分は何を心配しているのか、何を当然の前提としているのかを分けて考える。「自分が見ないと失敗する」という予測にも、確かな根拠があるのかを問い直す。そのうえで、今回何を優先し、どこまで任せ、どのリスクを引き受けるかを決める。
以前、Case OSの基本的な考え方を整理した記事では、事実、構造、前提、価値、選択肢を整理し、判断と行動へつなげる流れを示しました。この考え方を、自分自身の仕事の選択にも向けてみるということです。
Case OSとして、ここで大切にしたいのは次の点です。
自分をリードするとは、自分の判断を支えている価値と前提を引き受けることだ。
自分をリードしている人が、いつも迷わず、正しい答えを出せるとは限りません。それでも、「なぜ自分はこの選択をしたのか」を考え、必要なら選び直すことはできます。その姿勢が、人に説明し、任せ、ともに働くための土台になるのだと思います。
3．忙しさが、自分の旅を止めてしまう
本書で印象的なのが、「不毛な忙しさ」への指摘です。日々、多くの仕事をこなし、周囲の期待にも応えている。それなのに、本当に大切だと考えていることには近づいていない。本書では、こうした状態が「アクティブ・ノンアクション」という概念とともに扱われています。
厄介なのは、この状態に陥る人が、怠けているわけではないことです。むしろ、努力家で、責任感が強く、周囲から信頼されている人ほど、次々と仕事を頼まれる。期待に応えている実感もあるため、立ち止まる理由が見つかりにくくなります。
この指摘は、管理職の仕事を考えるうえでも示唆があります。会議に出る。報告を確認する。トラブルを処理する。部下の相談に応じる。どれも必要な仕事であっても、それだけで一週間が終われば、育成や仕事の再設計に使う時間は残りません。
短期的には、自分が処理する方が早い。しかし、処理するたびに、自分を経由しなければ仕事が進まない状態が強まることもあります。目の前の仕事を片づける行動が、将来も同じ忙しさを生む構造を維持している。この可能性を考えてみる必要があります。
ただし、忙しい人に「本当に大切なことをしよう」と言うだけでは、現場には届きません。人員不足、納期、生活上の事情など、本人だけでは変えられない制約もあります。目の前の対応を続けることが、その時点では妥当な判断である場合もあるでしょう。
だからこそ、Case OSとして問いたいのは、忙しさの量だけでなく、その内訳です。今すぐ対応すべき仕事は何か。自分が抱え続ける必要のある仕事は何か。減らすには誰と何を調整する必要があるか。自分が大切にしたい仕事に、少しでも時間を振り向ける余地はあるか。
自分をリードするためには、仕事を増やすこと以上に、何を続け、何を減らし、何を他者と調整するかを選ぶことが必要になるのだと思います。
4．自分の思いと、他者の主体性をどう両立させるか
自分をリードすることを重視すると、次に「自分がやりたいことを強く押し通せばよいのか」という問題が出てきます。しかし、本書を読むと、リーダーシップは、本人の内側だけで完結するものではないことが分かります。
本書では、リーダーとフォロワーの間に生じる関係や、互いに影響を与え合う過程が扱われています。本人が歩き出すことは重要ですが、人とともに進む段階では、相手から力をもらい、自分も変わっていく。自分の思いが、そのまま全員の思いになるわけではありません。
ここを実務へ翻訳すると、自分の判断基準を持つことと、相手の判断する力を尊重することを、同時に考える必要があると思います。
例えば、管理職が「この変革は必要だ」と確信していても、現場には、顧客への影響、運用の負担、これまで築いた関係への懸念があるかもしれません。それをすべて「変化への抵抗」と解釈すれば、自分にとって都合の悪い情報が見えなくなります。
反対意見に含まれる事実は何か。立場が違うことで、何が見えているのか。目指す方向には賛成でも、手順に無理があるのではないか。こうした点を確かめることで、構想をより現実的なものにできます。
本書がリーダーシップの暗黒面にも触れている点は、ここで重要です。強い影響力や確信は、他者の自律的な判断を弱める方向にも働き得ます。「自分は正しいことをしている」という感覚だけで、行動の妥当性を保証することはできません。
Case OSとしては、自分の判断を他者の目に開くことまで含めて、リーダーシップを考えたいと思います。理由を説明できるか。異なる意見を聞けるか。誤りを指摘されたときに修正できるか。自分が不在でも、相手が考えて判断できるか。
リーダーシップは、他者が判断できる余地を広げるところまで問われる。
自分の価値観を持つことは重要です。同時に、その価値観が相手にどんな負担を求めるのかにも、責任を持たなければなりません。そこまで考えることで、自分をリードすることが、他者と進むための力になるのだと思います。
5．リーダー育成は、会社に都合のよい人づくりになっていないか
本書には、「会社のためのリーダー」という矛盾への問いがあります。個人としての自立を求める一方で、組織への同化を強く求める。その両方を、矛盾なく実現できるのでしょうか。
この問いは、管理職研修や次世代リーダー育成を考えるときにも重要です。「自分の意見を持ってほしい」「主体的に動いてほしい」と伝えていても、実際には、経営者や上司の意向を察して動く人が評価される。そうであれば、受講者が学ぶのは、自分で判断することよりも、求められる答えを先に読むことかもしれません。
もちろん、企業には経営方針があり、組織として果たすべき責任があります。個人の希望をすべて実現することはできません。共通の目的や判断の枠組みも必要です。
そのうえで問いたいのは、何を守るべき条件として定め、どこを本人の判断に委ね、何については異議を出せるようにするのかです。この区別が曖昧なまま主体性を求めると、本人は「自由に考えてよい範囲」を探り続けることになります。
例えば、人材育成を大切にしてほしいと伝えながら、評価では当期の個人成果しか見ない。任せてほしいと求めながら、部下の失敗を無条件に管理職の減点にする。こうした条件では、育成や権限委譲をためらう判断にも、組織の側の理由があります。
そこで必要なのは、本人の意識を変える研修に加えて、判断の機会と、その判断を支える条件を整えることです。実際の課題を持つ。必要な情報や時間を得る。自分で選んだ行動を試す。結果を振り返り、上司や同僚と、その前提まで話す。こうした経験があって初めて、研修で学んだことを自分の判断へつなげられます。
以前のCase OS BOOKS #69では、管理職の仕事を、チームの問題を診断し、必要な介入を選ぶこととして考えました。 今回の本から、その判断を担う本人に、何を大切にするのかを考える時間と、選ぶ余地があるかという問いを加えたいと思います。
リーダーを育てる組織は、育成される人に変化を求めるだけでなく、その人の判断を受け止める自分たちの仕組みも見直す必要がある。ここが、Case OSとして本書を組織開発へつなげたい点です。
6．自分をリードするために、次の選択を問い直す
本書から受け取った問いを、日常の仕事でどう使うか。ここからは、Case OSとしての実践への翻訳です。
大きな使命を言語化しなければ始められない、と考える必要はないと思います。まずは、今迷っている一つの選択に、自分の大切にしたいものがどう表れているかを確かめてみる。例えば、次の三つの問いを置いてみます。
この仕事で、自分は何を実現したいのか。
会社から求められている成果を確認したうえで、自分がその仕事をどう引き受けたいのかを考える。評価を得たいという気持ちも含めて、理由を正直に見てみます。今の行動は、それに近づくためのものになっているか。
意図と行動のつながりを確かめる。部下を育てたいなら、判断する機会を渡しているか。仕事を改善したいなら、問題の発生原因を見直す時間を取っているかを考えます。次の一歩を支えるために、誰と何を調整する必要があるか。
自分一人で背負える範囲を見極める。優先順位、権限、負荷、期待について、誰と話す必要があるかを具体的にします。
例えば、部下に仕事を任せるなら、次の案件で本人が決められる範囲を一つ設ける。その範囲と判断基準を共有し、途中で相談できる場をつくる。終わったら、成果だけでなく、本人が何を見て判断したのか、自分がどこで口を出したくなったのかを振り返る。
この経験を通じて、部下だけでなく、自分の前提も確かめられます。思っていたより任せられたのか。情報が不足していたのか。自分の不安が介入を増やしていたのか。次の選択に使える材料が残ります。
本書は、自分の生き方へ問いを向ける本です。だから、研修のワークシートを埋めて終わりにするには、惜しいと思います。選んで動き、その経験から判断基準を更新する。その繰り返しを、自分の仕事の中につくりたいのです。
7．100冊の読書を、これからの仕事と生き方へ
100冊目にこの本を選んだ理由は、ここにあります。
本を読むと、見方が増えます。問題を説明する言葉も増える。ただ、その知識を、自分の行動を変えずに済む理由として使うこともできてしまいます。
組織の問題を説明できるようになった。しかし、自分が変えられる範囲には手をつけていない。人材育成の重要性を語れるようになった。しかし、自分の仕事では、相手の判断を待つ余裕をつくれていない。そうしたずれは、私自身も問い続ける必要があると思います。
読んだことが、自分の選択にどうつながっているのか。100冊目という節目に、改めてそこへ戻りたい。
本書の終盤には、旅で得たものを人や社会へ返していく視点があります。自分が得たものを、自分だけの成功に閉じず、誰かのためにどう使うのか。その問いも、このシリーズの意味と重なります。
Case OS BOOKSで考えたことが、誰かの仕事や人生を、そのまま決めることはできません。それでも、自分の置かれた状況を見直し、選択肢を増やし、自分で判断するための材料にはできると思っています。私自身も、本を起点に考えることを通じて、自分の判断を更新していきたい。
『リーダーシップの旅』が好きなのは、読む側に、自分の旅を考える余地を残してくれるからです。どんなリーダーが優れているかを論じるうちに、最後には、自分はどう生き、何を選ぶのかという問いに出会う。
100冊目に残したい問いは、これです。
人を導こうとする私は、いま、自分自身をどこへ導いているのか。
すぐに答えが出なくても、その問いを持ったまま、次の仕事を一つ選んでみる。次の対話の仕方を少し変えてみる。その一歩から、リーダーシップの旅は続いていくのだと思います。
参考資料・参考文献
野田智義・金井壽宏『リーダーシップの旅―見えないものを見る』光文社新書
免責事項
本記事は、書籍の内容を起点に、リーダーシップ・人材育成・組織開発について筆者独自の考察を加えたものです。Case OSとして示した判断の捉え方や実践の問いは、著者の主張をそのまま再現したものではありません。本文の実務例は、考察のために設定した例であり、適用にあたっては各組織の状況や制約を踏まえる必要があります。Amazonのアソシエイトとして、うな重｜コンサルが解く、人と組織は適格販売により収入を得ています。
