経験豊富なリーダーほど、なぜ新しい未来が見えなくなるのか？｜『最新U理論の基本と実践がよ〜くわかる本』で考える、判断を変えるリーダーシップ【Case OS BOOKS #132】
Case OS BOOKS #132
経験豊富なリーダーは、問題を素早く見抜き、解決策を提示できます。しかし、その優れた判断力が、これまでにない問題を理解する妨げになることがあります。私たちは、何を見落としているのでしょうか。
ある企業の会議を想像してみてください。顧客ニーズの変化に対応するため、営業部門と開発部門が集まり、新しいサービスについて議論しています。営業部門は「もっと顧客の要望に柔軟に対応するべきだ」と主張します。一方、開発部門は「品質や安全性を考えれば、簡単に仕様を変えることはできない」と反論します。議論は平行線をたどり、最終的に部門長が判断を下します。
「顧客の要望は理解できる。ただし、当社の強みは品質だから、品質を優先しよう」
一見すると、合理的な意思決定です。しかし、同じような会議が何度も繰り返され、顧客の不満も、部門間の対立も解消されていないとしたら、どうでしょうか。その会議では、解決策が不足しているのかもしれません。しかし、そもそも問題の捉え方そのものが変わっていない可能性もあります。営業部門は「開発部門は顧客を理解していない」と考え、開発部門は「営業部門は技術的な制約を理解していない」と考える。
双方がそれぞれの経験から問題を捉え、その枠組みの中で正しい答えを探し続ける。結果として、議論を重ねても、これまでと異なる選択肢が生まれません。ここで問われるのは、誰の意見が正しいかだけではありません。私たちは、目の前で起きている現実を本当に見ているのか。それとも、過去の経験によってつくられた解釈を繰り返しているだけなのか。
今回取り上げる『最新U理論の基本と実践がよ〜くわかる本』は、この問題を考えるための一つの理論を提示しています。U理論は、単に対話を増やしたり、組織の一体感を高めたりするための方法ではありません。自分自身の認識や判断を支えている枠組みに気づき、それをいったん脇に置き、これまで見えていなかった現実や可能性に向き合いながら、新しい行動を生み出すための考え方です。
今回は、U理論の基本構造と7つのステップを整理したうえで、具体的な職場の問題に当てはめ、リーダーシップとの関係を考えていきます。
今回紹介する本
『最新U理論の基本と実践がよ〜くわかる本――共創によるイノベーションの技術を図解！』
著者：中土井僚
出版社：秀和システム
刊行：2019年3月
本書は、C・オットー・シャーマーが提唱したU理論を、中土井僚さんが組織開発の実務に結びつけながら解説した一冊です。U理論の基本的な考え方、組織で起きる問題の構造、Uプロセスの7つのステップ、対話と意識の変容、組織開発への具体的な適用方法まで、図解を交えながら整理されています。特に興味深いのは、U理論を単なる問題解決の手法として扱っていないことです。
本書では、組織の問題を解決しようとするとき、そもそも私たちがその問題をどのように捉えているのか、どのような意識状態で他者と関わっているのかが問われます。そして、過去の経験から学ぶ方法に加えて、「出現する未来からの学習」という考え方が提示されます。さらに後半では、「役割の自己」と「本来の自己」の違い、会話の「コンテンツ」と「モード」の違い、組織的な当事者意識を醸成するための実践などが扱われます。
私は本書を、単に組織変革の技術を学ぶためだけでなく、リーダーが問題を判断するとき、自分自身の認識がどのように意思決定へ影響しているのかを考える本として読みたいと思います。
1．優秀なリーダーほど、過去の経験で未来を判断してしまう
管理職や経営者には、さまざまな判断が求められます。顧客への対応、業績の改善、人材の配置、部下の育成、新規事業の検討など、日々の仕事は意思決定の連続です。そして、一般的には経験を積むほど、判断の質や速度は高まっていきます。
過去に似た問題を経験していれば、何が原因になりやすいかを予測できます。成功した方法を知っていれば、同じような状況で再現できます。失敗の経験があれば、危険な選択肢を避けることもできるでしょう。こうした経験は、リーダーにとって重要な財産です。しかし、U理論では、この経験が持つ別の側面に注目します。
本書が紹介する「ダウンローディング」とは、過去の経験によって形成された枠組みの中で、目の前の出来事を捉え、自分の思考や意見を再現している状態です。例えば、部下が会議で発言しない場面を考えてみます。ある管理職は「最近の若手社員は受け身だ」と考えるかもしれません。別の管理職は「自分のマネジメントが厳しすぎるのかもしれない」と考えるでしょう。
また別の管理職は「会議の目的が曖昧だから発言が出ないのだ」と判断するかもしれません。同じ出来事を見ていても、何を問題だと考えるかは異なります。重要なのは、これらがすべて仮説であるということです。本当に若手社員の主体性に問題があるのかもしれません。管理職との関係が原因なのかもしれません。会議の設計が悪い可能性もあります。
ところが、人は自分の経験に基づく解釈を、あたかも目の前で確認された事実のように扱ってしまうことがあります。「うちの若手は、昔から受け身だから」「この部署は、いつも営業と開発が対立するから」「こういうときは、トップが決めるしかないから」このような解釈は、必ずしも間違っているわけではありません。しかし、それを疑わなくなった瞬間、別の原因を見落とす可能性が生まれます。
本書では、U理論の出発点として、問題を生み出している思考のレベルを見直す必要性が説明されています。私たちは、問題に直面すると、まず解決策を考えようとします。しかし、そもそも問題を捉える枠組みが適切でなければ、どれだけ優れた解決策を考えても、本当の問題には届かないことがあります。
例えば、部下が発言しない原因を「知識不足」と決めつければ、研修を実施するでしょう。しかし、実際には、発言すると上司から否定される経験が繰り返されているのだとしたら、知識を増やしても会議での発言は増えないかもしれません。あるいは、発言の機会そのものが設計されていないのであれば、社員の意識を変える前に会議の進め方を変える必要があります。ここに、U理論の重要な着眼点があります。
問題を解く能力が高いことと、問題そのものを適切に捉えられていることは、同じではない。そして、この違いは、リーダーシップを考えるうえでも重要です。経験豊富なリーダーほど、過去の成功から答えを導くことに長けています。しかし、その成功経験に依存するほど、これまでとは異なる状況に対しても、過去の方法を当てはめようとする可能性があります。もちろん、過去の経験を使うこと自体が問題なのではありません。
繰り返し発生する既知の問題や、標準化された業務では、経験に基づいて素早く判断することに大きな価値があります。しかし、環境が変わり、複数の要因が絡み合い、問題の構造そのものが変化している場合には、過去の経験だけでは十分ではないかもしれません。そのような状況では、答えを出す前に、自分が何を根拠に問題を捉えているのかを確認することが必要になります。
2．U理論とは何か――過去からの学習と、出現する未来からの学習
U理論は、C・オットー・シャーマーが提唱した、個人や組織の変容、イノベーションを考えるための理論です。本書では、その中心となる考え方として、「過去からの学習」と「出現する未来からの学習」の違いが説明されています。私たちが普段行っている学習の多くは、過去からの学習です。過去の事例を分析し、成功した要因を特定し、失敗した原因を振り返る。そして、そこから得られた知見を次の行動へ活かします。
例えば、営業活動で成果が出なかった場合、過去の案件を分析して、顧客への提案内容や訪問頻度、商談の進め方などを見直します。これは合理的な方法です。しかし、本書では、過去の経験を分析するだけでは十分に対応できない問題があると考えます。
例えば、顧客の価値観そのものが変化している場合です。これまで顧客が重視していた品質や価格だけでなく、環境への影響、サービスの利用体験、事業の柔軟性などが重要になっているとします。そのような状況で、過去の受注案件だけを分析しても、現在の顧客が求めている価値を十分に理解できない可能性があります。
もちろん、顧客調査や市場分析は必要です。しかし、それだけでは、まだ顕在化していないニーズや、従来の市場の枠組みでは説明できない変化を捉えきれない場合があります。本書が紹介する「出現する未来からの学習」は、こうした状況に対応するための考え方です。この表現は、最初は抽象的に感じられるかもしれません。未来は、まだ実現していません。実際に存在していない未来から、どうやって学ぶのでしょうか。
私は、ここを「将来を正確に予測する」という意味で理解すべきではないと考えます。むしろ、これまでの経験や前提をいったん脇に置き、目の前で起きている変化や、異なる立場の人々が感じていることに深く向き合い、そこから新しい可能性を捉え、試しながら学んでいくことだと解釈しています。重要なのは、考える前提そのものを変えることです。
本書では、そのプロセスを大きく「センシング」「プレゼンシング」「クリエイティング」の三つに整理し、さらに具体的な7つのステップとして説明しています。
U理論の7つのステップ
ダウンローディング（Downloading）：過去の経験や思い込みによる反応を繰り返している状態です。まず、自分がどのような枠組みで物事を捉えているのかに気づくことが必要になります。
観る（Seeing）：目の前で起きている出来事や状況を、できるだけ先入観から切り離して観察します。自分が正しいと思っていた説明と異なる事実にも向き合います。
感じ取る（Sensing）：自分の視点だけでなく、他者の立場や背景、組織全体で起きていることを捉えようとします。単に事実を知るだけでなく、相手の視点から現実を理解する段階です。
プレゼンシング（Presencing）：従来の思考や自己認識の枠組みをいったん手放し、自分や組織にとって本当に大切なこと、これから実現したい可能性に深く向き合う段階です。
結晶化（Crystallizing）：そこから見えてきた未来の可能性を、実現したい方向性やビジョンとして明確にしていきます。
プロトタイピング（Prototyping）：考えた方向性を、小さな試行によって具体的な形にします。行動し、結果を受け止め、修正を繰り返します。
実践（Performing）：試行によって生まれたものを、実際の仕事や組織の仕組みとして展開し、さらに進化させていきます。
この7つをU字型の曲線として表すことから、U理論と呼ばれています。ここで誤解したくないのは、7つのステップを一度順番に実施すれば、必ず変革が成功するということではありません。本書でも、Uプロセスは一度実施して終わるものではなく、必要に応じて繰り返すものとして説明されています。また、U理論は過去からの学習を否定しているわけでもありません。過去の経験から学ぶことは重要です。
ただし、過去の経験だけでは解決できない問題に直面したとき、過去の延長線上にある答えを探し続けることには限界があります。そのときに、自分の認識の枠組みを見直し、新しい可能性を探るための考え方がU理論なのだと理解できます。
3．なぜ、U字の底まで降りる必要があるのか――「観る」「感じ取る」「プレゼンシング」の違い
U理論を実務で理解するうえで、特に難しいのが、U字の左側から底へ向かうプロセスです。ダウンローディングから「観る」へ。そして「感じ取る」を経て、「プレゼンシング」へ進みます。一見すると、どれも相手の話をよく聞くことや、自分の考えを見直すことのように感じられるかもしれません。しかし、本書では、それぞれ異なる状態として整理されています。まず、「観る」とは何でしょうか。
例えば、営業部門が「開発部門の対応が遅い」と主張している場合を考えてみます。通常の会議であれば、「どの案件が遅れているのか」「何日遅れているのか」「誰が担当しているのか」といった確認を行うでしょう。これは必要なことです。
しかし、ここで注意したいのは、事実を確認しているつもりでも、すでに「開発部門が遅い」という前提で情報を集めている場合があることです。例えば、営業部門から渡された要件が十分に整理されていないため、開発部門で確認作業が増えている可能性もあります。顧客からの仕様変更が繰り返され、当初の計画どおりに進められない場合もあるでしょう。「観る」ということは、単に情報を集めることだけではありません。
自分が当然だと思っている説明に合わない事実も、事実として受け止めることです。次に、「感じ取る」です。ここでは、目に見える事実だけでなく、その背景にある人々の経験や認識、関係性を理解しようとします。
例えば、開発部門の担当者に話を聞くと、過去に品質問題が発生し、顧客へ大きな迷惑をかけた経験があるかもしれません。その経験から、顧客の要求へ柔軟に対応することよりも、品質上のリスクを慎重に確認することを優先している可能性があります。
一方、営業部門では、顧客から競合他社との比較を突きつけられ、提案の機会を失うことへの危機感が強まっているかもしれません。こうした背景を理解すると、双方の主張の意味が変わってきます。営業部門は、単に無理な要求をしているわけではない。開発部門も、単に変化を嫌っているわけではない。それぞれが、異なる情報と責任のもとで判断している可能性が見えてきます。
ただし、「感じ取る」ことは、相手に同意することではありません。相手の立場を理解することと、その判断を正しいと評価することは別です。品質上のリスクが重大であれば、顧客の要望に応えられない場合もあるでしょう。営業部門の危機感を理解しても、すべての要求を受け入れるべきとは限りません。重要なのは、自分の立場から相手を評価するだけではなく、相手がどのような現実を見ているのかを理解することです。
そして、U字の底にある「プレゼンシング」へ進みます。本書では、プレゼンシングを、従来の枠組みを手放し、自分や組織が本当に大切にしていることに向き合い、そこから未来の可能性を捉える段階として説明しています。この概念は、U理論の中でも特に抽象的です。「未来が見える」「直感によって答えが分かる」といった表現だけで説明すると、実務では理解されにくいでしょう。
Case OSとしては、ここを次のように捉えたいと思います。営業部門と開発部門の対立に戻ってみます。それまで双方は、「顧客の要望へ応えるか」「品質を守るか」という対立した選択肢を考えていました。しかし、本当に考えるべきことは、その二つのうち、どちらを優先するかだけなのでしょうか。顧客が本当に実現したいことは何か。自社が提供している価値は何か。品質を守るとは、具体的に何を守ることなのか。
こうした問いを通じて、それまでの対立の枠組みそのものを見直す可能性が生まれます。例えば、「営業の要求か、開発の品質基準か」ではなく、「顧客の業務成果を高めながら、品質と安全を維持するには、どのようなサービス設計が必要なのか」という問いへ変わるかもしれません。もちろん、問いを変えたからといって、技術的な制約がなくなるわけではありません。
しかし、問題を捉える枠組みが変われば、これまで検討されていなかった選択肢を探れるようになる可能性があります。U字の底まで降りる意味は、これまでの選択肢の中から答えを選ぶことをいったん脇に置き、何を実現するために判断しているのかを問い直すことにある。これは本書の概念を実務的に解釈したものですが、U理論とリーダーシップの関係を考えるうえで重要な部分だと思います。
4．U理論を職場へ当てはめる――部門間対立が続く企業のケース
ここまでの考え方を、具体的な職場の問題へ当てはめてみたいと思います。例えば、ある製造業の企業で、新しいサービスの開発が進まない状況を考えます。営業部門は、顧客から寄せられる要望に素早く対応したいと考えています。一方、開発部門は、品質や技術上の制約を重視しており、簡単な仕様変更には応じられないと主張しています。その結果、部門間での会議が増え、案件ごとの調整に時間がかかっています。
経営層は「部門間の連携を強化するように」と指示しますが、状況は変わりません。ここでは、U理論の7つのステップに沿って、どのような進め方が考えられるかを整理します。なお、以下はU理論の考え方を実務に当てはめるための仮想ケースであり、実際の企業の成功事例ではありません。最初の状態は、ダウンローディングです。営業部門は「開発部門は顧客の要望を理解していない」と考えています。
開発部門は「営業部門は技術的な難しさを理解していない」と考えています。それぞれの主張には、経験に基づく理由があります。しかし、この状態で会議を繰り返しても、互いに自分の意見を説明し、相手を説得しようとするだけになりやすいでしょう。ここでリーダーが「もっと建設的に議論しよう」と言っても、そもそも双方が何を問題と考えているのかが変わらなければ、議論の構造は変わりません。そこで、次の「観る」へ移ります。
まず、問題を具体的な事実として確認します。どの案件で、どのような調整が発生しているのか。顧客が実際に何を要望しているのか。仕様変更によって、品質や納期にどのような影響が生じているのか。また、会議で誰が発言し、どのような理由で意思決定が保留されているのかも確認します。ここでは、どちらの部門が悪いかを証明することを目的にしません。
双方が共有できる事実を整理し、それまでの説明では捉えきれていなかった現実がないかを確認します。続いて、「感じ取る」です。営業担当者が顧客から何を求められているのか。開発担当者がどのような品質上の懸念を抱えているのか。それぞれの立場の人々が、どのような経験や責任を背景に判断しているのかを理解します。
場合によっては、営業担当者と開発担当者が一緒に顧客を訪問し、実際の利用場面を確認することも考えられるでしょう。ここで、顧客自身が、自社の本当の課題を十分に言語化できていない可能性もあります。顧客から求められた仕様をそのまま実現することが、必ずしも顧客の問題解決になるとは限りません。そのため、顧客の言葉だけでなく、実際の業務や利用状況も確認する必要があります。
この段階まで進むと、営業部門と開発部門が、これまでとは異なる現実を理解し始めるかもしれません。そして、「プレゼンシング」です。ここでは、いったん部門ごとの主張を脇に置き、自分たちが本当に実現したいことを考えます。営業部門の売上を増やすことなのか。開発部門の品質基準を守ることなのか。もちろん、どちらも重要です。
しかし、その背後には、顧客へ価値を提供し、企業として持続的に成長するという共通の目的があるはずです。そこへ立ち戻ることで、「自分たちが守るべき品質とは何か」「顧客が本当に必要としている成果は何か」という新しい問いが生まれる可能性があります。次の「結晶化」では、その問いから、実現したい方向性を具体化します。
例えば、「顧客ごとの要求を無制限に受け入れる」のでも、「従来の仕様を一切変更しない」のでもなく、顧客が必要とする価値と、製品として維持すべき品質を両立させるサービスのあり方を考えます。その方向性を、関係者が共有できるように言葉にします。ここで重要なのは、耳ざわりのよいビジョンを掲げることではありません。
誰に、どのような価値を届けるのか。そして、どのような条件を満たす必要があるのかを具体化することです。次に、「プロトタイピング」です。例えば、対象となる顧客を限定し、新しいサービスの提供方法を小規模に試すことが考えられます。一定期間、営業と開発が共同で顧客の課題を確認し、必要な仕様や品質条件を整理しながら、新しい提案方法を試します。
その際には、品質上の安全条件、顧客との合意、社内の承認手続きなどを事前に明確にしておきます。試してみた結果、顧客の反応がよくなかったとしても、そこで終わりではありません。何が期待と異なっていたのか。自分たちの理解が不十分だったのか。技術的な制約が想定以上に大きかったのか。そこから学び、次の試行へつなげます。そして、最後が「実践」です。
試行の中で有効だと確認できた取り組みを、正式な業務プロセスとして展開します。営業と開発が共同で顧客の要求を確認する仕組みをつくる。仕様変更の判断基準を整理する。必要な情報を共有する。品質や納期、顧客満足、業務負荷などを継続的に確認する。こうした仕組みが定着することで、単発の成功ではなく、組織として新しい価値を生み出せる状態へ近づきます。ここまでが、一つの当てはめです。
重要なのは、最初から正解を知っているわけではないということです。U理論を使えば必ず顧客ニーズが明らかになるわけでも、部門間の対立がなくなるわけでもありません。しかし、過去の経験に基づく主張を繰り返すだけではなく、目の前の現実を改めて捉え、異なる立場を理解し、何を実現したいのかを問い直すことによって、新しい選択肢が生まれる可能性があります。
U理論の実務的な価値は、答えを導く手順が増えることよりも、これまでの答えが成立していた前提を見直す機会が生まれることにあると考えます。
5．リーダーシップとは、何を話すかだけでなく、どのような状態で話すかを変えること
ここから、U理論とリーダーシップの関係を考えたいと思います。本書の後半では、組織開発を進めるうえで、「コンテンツ」と「モード」の違いが重要な論点として取り上げられています。コンテンツとは、話し合いの内容です。
例えば、営業戦略、組織の課題、人事制度、業績、顧客への対応方針などです。一方、モードとは、その話し合いが、どのような意識状態や関係性の中で行われているかということです。同じテーマについて話していても、会話の状態によって、得られるものは変わります。
例えば、部門間の連携について話し合う会議を考えてみます。参加者が「自分たちの部門は悪くない」と考え、自分の立場を守るために発言している場合があります。相手の話を聞いているように見えても、実際には反論するための材料を探している。このような状態では、議論を重ねても、自分の考えを強化するだけになりやすいでしょう。
一方、参加者が、自分の知らないことを理解しようとし、相手がどのような状況に置かれているのかを捉えようとしている場合があります。同じ問題について話していても、これまで見えていなかった事実や、異なる解釈に気づく可能性が高まります。本書では、U理論の意識状態に対応する会話のモードとして、ダウンローディング、議論、対話、プレゼンシングが紹介されています。特に重要なのは、「議論」と「対話」の違いです。
議論では、主に相手の意見や主張に意識が向きます。自分の意見と相手の意見を比較し、それぞれの論理や根拠を検討します。これは、決して不要なものではありません。組織で意思決定を行うためには、事実を確認し、異なる意見を比較し、妥当な判断を行う必要があります。しかし、議論だけでは、お互いの主張を支えている経験や価値観まで十分に理解できないことがあります。
対話では、相手の意見だけでなく、その意見が生まれた背景や、相手が置かれている状況、そして自分自身の内面にも注意を向けます。その結果、それまでの見方が変わる可能性があります。ここで、リーダーの役割が問われます。会議で成果が出ないとき、管理職は議題を整理したり、発言を促したり、時間を管理したりします。もちろん、それらも必要なことです。
しかし、参加者が互いに相手を説得しようとする状態のままであれば、進行方法を変えただけでは会議の質が十分に変わらないかもしれません。本書は、こうした会話のモードを変えることが、組織の変革を進めるうえで重要だと説明しています。ここで私は、リーダーシップをもう一段深く考えたいと思います。
リーダーの役割は、会議で最も優れた意見を述べることだけではなく、参加者がこれまで見えていなかった現実や可能性に気づける状態をつくることでもある。ただし、これは「リーダーが答えを出してはいけない」という意味ではありません。経営判断には責任が伴います。納期、予算、安全、法令、顧客との契約など、明確な判断が必要な場面では、リーダーが決定する必要があります。
重要なのは、判断することそのものではなく、判断する前の認識の質です。自分が何を知っていて、何を知らないのか。どのような前提を置いているのか。異なる立場の人は、何を見ているのか。これらを確認したうえで判断することと、最初から自分の経験に基づいて結論を決めてしまうことは異なります。さらに、本書では、変化を妨げる三つの声が紹介されています。
VOJ（Voice of Judgement）は「評価・判断の声」、VOC（Voice of Cynicism）は「皮肉と諦めの声」、VOF（Voice of Fear）は「恐れの声」です。
例えば、部下から新しい提案が出されたとき、「そんな方法ではうまくいかない」と即座に評価するのは、評価・判断の声が強く働いている状態かもしれません。「どうせ何をやっても、この会社は変わらない」と考える場合には、皮肉と諦めの声が働いている可能性があります。「失敗したら責任を問われるのではないか」と感じ、新しい取り組みを避ける場合には、恐れの声が影響しているかもしれません。
もちろん、これらの感情や判断がすべて不適切なわけではありません。危険な提案に対して慎重になることは必要です。過去の失敗から教訓を得ることも重要でしょう。問題は、それらが無意識のうちに新しい可能性を排除し、検討そのものを止めてしまうことです。ここでリーダーがまず行うべきなのは、部下の考え方を変えようとすることよりも、自分自身がどのような状態で相手の話を聞いているのかを確認することではないでしょうか。
本書では、組織における「役割の自己」と「本来の自己」の違いも説明されています。例えば、管理職であることに強くとらわれると、「管理職は答えを示すべきだ」「部下よりも優れた判断をしなければならない」といった役割上の期待が、自分の思考を制約する可能性があります。しかし、管理職としての役割を持つこと自体が悪いわけではありません。
重要なのは、その役割によって生まれる考え方と、自分自身が本当に大切にしたいことを区別できるかという点です。リーダーは、役割に伴う責任を果たしながら、自分自身の判断を支えている前提を見直す必要があります。これは、リーダーシップを「人を動かす技術」だけで捉えることとの大きな違いです。他者へ変化を求める前に、自分自身の認識や関わり方が、相手の行動へどのような影響を与えているのかを考える。
ここに、U理論から見たリーダーシップの重要な特徴があると思います。
6．未来を語るだけでは組織は変わらない――結晶化とプロトタイピングの意味
U理論について学ぶと、どうしても「観る」「感じ取る」「プレゼンシング」といった、内面の変化に関心が向きやすくなります。しかし、私は、U理論を実務で使ううえでは、その後のプロセスも同じように重要だと考えています。なぜなら、どれだけ深い対話を行い、新しい気づきを得たとしても、それが具体的な行動へつながらなければ、組織の成果は変わらないからです。
例えば、管理職研修で、参加者が自分自身のマネジメントを振り返り、新しい気づきを得たとします。「私は、部下の話を聞いているつもりで、実際には自分の結論を押しつけていた」「自分が正解を出すことばかり考えて、部下が考える機会を奪っていた」このような気づきには意味があります。しかし、研修が終わり、職場へ戻った途端、以前と同じ行動を繰り返してしまうこともあるでしょう。
気づいたことと、行動が変わることは同じではありません。本書の「結晶化」から「プロトタイピング」「実践」へ進むプロセスは、この問題を考えるうえで重要です。結晶化では、これまで見えていなかった未来の可能性を、実現したい方向性として明確にします。
例えば、「部下が自分で考える組織をつくりたい」という方向性が見えてきたとします。しかし、その言葉だけでは、実務上の行動はまだ曖昧です。そこで、どのような場面で部下が判断するのか、管理職はどのように関わるのか、どのような状態になれば目標へ近づいたと判断できるのかを具体化する必要があります。ここでプロトタイピングが重要になります。
例えば、週次会議の中で、最初に管理職が解決策を提示することをやめ、担当者が自分の考えと判断の根拠を説明する時間を設けてみる。管理職は、すぐに正解を提示するのではなく、まず相手の判断基準や懸念を確認する。
ただし、品質や安全に関わる重要な判断については、必要な承認や確認を維持します。こうした方法を、一定期間試してみることが考えられます。その結果、部下の発言が増えるかもしれません。しかし、発言の数が増えたからといって、必ずしも意思決定の質が高まったとは限りません。説明が長くなり、会議時間が増える場合もあるでしょう。結論が曖昧になり、責任の所在が分かりにくくなる可能性もあります。
だからこそ、何を確認するための試行なのかを明確にする必要があります。部下が判断の根拠を説明できるようになったか。管理職が介入すべき場面は減ったか。意思決定の品質は維持されているか。本人が困ったときに適切に相談できるか。こうした観点から試行結果を確認し、必要に応じて方法を修正します。本書のプロトタイピングは、単に試作品をつくることだけではありません。
新しい可能性を具体的な形にし、試しながら学び、次の展開へつなげていくプロセスです。そして、有効な取り組みが見えてきたら、それを日常の仕事や組織の仕組みとして定着させていきます。ここで重要なのは、U理論をPDCAと対立するものとして考えないことです。過去の実績を分析し、計画を立て、実行して結果を確認することは、事業運営に必要です。
しかし、そもそも何を目指すのか、何を問題と捉えるのかが曖昧なままであれば、計画や改善の精度を高めても、望ましい方向へ進んでいるとは限りません。U理論は、その前段階にある認識や目標のあり方を見直すための視点を提供します。そのうえで、試行し、結果を検証し、必要な改善を行うことが重要です。私はここで、もう一つの問題を考えたいと思います。
それは、組織が「共創」や「対話」という言葉を重視するあまり、意思決定の責任を曖昧にしてしまう危険です。例えば、関係者全員が納得するまで話し合いを続けることが目的になってしまえば、判断が遅れる可能性があります。異なる立場を尊重することは重要ですが、必ずしも全員が同じ意見になる必要はありません。対話を通じて何が分かり、どのような選択肢が生まれたのか。そして、最終的に誰が何を基準に判断するのか。
この部分を明確にしなければ、組織としての成果にはつながりにくいでしょう。U理論を実務で使うなら、深く理解することと、具体的に決めて動くことを切り離してはいけない。むしろ、これまでと異なる可能性を見出したからこそ、小さく試し、現実の中で確かめていくことが必要なのだと思います。
7．U理論は、どのような問題に有効なのか――成立条件と限界を考える
ここまでU理論の基本と実務への当てはめを考えてきました。しかし、私は、U理論をあらゆる組織問題へ適用するべきだとは考えていません。U理論の価値を理解するためには、どのような場面で役立ち、どのような場面では別の方法が必要なのかを考えることも重要です。まず、問題の原因が明確で、解決方法も分かっている場合には、U理論のプロセスを一通り行う必要はないでしょう。
例えば、設備の故障原因が特定され、修理方法も明確である場合です。そのような状況で、関係者が長時間対話し、実現したい未来を考えることよりも、必要な修理を迅速に実施することが優先されます。法令違反や安全上の問題が発生している場合も同様です。必要な調査、是正、報告、再発防止を行わなければなりません。
関係者の意識や感情を理解することは意味がありますが、それによって法的責任や必要な対応がなくなるわけではありません。一方、U理論が特に参考になるのは、問題の構造が複雑で、関係者の認識が異なり、従来の方法では十分な解決につながっていない場合だと思います。
例えば、部門間の対立、組織変革、次世代リーダーの育成、新しい事業の構想、企業文化の変革などです。これらの問題では、何が原因なのかについて複数の説明が考えられます。また、関係者が異なる価値観や経験を持っているため、一つの立場から正しい答えを導くことが難しい場合もあります。そのような状況では、過去の成功方法を繰り返すだけでなく、問題の捉え方そのものを見直す必要があります。
ただし、U理論を活用するためには、いくつかの条件があります。まず、参加者が異なる意見を表明できる状態が必要です。例えば、上司に反対すると不利益を受ける職場で、「本音で対話しよう」と呼びかけても、社員は簡単には発言できないでしょう。そのような場合、参加者の意識を変えようとする前に、発言によって不利益を受けない仕組みや、安心して意見を述べられる環境を整える必要があります。
また、対話だけで解決できない利害関係も存在します。例えば、ある改革によって仕事が減る部門と、仕事が増える部門がある場合、双方が互いの立場を理解しても、利害の対立そのものがなくなるわけではありません。その場合には、業務配分や評価制度、権限、予算などの経営判断が必要になります。
さらに、U理論における「未来からの学習」という考え方を、直感によって将来の正解を知ることができるという意味で捉えるべきではありません。未来の可能性を考えることと、それが必ず実現することは別です。新しい発想が生まれても、技術的に実現できない場合があります。顧客から評価されない場合もあるでしょう。採算が合わない場合もあります。だからこそ、プロトタイピングによって仮説を検証する必要があります。
また、U理論の各段階に達したことを、客観的に判定することも簡単ではありません。例えば、参加者が「深い対話ができた」と感じたとしても、それだけで組織の問題が解決したとは判断できません。会議の雰囲気がよくなったことと、意思決定の質が高まったことも同じではありません。そのため、実務では、認識や対話の変化に加えて、行動や成果にどのような違いが生まれたのかを確認する必要があります。
ここで、もう一つ注意したいことがあります。それは、U理論を知っている人が、知らない人よりも優れているかのように扱わないことです。「あなたはまだダウンローディングの状態だから」「もっと深いレベルで対話しなければならない」このような言い方をすれば、相手の認識を広げるどころか、新しい理論を使って相手を評価することになりかねません。
U理論を理解しているつもりの人自身が、その理論に強くとらわれ、新しい意見を排除する可能性もあります。これは、U理論が問いかけている問題そのものです。自分の思考の枠組みに気づくための理論を、新たな正解として固定してしまえば、同じ問題を繰り返すことになる。だからこそ、U理論を使う人自身も、その理論が現在の問題に適しているのかを検討する必要があります。
Case OSとしては、U理論を万能な問題解決手法としてではなく、複雑な状況で、自分たちの認識や判断の前提を問い直すための方法として位置づけたいと思います。
8．結論｜答えを持つリーダーから、未来の可能性に気づけるリーダーへ
『最新U理論の基本と実践がよ〜くわかる本』を通じて、改めて考えたのは、リーダーシップにおいて何が重要なのかということです。私たちは、リーダーに対して、優れた判断力や問題解決能力を求めます。複雑な問題を整理する力。正しい情報を集める力。選択肢を比較し、必要な意思決定を行う力。これらは、経営者や管理職にとって重要な能力です。しかし、U理論は、もう一つの能力を考える必要があることを示しています。
それは、自分が見ている現実や、自分が正しいと思っている判断そのものを、必要に応じて見直す力です。過去の経験から答えを導くことは重要です。しかし、問題の構造が変わったとき、過去の成功方法がそのまま通用するとは限りません。自分にとって合理的な判断でも、別の立場から見れば重要な問題を見落としている可能性があります。
だからこそ、リーダーには、自分が何を知っていて、何を知らないのかを理解することが求められます。本書のUプロセスは、そのための一つの考え方を提示しています。まず、自分の過去の経験に基づく反応に気づく。目の前で起きている事実を改めて観察する。異なる立場の人々が、どのような現実を見ているのかを理解する。そして、従来の枠組みにとらわれず、自分たちが本当に実現したいことを考える。
そこから新しい可能性を見出し、小さく試し、実際の行動へつなげていく。このプロセスは、単に会議の進め方を変えるものではありません。リーダー自身が、何を問題と捉え、何を実現したいと考え、どのような前提で判断しているのかを見直すことにつながります。私は、ここにU理論とリーダーシップを結びつける重要な意味があると考えます。優秀なリーダーは、答えを持っていることがあります。
しかし、それ以上に重要なのは、自分の答えが通用しない状況に直面したとき、その事実を認め、新しい現実から学べることではないでしょうか。部下の意見を聞くことも、顧客の声を聞くことも、異なる部門と対話することも、それ自体が目的ではありません。その過程で、自分が知らなかったことに気づき、必要であれば判断を変えられることに意味があります。そして、判断を変えた結果、新しい行動が生まれなければなりません。
ここまでの考察を通じて、Case OSとしての中心的な考え方を次のように整理したいと思います。
リーダーシップとは、過去の経験から正解を出し続けることだけではない。自分の判断を支えている前提を見直し、異なる現実を受け止め、まだ見えていない可能性を具体的な行動へ変えていくことである。
この考え方を実務に活かすのであれば、まず次の会議から始められると思います。部下が何かを提案したとき、すぐに自分の経験から評価するのではなく、「この人は、どのような事実や経験から、そのように考えているのだろう」と確認してみる。部門間で意見が対立したとき、「どちらが正しいか」をすぐに決めるのではなく、「そもそも双方は、同じ問題について話しているのだろうか」と考えてみる。
新しい事業や変革の方向性を考えるとき、過去の成功事例を調べることに加えて、「これまでの延長線上にはない、どのような可能性が生まれつつあるのだろうか」と問いかけてみる。もちろん、すべての会議で長時間の対話が必要なわけではありません。即断すべき問題もあります。ルールに基づいて対応すべき問題もあります。重要なのは、その違いを判断することです。
自分の経験を使って答えを出すべき場面なのか。それとも、自分の経験だけでは捉えきれない現実に向き合うべき場面なのか。その違いを見極めることが、リーダーに求められる重要な判断の一つなのだと思います。最後に、一つの問いを残したいと思います。あなたが今、解決しようとしている問題は、本当にその問題なのでしょうか。
もしかすると、解決策が足りないのではなく、問題を捉える見方そのものを変える必要があるのかもしれません。そして、そのことに最初に気づくべきなのは、部下ではなく、リーダー自身なのかもしれません。
Case OS BOOKS #132
今回紹介した本
『最新U理論の基本と実践がよ〜くわかる本――共創によるイノベーションの技術を図解！』
中土井僚 著／秀和システム
免責事項
本記事は、中土井僚著『最新U理論の基本と実践がよ〜くわかる本』（秀和システム、2019年）の内容を起点に、Case OSとして独自の考察を加えたものです。U理論の基本概念、7つのステップ、会話のモード、意識の変容などの説明は、本書の内容を基に整理しています。
一方、「リーダーが判断する前に何を見直すべきか」「組織の対立をどのように捉え直すか」「U理論を実務へ適用する際の条件や限界」などの議論には、筆者独自の解釈・評価を含み、必ずしも著者の主張と一致するものではありません。本文中の営業部門・開発部門の対立や管理職の会議に関する事例は、理論の適用方法を説明するための仮想例であり、実際の企業における実証済みの成果を示したものではありません。
U理論は、すべての組織問題に適用できる万能な解決手法ではありません。実際の経営判断や組織開発では、関係者の権限、利害関係、法令・安全上の制約、実現可能性、客観的な成果指標などを踏まえた判断が必要です。
Amazonのアソシエイトとして、うな重｜コンサルが解く、人と組織は適格販売により収入を得ています。
