指導しているのに、なぜ人は育たないのか？｜『高校バスケットボール 強豪校の育成メソッド』で考える、育成と成果を両立する組織の条件【Case OS BOOKS #152】

Case OS BOOKS #152

部下のために時間を使い、丁寧に教え、成長を期待して仕事を任せる。それでも、なかなか人が育たない。反対に、細かく指示しなくても、自分で考え、成長していく人もいます。その違いは、本人の能力や意欲だけで説明できるのでしょうか。

企業では、人材育成の重要性が繰り返し語られています。管理職には、部下の能力を高め、チームとして成果を生み出すことが求められます。人事部門も、研修制度やキャリア開発、評価制度などを通じて、社員の成長を支援しています。

しかし、ここで一つ疑問があります。私たちは、何をもって「人が育った」と判断しているのでしょうか。知識が増えたことでしょうか。以前できなかった仕事が、できるようになったことでしょうか。それとも、上司が指示しなくても、自分で考え、判断できるようになったことでしょうか。

例えば、ある管理職が、部下へ仕事の進め方を細かく指導したとします。上司の指示どおりに仕事が進み、成果も改善しました。これは、育成が成功したといえるのでしょうか。

確かに、仕事の成果が改善したことには価値があります。しかし、その管理職が異動した途端に、部下が自分で判断できなくなってしまうとしたらどうでしょうか。その部下は、仕事の手順を身につけたのかもしれません。しかし、状況が変わったときに、自分で考える力まで身につけられたとは限りません。

一方、短期的には失敗を繰り返していた社員が、経験を通じて判断力を高め、数年後には周囲を支える存在になる場合もあるでしょう。このように考えると、育成の成果を、目先の結果だけで判断することには限界があると分かります。

今回取り上げるのは、『高校バスケットボール 強豪校の育成メソッド』です。高校バスケットボールの強豪6校を率いる指導者が、選手の育成について語った一冊です。

桜花学園、京都精華学園、福岡第一、開志国際、中部大学第一、福岡大学附属大濠。全国大会で実績を残し、多くの優れた選手を育ててきた学校の指導者たちは、何を大切にしているのでしょうか。

本書には、非常に興味深い違いがあります。選手がバスケットボールを好きであり続けることを重視する指導者がいます。選手の能力を引き出すために、高い要求を続ける指導者もいます。

選手を信じて任せることを重視する人もいれば、規律や日常生活の姿勢を重視する人もいます。そして、指導者自身が学び続け、変化することを大切にしている人もいます。

つまり、強豪校の指導者が、すべて同じ育成方法を採用しているわけではありません。私は、ここに重要な意味があると考えています。優れた育成方法は、一つの正解として存在するのではなく、育成する相手や目的、置かれた状況によって変わるのではないでしょうか。

もちろん、高校バスケットボールと企業の人材育成では、環境や目的が異なります。高校の部活動は、限られた3年間の中で、競技力を高め、試合に勝つことを目指します。一方、企業では、従業員が長期間にわたって成長し、仕事の成果を生み出すことが求められます。さらに、健康や労働環境、公正な評価などについても考える必要があります。

そのため、強豪校の練習方法を、そのまま企業へ導入すればよいという話ではありません。しかし、私は、本書に、企業の人材育成を考えるうえでも重要な示唆があると感じました。

選手の可能性をどう見極めるのか。どこまで教え、どこから本人へ任せるのか。成果が出ないとき、指導者は何を変えるべきなのか。そして、目の前の勝利と、選手の将来の成長を、どのように両立させるのか。

これらは、企業の管理職や人事担当者にとっても、避けて通れない問題です。

今回は、6人の指導者の考え方を、単なる成功事例として紹介するのではなく、「人が育つためには、どのような条件が必要なのか」という問いから考察します。そして、育成を研修や指導の実施回数で捉えるのではなく、本人の成長と組織の成果につなげるために、何を見るべきなのかを整理したいと思います。

今回紹介する本

『高校バスケットボール 強豪校の育成メソッド――選手の可能性を引き出す練習法と指導術』

著者：小谷究
出版社：イースト・プレス
刊行：2025年1月

著者の小谷究さんは、流通経済大学スポーツ健康科学部の准教授であり、スポーツコミュニケーションやバスケットボールの研究・指導に携わっています。本書は、6人の高校バスケットボール指導者へのインタビューを中心に構成されています。登場する指導者は、桜花学園高校の井上眞一さん、京都精華学園高校の山本綱義さん、福岡第一高校の井手口孝さん、開志国際高校の富樫英樹さん、中部大学第一高校の常田健さん、福岡大学附属大濠高校の片峯聡太さんです。

各指導者の章では、指導哲学だけでなく、選手との向き合い方、練習の考え方、チームづくり、失敗や勝敗との向き合い方などが紹介されています。また、各章の後半には、実際のトレーニングメニューも掲載されています。ディフェンスの動き方、スクリーンへの対応、速攻、パス、シュートなど、具体的な練習方法が図解されています。

私は、この構成自体に意味があると思います。なぜなら、指導哲学と、日々の練習方法が分けられていないからです。

例えば、選手の主体性が重要だと語るだけでは、主体性は育ちません。実際の練習で、選手が自分で判断する機会を持てているのか。試合で必要な状況を、練習の中で経験できているのか。そして、練習したことが、実際の試合で活用できるようになっているのか。そこまで考える必要があります。

これは企業の研修や人材育成でも同じでしょう。主体性や問題解決力が重要だと説明するだけでは、それらの能力が身につくとは限りません。実際の仕事の中で、その能力を使う機会が必要になります。

さらに、本書の特徴は、6人の指導者が同じ方法を示しているわけではない点です。

例えば、井上さんは、選手がバスケットボールを嫌いにならないことを重視しています。山本さんは、選手の将来を守るために、指導者自身が責任を引き受けることの重要性を語っています。井手口さんは、まず選手を信じる姿勢を重視しています。

富樫さんは、指導者のあり方に唯一の正解があるわけではないと考えています。常田さんは、指導者自身がどのような姿勢を貫くのかという問題を大切にしています。そして片峯さんは、選手の意見を尊重しながら、個人とチームの両方を育てることを考えています。

私は、これらを「6つの成功法則」として単純に整理するべきではないと思います。各校には異なる歴史や文化、選手構成、指導環境があります。だからこそ、どの考え方が、どのような条件のもとで機能しているのかを考える必要があります。

今回は、6人の指導哲学の違いを大切にしながら、企業の人材育成へ応用できる構造を読み解いていきます。

1．育成の成果は、勝利だけで測れるのか――「今、勝つこと」と「将来、伸びること」の違い

高校スポーツの強豪校を評価するとき、私たちは、どうしても大会の成績へ注目します。全国大会で何回優勝したのか。どれだけ多くのプロ選手を輩出しているのか。毎年、どの程度の競技力を維持しているのか。こうした実績は、指導者の仕事を評価するうえで重要な情報です。

しかし、私は、それだけで育成の質を判断することには慎重であるべきだと思います。なぜなら、試合に勝つことと、選手が将来にわたって成長することは、必ずしも同じではないからです。

例えば、高校3年生の最後の大会で勝つために、経験豊富な選手を優先して起用することがあります。その判断には、合理性があるでしょう。

一方、若手選手を育成するためには、試合で経験を積ませることも必要になります。しかし、経験の少ない選手を起用することで、目の前の勝率が下がる可能性もあります。

では、指導者は、どちらを優先するべきなのでしょうか。単純な正解はありません。チームの目標や選手の状態、大会の重要性、将来の育成計画などによって、判断は変わるでしょう。

本書で印象的なのは、複数の指導者が、目の前の勝敗だけでなく、選手の将来についても語っていることです。例えば、桜花学園の井上眞一さんは、選手がバスケットボールを好きであり続けることを重視しています。どれほど競技力が高まっても、その過程で競技そのものを嫌いになってしまえば、育成として十分なのかという問題が残ります。

一方、福岡大学附属大濠の片峯聡太さんは、選手が高校を卒業した後の成長にも目を向けています。本書の第6部には、将来の選手の成長につながる環境づくりや、指導者が自分自身の指導方法を見直す姿勢が紹介されています。特に、選手を目先の結果だけで評価せず、将来どのような可能性を持つのかを考えている点が印象的です。

私は、ここに人材育成を考えるための重要な視点があると思います。育成の成果は、現在の組織でどれだけ成果を出したかだけでなく、その人が次の環境で何をできるようになったかによっても考える必要がある。

例えば、企業で新入社員を育成するとします。入社1年目から高い成果を出せるようになることには価値があります。しかし、特定の上司の指示がなければ仕事を進められない状態では、将来の成長に限界が生まれる可能性があります。

反対に、入社当初は成果が安定していなくても、問題を理解し、自分で考え、必要な情報を集める能力を身につけていれば、将来さまざまな仕事へ対応できるかもしれません。ここで必要なのは、現在の成果と将来の成長を対立するものとして捉えないことです。現在の成果は重要です。しかし、その成果がどのような能力によって生まれているのかを確認する必要があります。

例えば、上司が細かく指示したために成果が出ているのか。それとも、本人が状況を理解し、自分で判断できるようになった結果として成果が出ているのか。同じ成果でも、育成の意味は異なります。

私は、ここで管理職の評価についても考える必要があると思います。企業では、管理職の成果を、担当組織の売上や利益、目標達成率などによって評価する場合があります。それ自体には合理性があります。

しかし、短期的な業績だけを重視すると、部下の成長へ時間を使うことの優先順位が下がる可能性があります。育成には、時間が必要だからです。

また、部下へ新しい仕事を任せれば、最初は上司が自分で実行するよりも時間がかかる場合があります。そのため、管理職が目先の効率だけを重視すれば、自分で仕事を抱え込む方が合理的だと感じるかもしれません。しかし、その状態が続けば、部下が成長する機会は限られます。結果として、管理職がいなければ仕事が進まない組織になってしまう可能性があります。

ここで、私は育成の成果を、二つの時間軸で考える必要があると思います。一つは、現在の成果です。もう一つは、将来に向けて形成された能力です。この二つを区別しながら、両方を考えることが重要です。

ただし、将来の育成を重視することを理由に、現在の成果への責任を放棄してよいわけではありません。組織には、果たすべき役割があります。だからこそ、どの仕事で成果を優先し、どの場面で育成のための経験を積ませるのかを判断する必要があります。

私は、ここに管理職の仕事の難しさがあると思います。人材育成とは、現在の成果を出すことと、将来の成果を生み出す能力を育てることを、同時に考える仕事でもある。本書の指導者たちの姿勢は、この問題を考えるための重要な材料になるのではないでしょうか。

2．厳しく教えることと、育てることは同じなのか――井上・山本・井手口の指導哲学から考える

本書の6人の指導者は、いずれも高い競技力を持つチームを率いてきました。しかし、育成における考え方には違いがあります。私は、この違いを理解することが重要だと思います。

まず、桜花学園の井上眞一さんです。本書の第1部では、選手を指導するうえで、バスケットボールそのものを嫌いにさせないことが重視されています。また、技術を教える際には、単に正しい動作を伝えるのではなく、選手がその意味を理解できるようにすることも大切にしています。

例えば、本書では、ディフェンスを指導する際の考え方が詳しく説明されています。井上さんは、ディフェンスの技術や方法だけでなく、どのような姿勢で相手と向き合い、何を大切にするべきなのかを教えています。

私は、ここに重要な意味があると思います。単に技術を覚えさせるだけでは、その技術を必要な場面で使えるとは限りません。

なぜその動きが必要なのか。どのような状況で使うべきなのか。そこまで理解して初めて、自分で判断できる可能性が高まります。

一方、京都精華学園の山本綱義さんは、指導者自身が責任を引き受けることの重要性を語っています。本書では、選手が苦しんだときや、チームが思うような成果を出せなかったときに、指導者自身が何を考え、どう向き合うべきなのかが紹介されています。特に印象的なのは、選手に問題があると考える前に、指導者自身のあり方を見直そうとする姿勢です。

例えば、チームが敗れた場合、その原因を選手の努力不足だけに求めることは簡単です。しかし、選手が十分な力を発揮できなかったのであれば、指導方法や練習の内容、試合に向けた準備にも問題があった可能性があります。

もちろん、すべての敗因が指導者にあるわけではありません。相手チームの強さや、試合中の判断、偶然など、さまざまな要因が影響します。しかし、指導者自身が変えられる部分を確認する姿勢には意味があります。

本書には、山本さんが、選手の将来を守るために、必要であれば指導者自身が厳しい立場へ立つという考え方も示されています。ここは、単に厳しい指導を肯定する話として読むべきではないと思います。重要なのは、指導者が自分の立場を守ることよりも、選手にとって何が必要なのかを考えているという点です。

ただし、選手を守るという目的があれば、どのような指導方法も正当化されるわけではありません。指導者の判断には、適切な方法と限界があります。選手の尊厳や安全を損なう行為を、育成の名目で認めることはできません。私は、ここを明確にしたうえで、山本さんの指導観を考えたいと思います。

そして、福岡第一の井手口孝さんです。本書で印象的なのは、選手を信じることを重視する姿勢です。井手口さんは、高校生が限られた時間の中でバスケットボールへ取り組むことについて、非常に強い思いを持っています。

また、選手が現在の競技力だけでなく、卒業後にどのような道へ進むのかについても考えています。そして、選手へ指導する際には、信頼関係を大切にしています。

ここで、私は、厳しさと信頼の関係を考えたいと思います。例えば、管理職が部下へ高い目標を求めるとします。高い目標を設定すること自体が、問題なのではありません。

その目標を達成するために、必要な能力や資源、支援が整っているのか。目標に届かなかったとき、何を確認し、どのような改善を行うのか。そこまで考える必要があります。

もし、目標を達成できない理由を、すべて本人の意欲不足として扱えば、育成ではなく、単なる圧力になってしまう可能性があります。一方、本人に達成できる可能性があるにもかかわらず、難しい仕事を一切任せなければ、成長機会を失う場合もあります。つまり、厳しい目標を設定することと、本人を追い込むことは、同じではないのです。

私は、ここでCase OSとして、一つの判断基準を考えたいと思います。育成における厳しさは、要求する水準の高さだけでは判断できない。その水準へ到達するための支援があり、本人の成長につながる条件が整っているかを確認する必要がある。これは、スポーツ指導だけでなく、企業のマネジメントでも重要だと思います。

特に管理職は、部下へ成果を求める立場です。しかし、その成果を求めるために、どのような支援を行うべきなのかも考える必要があります。

高い目標を示すこと。必要な練習や経験の機会をつくること。結果を確認し、具体的なフィードバックを行うこと。そして、本人が自分の成長を実感できるようにすること。

こうした活動が組み合わさって、初めて高い要求が育成につながる可能性があります。私は、本書の3人の指導者から、厳しさとは単に強く指示することではなく、選手の成長へ責任を持ち、そのために必要な要求と支援を考えることなのではないかと感じました。

3．信じて任せることは、放任することなのか――井手口・富樫・片峯が考える自主性

人材育成では、部下の自主性や主体性が重要だといわれます。管理職には、部下へ仕事を任せ、自分で考えられるように支援することが求められます。

しかし、ここで一つ問題があります。本人へ任せることと、何も教えないことは、同じなのでしょうか。

本書の中で、この問いを考えるうえで興味深いのが、井手口孝さん、富樫英樹さん、片峯聡太さんの指導観です。まず、井手口さんは、選手を信じることを重視しています。

私は、この「信じる」という言葉を、単に選手を肯定することとして理解するべきではないと思います。信じるということは、指導者の考えどおりに行動することを期待するだけではないからです。選手が自分で判断し、その結果を経験することも含まれるでしょう。

もちろん、技術や経験が不足している選手へ、すべてを任せることが適切とは限りません。そのため、どこまで任せ、どこで支援するのかを考える必要があります。

ここで、開志国際の富樫英樹さんの考え方が参考になります。本書では、富樫さんが、選手の技術だけでなく、人間性や学習する力にも注目していることが語られています。また、選手が自分で考え、判断できるようになることも重視しています。

例えば、バスケットボールでは、ボールを持っている選手だけが判断するわけではありません。ボールを持っていない選手も、相手や味方の動きを見て、どこへ動くべきなのかを判断する必要があります。

私は、この考え方に、企業の組織運営との共通点を感じます。例えば、会議で発言している人だけが、組織の成果を生み出しているわけではありません。会議に必要な情報を事前に整理した人や、ほかの部門と調整した人、実行段階で問題を解決する人も、組織の成果へ関係しています。

また、自分が担当する仕事だけでなく、周囲の状況を理解し、必要な行動を判断できることも重要です。つまり、主体性とは、自分の意見を強く主張することだけではないのです。自分が置かれている状況と、組織全体の目的を理解し、その中で必要な行動を自分で判断できることも、主体性の一つの形ではないでしょうか。

そして、片峯さんは、さらに興味深い問題を提起しています。本書の第6部では、選手へ接する際に、放任と束縛の間で、どのような指導が必要なのかを模索していることが語られています。

私は、この考え方が、管理職にとって非常に重要だと思います。なぜなら、仕事を任せる際にも、同じ問題が起きるからです。

例えば、経験の浅い社員へ、難しい仕事を任せたとします。その社員が何をしてよいのか理解できていなければ、任せるだけでは成果につながらない可能性があります。一方、上司が細かく指示し続ければ、社員は自分で判断する機会を失うかもしれません。つまり、本人へ任せることと、必要な支援を行うことのバランスを考える必要があります。

ここで私は、もう一つ重要なことがあると思います。それは、本人がどの程度の能力を持っているのかによって、適切な任せ方が変わるということです。

同じ仕事であっても、経験豊富な社員にとっては、自分で判断できる範囲が広いかもしれません。一方、初めてその仕事へ取り組む社員には、事前に判断基準や、必要な手順を説明する必要があるでしょう。

そのため、すべての部下へ同じ程度の裁量を与えることが、必ずしも公平な育成とは限りません。重要なのは、本人の能力や経験、仕事のリスクに応じて、任せる範囲を判断することです。

さらに、片峯さんは、選手の意見を頭ごなしに否定せず、対話を通じて、本人とチームにとって必要なことを考えています。ここは、以前のCase OS BOOKSで取り上げた心理的安全性とも接続できる部分です。

ただし、選手の意見を尊重することと、すべての意見を採用することは違います。例えば、選手が自分の希望するポジションでプレーしたいと考えていたとしても、チーム全体の状況によっては、その希望が実現できない場合もあるでしょう。それでも、本人がなぜそう考えているのかを理解することには意味があります。そのうえで、何を優先するべきなのかを説明することができます。

私は、ここに育成における対話の役割があると思います。本人の意思を尊重することは、本人の希望をすべて実現することではない。本人が自分の考えを説明し、ほかの条件を理解したうえで、次の判断ができるようにすることでもある。

これは、企業の管理職にとっても重要な問題でしょう。

部下の意見を聞くこと。必要な判断基準を説明すること。そして、本人へ任せる範囲を明確にすること。こうしたことが組み合わさって、初めて主体性を育てるための環境が整うのではないでしょうか。

4．個を育てることと、強いチームをつくることは両立するのか――富樫・常田の組織観

本書では、選手個人の成長と、チームとしての成果をどのように両立させるのかという問題も繰り返し登場します。私は、ここに組織開発としての重要な論点があると思います。

例えば、チームに非常に優れた選手がいるとします。その選手の能力を最大限に活用することで、チームの得点力が高まるかもしれません。

しかし、その選手だけに攻撃が集中すると、ほかの選手が判断する機会や、経験する機会が限られる可能性があります。一方、全員が同じようにプレーすることを求めれば、突出した能力を持つ選手の強みを十分に活かせないかもしれません。

では、どうすればよいのでしょうか。私は、この問題を、個人の能力と、チームとしての役割を分けて考える必要があると思います。

本書の第4部で、富樫英樹さんは、選手が持つ個性や能力を理解し、その能力をチームの中でどのように活かすかを考えています。また、選手には、技術だけではなく、状況を理解し、適切に判断する能力が必要だと考えています。ここで重要なのは、個性を尊重することと、組織としての一体感を持つことを対立させていない点です。

選手には、それぞれ異なる能力や強みがあります。しかし、その強みが、チーム全体の目的と結びつかなければ、十分に成果へつながらない場合があります。

例えば、得点能力に優れた選手がいたとしても、相手の守備や味方の位置を理解できなければ、適切な判断ができない場合もあるでしょう。一方、得点能力では突出していなくても、周囲の状況を理解し、適切なパスや守備を行う選手は、チームの成果へ貢献できます。

つまり、個人の能力は、その人だけで完結するものではありません。ほかの人の行動や、チーム全体の仕組みと結びつくことによって、価値が変わる場合があるのです。

そして、中部大学第一の常田健さんは、選手の人間性や、日常的な姿勢を重視しています。本書では、試合に出るときの行動だけでなく、普段の練習や生活の中で、どのような姿勢を持っているのかが重要だと語られています。また、選手が試合へ出ることを通じて、自分の立ち位置や課題を理解する機会についても触れています。

私は、この考え方に、育成を考えるうえでの重要な示唆があると思います。例えば、企業の研修では、学習する内容を理解することが重視されます。しかし、研修で学んだことを理解できたとしても、実際の仕事で使えるとは限りません。

実際の仕事では、想定していなかった問題が起きます。顧客の反応が異なる場合もあれば、関係者との調整が必要になることもあります。そのような状況で、学んだ知識をどのように活用するのかが問われます。

ここで、本書に掲載されている練習メニューにも注目したいと思います。例えば、各校の章には、ディフェンスの動き方や、複数の選手が連携する練習、試合に近い状況で判断する練習などが掲載されています。

これらは、単に同じ動作を繰り返すためのものではありません。試合で起こる状況を想定し、その中で必要な動作や判断を練習するためのものです。

私は、ここに、企業の人材育成へ活用できる重要な視点があると思います。研修で理解したことを、実際の仕事で使えるようにするためには、仕事に近い状況で繰り返し判断し、必要なフィードバックを受ける機会が必要になる。

例えば、問題解決の研修で、課題を整理する方法を学んだとします。その場では、問題の構造を理解できたかもしれません。

しかし、実際の仕事では、必要な情報が十分にそろっていない場合もあります。関係者によって、問題の捉え方が異なることもあるでしょう。そのため、研修で学んだ方法を、実際の問題へ適用する経験が必要になります。

そして、その結果を振り返ることも重要です。どのような情報が不足していたのか。何を判断し、何を見落としていたのか。次は、どのような方法を試すべきなのか。こうしたことを確認することで、知識が実際の能力へ変わっていく可能性があります。

ただし、すべての業務を実践だけで学べるわけではありません。法令や安全に関わる仕事などでは、実務へ取り組む前に、十分な知識や訓練が必要になる場合もあります。そのため、知識を学ぶことと、実際に経験することを組み合わせる必要があります。

私は、本書から、育成の仕組みについて次のように考えたいと思います。能力は、説明を受けることだけでは形成されない。実際の状況で使い、結果を確認し、必要な修正を繰り返すことによって、使える力へ変わっていく。

そして、個人が身につけた能力を、チーム全体の成果へつなげるためには、役割や情報共有、連携の仕組みも必要になります。ここに、個人の育成と組織開発の接点があるのではないでしょうか。

5．指導者自身は、どう成長するのか――6人の名将が示す、管理職の学び方

ここまで、選手を育成する方法について考えてきました。しかし、私は、本書を読んで、もう一つ重要な問題があると感じました。それは、指導者自身が、どのように成長していくのかということです。

企業の人材育成では、管理職が部下を育てる立場として捉えられることが多いでしょう。しかし、その管理職自身が、十分な育成能力を持っているとは限りません。

特に、優秀なプレイヤーが管理職になった場合、自分自身が成果を出してきた方法を、部下へ伝えようとすることがあります。もちろん、その経験には価値があります。しかし、自分ができた方法を、ほかの人も同じように実行できるとは限りません。そのため、管理職自身が、指導方法を学び続ける必要があります。

ここで、本書の6人の指導者へ戻りたいと思います。例えば、山本綱義さんは、指導の結果が思うように出ないときに、指導者自身の問題として考える姿勢を持っています。選手が期待どおりに成長しない場合、その原因を本人の能力や努力だけに求めるのではなく、自分の指導方法にも目を向けています。

また、井手口孝さんは、選手を信じることを重視しながらも、指導方法を見直してきた経験について語っています。本書では、選手の行動を細かく管理しすぎることへの問題意識や、指導方法を変えていく必要性が紹介されています。

私は、ここに重要な意味があると思います。長年、高い成果を出してきた指導者であっても、自分の方法を変える必要があると考えているのです。

さらに、富樫英樹さんは、指導者のあり方に唯一の正解があるわけではないと考えています。指導者自身の個性や、チームの状況によって、適切な方法が異なるということです。

そして、常田健さんは、指導者自身が何を大切にし、どのような姿勢を貫くのかを重視しています。選手は、指導者が語っていることだけでなく、実際にどのように行動しているのかも見ています。私は、この点が非常に重要だと思います。

例えば、管理職が部下へ「挑戦することが大切だ」と伝えているとします。しかし、その管理職自身が、失敗を恐れて新しい仕事へ取り組まないのであれば、部下は何を学ぶでしょうか。

また、「自分で考えて行動してほしい」と伝えながら、実際には細かく指示し続けている場合もあるかもしれません。そのような状態では、管理職の言葉と行動が一致していません。部下は、その矛盾を見ている可能性があります。だからこそ、管理職には、自分が何を伝えているのかだけでなく、実際に何をしているのかを確認する必要があります。

そして、片峯聡太さんは、ほかの指導者から学ぶことを重視しています。本書の第6部では、優れた指導者や、異なる環境で成果を出している人の考え方に触れ、自分自身の指導へ活かしていく姿勢が紹介されています。私は、ここに、指導者としての学習の重要性が表れていると思います。

優れた指導者は、最初から完成された方法を持っているわけではないでしょう。選手との関係や、チームの状況、競技環境の変化などを踏まえて、自分の指導方法を見直し続ける必要があります。

もちろん、ほかの指導者の方法を学んだからといって、そのまま自分のチームへ適用できるとは限りません。チームの歴史や選手構成、目標などが異なるからです。そのため、他者の方法を学ぶ際にも、何が成果を生み出しているのかを理解し、自分の環境で成立する条件を確認する必要があります。

ここで私は、企業の管理職育成についても考えたいと思います。例えば、企業では、新任管理職研修を実施する場合があります。目標管理、評価、部下育成、コミュニケーション、労務管理などを学びます。いずれも重要な内容です。

しかし、一度研修を受ければ、優れた管理職になれるのでしょうか。必ずしもそうではありません。

実際の職場では、部下によって異なる問題が起きます。また、管理職自身も、判断に迷う場合があります。そのため、実際のマネジメントを振り返り、必要な改善を行う機会が必要になります。

例えば、部下への指導がうまくいかなかった場合、なぜそうなったのかを考える。

自分の説明が十分ではなかったのか。本人の能力や経験を、適切に理解できていなかったのか。それとも、仕事の条件や、権限の与え方に問題があったのか。こうしたことを確認する必要があります。

そして、必要であれば、ほかの管理職や専門家へ相談することも考えられます。

ここで私は、管理職の成長を考えるうえでの重要な視点を整理したいと思います。優れた管理職とは、最初から正しい指導方法を知っている人ではない。相手の成長を観察し、自分の指導を検証し、必要に応じて変え続けられる人でもある。

この考え方は、本書に登場する6人の名将が、それぞれ異なる方法で成果を出していることともつながります。一つの成功方法を、そのまま再現することが重要なのではありません。異なる方法から学び、自分が育成する相手や組織へ適した方法を考えることが重要なのです。

6．Case OSとして考える――企業の人材育成を、何から設計し直すべきか

ここまで、本書の6人の指導者が語る育成観を、企業のマネジメントや組織開発へ接続してきました。では、実際に企業で人材育成を考える場合、何から始めるべきなのでしょうか。私は、研修内容や指導方法を決める前に、育成の目的を明確にする必要があると思います。

例えば、企業では「次世代リーダーを育成したい」という目標が掲げられることがあります。しかし、次世代リーダーとは、どのような人なのでしょうか。

自分の担当業務で高い成果を出せる人でしょうか。部下を育成できる人でしょうか。それとも、事業の方向性を考え、不確実な状況でも判断できる人でしょうか。この定義によって、必要な育成内容は変わります。

私は、本書を起点に、企業の人材育成を考える際、五つのことを確認したいと思います。

第一に、何ができるようになれば、育成が成功したと判断するのかを明確にすることです。本書の指導者たちは、単に練習を多く実施することを目的にしているわけではありません。試合で必要な技術や判断を身につけ、チームとして成果を出せるようにすることを目指しています。

企業でも同じでしょう。研修を何回実施したかではなく、研修の結果、社員が何をできるようになったのかを確認する必要があります。例えば、問題解決の研修であれば、問題解決のフレームワークを説明できることだけでなく、実際の問題を整理し、適切な解決策を考えられることが重要でしょう。

ただし、能力が身についたことと、必ず成果が出ることは同じではありません。仕事の成果には、事業環境や、組織の支援、本人の役割なども影響するからです。そのため、能力の形成と、実際の成果を区別して確認する必要があります。

第二に、本人が現在どのような能力を持ち、何を課題としているのかを理解することです。

例えば、同じ新任管理職であっても、経験や強みは異なります。高い専門性を持っているものの、部下育成の経験が不足している人もいるでしょう。一方、部下との関係構築は得意でも、事業全体を分析し、判断する能力が不足している人もいるかもしれません。そのため、全員へ同じ育成方法を適用するだけでは、十分ではない場合があります。

私は、ここで、本人の能力だけでなく、置かれている環境も確認する必要があると思います。例えば、部下を育成する能力があっても、管理職自身の業務量が多すぎれば、十分な時間を確保できない可能性があります。また、権限が不足していれば、部下へ新しい仕事を任せることが難しい場合もあるでしょう。だからこそ、本人の能力と、実際の環境を分けて確認する必要があります。

第三に、実際の仕事の中で、その能力を使う機会をつくることです。本書では、技術を身につけるための練習が、実際の試合に近い状況へつながっています。これは、企業の人材育成でも重要です。

例えば、リーダーシップを学んだ社員が、実際にチームを率いる経験を持たなければ、十分に能力を発揮できるようになるとは限りません。また、経営戦略を学んだ社員が、実際の事業課題について、判断する機会を持たなければ、その知識は十分に活用されないかもしれません。そのため、研修や学習だけでなく、実際の仕事を通じて経験できる機会を考える必要があります。

ただし、重要な仕事を任せる場合には、適切な支援や確認も必要です。本人が経験を積むことと、組織として必要な品質や安全を確保することを両立させる必要があります。

第四に、本人が自分で判断できる範囲を、段階的に広げることです。ここで、本書の片峯さんが考える、放任と束縛の間での指導が参考になります。

例えば、最初は上司が判断基準を説明し、部下と一緒に考えることが必要かもしれません。しかし、同じ仕事を経験し、十分な能力が身についてきたのであれば、本人へ任せる範囲を広げることができます。その過程で、上司は、必要なときに支援できる状態を維持します。

私は、ここに重要な意味があると思います。育成とは、上司がいつまでも答えを示し続けることではありません。本人が自分で考え、判断できる範囲を増やしていくことです。

ただし、すべての判断を本人へ任せることが、適切とは限りません。法令や安全、重要な経営判断など、責任者が判断するべき領域も存在します。そのため、何を本人へ任せ、何を管理職が判断するのかを明確にする必要があります。

第五に、育成する側も、自分の指導方法を見直し続けることです。本書の6人の指導者は、それぞれ異なる考え方や方法を持っています。しかし、共通しているのは、自分が目指す育成のあり方を持ち、実際の指導や練習へ反映していることです。さらに、選手やチームの状況に応じて、指導方法を見直しています。

私は、企業の管理職にも、同じことが求められると思います。部下が成長しない場合、その原因が本人の能力や意欲だけにあるとは限りません。仕事の与え方や、必要な支援、評価の方法に問題があるかもしれません。

また、管理職自身の成功経験が、部下の成長を妨げている可能性もあるでしょう。そのため、管理職は、自分の指導方法を確認し、必要な改善を行う必要があります。

ただし、私は、この五つを実施すれば、必ず人材育成が成功すると考えているわけではありません。育成の成果には、本人の意思や能力、組織の環境、仕事の内容など、さまざまな条件が関係するからです。

さらに、高校スポーツの強豪校について考える場合には、もう一つ重要なことがあります。それは、強豪校で成果が出ている方法が、そのまま成果の原因であるとは限らないという点です。

強豪校には、競技力の高い選手が集まりやすいという特徴があります。また、施設や練習環境、指導体制、学校の歴史なども、成果へ影響する可能性があります。そのため、優勝したチームの指導方法を調べることには意味がありますが、その方法を採用すれば、必ず同じように優勝できるとは限りません。

これは、企業の成功事例を学ぶときにも共通します。成果を出している企業の人事制度や育成方法を、そのまま導入しても、同じ成果が生まれるとは限りません。重要なのは、何が成果を生み出したのかを考え、自社でも成立する条件を確認することです。

私は、本書を「育成のバイブル」として活用するのであれば、ここが重要だと思います。バイブルとは、そこに書かれた方法を、すべて正解として実行するためのものではありません。自分が育成に迷ったとき、何を確認し、どのような判断をするべきなのかを考えるための拠り所として使うことに、価値があるのではないでしょうか。

7．結論｜人を育てるとは、教えることなのか、可能性を引き出すことなのか

『高校バスケットボール 強豪校の育成メソッド』を通じて、改めて考えたのは、人材育成の意味です。本書に登場する6人の指導者は、いずれも高い実績を残してきました。しかし、その育成方法や、選手との向き合い方は一様ではありません。

桜花学園の井上眞一さんは、選手がバスケットボールを好きであり続けることを大切にしています。京都精華学園の山本綱義さんは、選手の将来へ責任を持ち、自分自身の指導を見直す姿勢を持っています。福岡第一の井手口孝さんは、選手を信じることを重視しています。

開志国際の富樫英樹さんは、個性や学習する力を理解し、選手が自分で判断できるようにすることを考えています。中部大学第一の常田健さんは、選手の日常の姿勢や、指導者自身が何を貫くのかを重視しています。そして、福岡大学附属大濠の片峯聡太さんは、選手の自主性を尊重しながら、必要な指導とのバランスを考え続けています。

私は、この違いが非常に興味深いと感じました。なぜなら、6人とも、強いチームをつくるために、同じ方法を使っているわけではないからです。むしろ、選手やチームの状況、自分自身の指導哲学に応じて、異なる方法を実践しています。

ここから、私は、人材育成について一つの考え方を整理したいと思います。育成において重要なのは、指導方法そのものではなく、その方法によって、本人の何が変わるのかを理解することではないでしょうか。

例えば、厳しく指導することによって、本人の能力が高まる場合があります。しかし、同じ方法でも、別の人には過度な負担となり、能力を十分に発揮できなくなる可能性があります。

一方、本人へ任せることによって、自分で考える力が高まる場合があります。しかし、十分な知識や経験がない状態で、何も支援せずに任せれば、必要な成長につながらないかもしれません。

つまり、厳しくすることも、任せることも、それ自体が正解なのではありません。本人が成長するために、現在どのような条件が必要なのかを判断することが重要なのです。

ここで私は、管理職の仕事について、改めて考えたいと思います。管理職は、部下へ仕事を教える立場です。しかし、教えることそのものが目的なのでしょうか。

本来の目的は、部下が仕事をできるようになることです。さらにいえば、上司が常に指示しなくても、本人が状況を理解し、必要な判断を行えるようになることではないでしょうか。そのためには、単に知識を伝えるだけでは十分ではありません。

実際の仕事を経験すること。必要なフィードバックを受けること。自分自身で考える機会を持つこと。そして、経験を振り返り、次の行動へつなげること。

こうした活動が必要になります。そして、その機会をつくることも、管理職の重要な仕事です。

私は、ここに、育成とマネジメントの関係があると思います。育成とは、本人の能力を高めるための活動であると同時に、その能力を発揮できる仕事や環境を設計することでもある。

例えば、社員が高い能力を持っていても、その能力を発揮する機会がなければ、組織の成果へつながりません。また、本人が新しい仕事へ挑戦したいと考えていても、上司が仕事を抱え込んでいれば、十分な経験を積めないかもしれません。そのため、管理職は、部下へ何を教えるべきかだけでなく、どのような経験を積ませるべきかを考える必要があります。

さらに、部下が成長したときには、自分のマネジメントも変える必要があります。例えば、以前は細かい指導が必要だった社員が、十分な能力を身につけたとします。その後も、上司が同じように細かく指示し続ければ、本人の判断する機会が限られる可能性があります。だからこそ、部下の成長に応じて、上司の関わり方を変える必要があります。

ここに、私は人材育成の難しさがあると思います。部下が変わるだけではなく、育成する側も変わらなければならない。そして、本書の指導者たちは、そのことを、それぞれ異なる形で示しているように感じました。

ただし、私は、ここで一つ重要なことがあると思います。それは、人材育成を、すべて管理職の責任にするべきではないということです。

もちろん、管理職は、部下の育成へ重要な責任を持っています。しかし、管理職がどれだけ努力しても、育成するための時間や権限、必要な情報がなければ、十分な成果を出すことは難しいでしょう。また、企業の評価制度が、短期的な業績だけを重視している場合、管理職が育成へ時間を使うことが難しくなる可能性もあります。

そのため、人材育成を実現するためには、管理職個人の能力だけでなく、組織としての仕組みも必要になります。

例えば、部下の成長を、どのような基準で評価するのか。管理職へ、どの程度の育成責任を求めるのか。そして、育成のための時間や経験の機会を、どのように確保するのか。こうしたことを考える必要があります。

私は、ここまで考えることで、人材育成を、単なる研修や指導の問題ではなく、経営や組織運営の問題として捉えられるようになると思います。

今回の考察を通じて、Case OSとしての中心的な考え方を、次のように整理したいと思います。

これは、本書の6人の指導者の言葉をそのまま引用したものではなく、各指導者の考え方と実践を、Case OSとして捉え直したものです。そして、この考え方は、企業の管理職や人事担当者にとっても、重要な問いを投げかけます。

例えば、自分が部下へ指導しているとします。そのとき、部下は、何をできるようになったのでしょうか。

単に上司の指示どおりに仕事を進められるようになったのでしょうか。それとも、自分で状況を理解し、必要な判断を行えるようになったのでしょうか。この違いを確認する必要があります。

また、部下が成長しない場合、その原因を本人の努力不足だけに求めていないでしょうか。必要な経験を積む機会が不足しているのかもしれません。あるいは、管理職自身が、部下の能力や特徴を十分に理解できていない可能性もあるでしょう。そのため、本人の問題と、育成する側の問題を分けて確認する必要があります。

そして、もう一つ。部下の成長が、組織の成果へどうつながっているのかを確認できているでしょうか。個人の能力が高まっても、その能力を活用するための役割や環境がなければ、十分に成果へつながらない場合があります。だからこそ、育成と組織運営を分けて考えるべきではないのです。

最後に、管理職や人事担当者、そして人材育成に関わる方へ、三つの問いを残したいと思います。

第一に、あなたは、何をもって「部下が育った」と判断しているでしょうか。目の前の仕事ができるようになったことだけでしょうか。それとも、状況が変わっても、自分で考え、判断できるようになったことまで確認できているでしょうか。

第二に、あなたは、部下の成長段階に応じて、指導方法を変えているでしょうか。教えるべきことと、本人へ任せるべきことを区別できているでしょうか。必要な挑戦と、必要な支援のバランスを考えられているでしょうか。

第三に、あなた自身は、育成する立場として成長し続けているでしょうか。過去の成功方法を、そのまま部下へ適用していないでしょうか。自分の指導方法が本当に機能しているのかを確認し、必要な修正を行えているでしょうか。

私は、この三つの問いを考えることで、本書を、単なる高校バスケットボールの指導書ではなく、企業の人材育成を考えるための一冊として活用できると思います。

本書には、強豪校の具体的な練習方法が数多く掲載されています。しかし、私が最も学びを得たのは、練習方法そのものではありませんでした。指導者たちが、選手の可能性をどのように捉え、その可能性を引き出すために、何を考え続けているのか。そこにこそ、本書の価値があると感じました。

目先の成果を求めることと、将来の成長を考えること。厳しく指導することと、選手を信じること。個人の能力を高めることと、チーム全体を強くすること。

これらは、一見すると対立する問題のように見えます。しかし、どちらか一方だけを選べばよいわけではありません。選手や組織の状況に応じて、何を優先するべきなのかを判断する必要があります。

そして、その判断を行うためには、指導者自身が学び続ける必要があります。私は、この点こそ、企業の人材育成を考えるうえで、最も重要な示唆だと思います。人が育つ組織とは、優れた指導者が正解を教え続ける組織ではない。人が自分の力で成長できるように、指導者自身も考え、学び、変わり続ける組織である。

高校バスケットボールの強豪校を扱った一冊ですが、そこには、人を育てる仕事の難しさと、その可能性が詰まっています。私は、本書を、育成に迷ったときに何度も読み返したい一冊だと感じました。そして、管理職や人事担当者にとっても、自分自身の育成観を問い直すための、重要な「育成のバイブル」になり得るのではないでしょうか。

Case OS BOOKS #152

今回紹介した本

『高校バスケットボール 強豪校の育成メソッド――選手の可能性を引き出す練習法と指導術』

小谷究 著／イースト・プレス

免責事項

本記事は、小谷究著『高校バスケットボール 強豪校の育成メソッド――選手の可能性を引き出す練習法と指導術』（イースト・プレス、2025年）を起点に、Case OSとして独自の考察を加えたものです。本書で紹介される井上眞一さん、山本綱義さん、井手口孝さん、富樫英樹さん、常田健さん、片峯聡太さんの指導哲学や、具体的な練習方法、選手との向き合い方などを参考にしています。

一方、「育成の成果を現在と将来の二つの時間軸で考えること」「厳しさと支援の関係」「本人へ任せることと放任の違い」「指導者自身の成長」「人材育成を組織運営と接続すること」などには、筆者独自の解釈・評価を含みます。必ずしも各指導者や著者の主張と一致するものではありません。また、本文では各指導者の考え方を、限られた論点から紹介しています。各校の指導方針や練習方法の全体を網羅したものではありません。

強豪校での実績は、選手の能力、指導体制、学校の環境、競争条件など、さまざまな要因によって影響を受けます。本書に紹介された指導方法が、すべてのチームや企業で同じ成果を生み出すことを保証するものではありません。

さらに、高校スポーツと企業では、目的や制度、本人の選択、指導者の権限、労働条件などが異なります。特に、厳しい練習や高い目標設定については、本人の健康や安全、尊厳を損なうことがないよう、適切な配慮が必要です。スポーツ指導における厳しさを、企業での過重労働やハラスメントの正当化へ用いるべきではありません。

実際の人材育成では、本人の能力や経験、仕事の特性、組織の目標、必要な支援、健康や安全などを踏まえて、個別に判断する必要があります。

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