「業績が良い会社」は、本当に「いい会社」なのか？｜『会社の「偏差値」』で考える、100の指標と見えない負担【Case OS BOOKS #135】

Case OS BOOKS #135

売上も利益も伸びている。社員満足度も高い。それでも、本当に「いい会社」といえるのでしょうか。会社を評価するためには、数字の良さだけでなく、その成果がどのように生み出されているのかを見る必要があります。

ある企業が、過去最高益を達成したとします。経営者は社員へ成果を還元し、給与を引き上げました。休日も増やし、福利厚生も充実させました。社員満足度調査では高い評価が得られ、離職率も低下しています。経営者や人事担当者にとって、望ましい成果でしょう。ところが、その企業の取引先を調べてみると、別の状況が見えてきました。

取引価格の引き下げが繰り返され、短納期への対応も求められている。取引先の社員は長時間労働を余儀なくされ、十分な利益を確保できていない。仮に、このような状況があったとしたら、その企業を「いい会社」と評価してよいのでしょうか。自社の社員にとっては働きやすい会社かもしれません。しかし、その働きやすさの一部が、取引先への負担によって支えられている可能性があります。

反対に、取引先を大切にしていても、自社の社員が過度な負担を抱えているのであれば、それも望ましい状態とはいえません。ここに、企業評価の難しさがあります。私たちは、企業を評価するとき、売上、利益、成長率、離職率、従業員満足度など、さまざまな指標を使います。しかし、一つひとつの指標が良好でも、それらを組み合わせたときに、必ずしも望ましい企業経営になっているとは限りません。

ある指標の改善が、別の誰かへの負担によって実現されている場合があるからです。今回取り上げる『会社の「偏差値」』は、こうした問題を考えるための興味深い一冊です。著者の坂本光司さんは、企業を評価するために、売上や利益、規模、知名度だけを見るべきではないと考えます。そのうえで、企業に関わるさまざまな人々の幸せや、経営の持続性を評価するための100の指標を提示しています。

私は、この本を単に「良い会社の条件を100個紹介した本」として読むだけでは、もったいないと思います。むしろ重要なのは、なぜ企業をこれほど多面的に評価する必要があるのかという問題です。そして、もう一つ。100の指標を満たすことと、本当にいい会社になることは、同じなのでしょうか。今回は、本書の評価思想を整理したうえで、経営・人事・組織開発の観点から考察します。

さらに、読者が自社の状況を確認するために、Case OS独自の簡易チェック表を提示します。

今回紹介する本

『会社の「偏差値」――強くて愛される会社になるための100の指標』

著者：坂本光司
出版社：あさ出版
刊行：2021年6月

本書の著者である坂本光司さんは、『日本でいちばん大切にしたい会社』シリーズなどを通じて、人を大切にする経営の重要性を提唱してきた経営学者です。本書では、企業を評価するために100の指標を提示しています。特徴的なのは、評価する対象が財務指標や経営成果だけではないことです。本書の100指標は、次の5領域に分かれています。

• 第1章：社員とその家族に関する指標

• 第2章：社外社員とその家族に関する指標

• 第3章：現在顧客と未来顧客に関する指標

• 第4章：地域住民や障がい者等社会的弱者に関する指標

• 第5章：盤石な経営に関する指標

それぞれ20項目、合計100項目です。例えば、社員に関する指標では、離職率、労働時間、雇用の安定、教育への投資、家族への配慮などが扱われます。社外社員に関する指標では、取引先への一方的なコストダウン要求を行っていないか、適正な発注価格や支払条件になっているかといった問題が取り上げられます。

顧客に関する指標では、顧客満足度、リピート率、クレーム対応、将来の顧客へ向けた新しい価値の創造などが評価されます。地域社会に関する指標では、障がい者の雇用、地域への貢献、社会的に働く機会を得にくい人々への対応などが扱われます。そして、盤石な経営に関する指標では、財務の健全性、研究開発、経営ビジョン、人材構成、後継者育成などが取り上げられています。

本書では、それぞれの項目について該当するかどうかを確認し、100点満点で採点する方法を採用しています。90点以上を「超優良企業」、80〜89点を「優良企業」、60〜79点を「平均的企業」、60点未満を「改革・改善が急務の企業」として整理しています。

ただし、ここで使われる「偏差値」は、一般的な統計学でいう偏差値と同じものではありません。多数の企業の平均点と標準偏差によって算出される統計的な偏差値ではなく、著者が提示する100の基準への適合度によって、企業を評価する仕組みです。この違いは、理解しておく必要があります。

私は、この本を、他社と点数を競うためのものとしてではなく、自社がどのような立場の人を大切にできていて、どこに見落としている問題があるのかを発見するためのものとして捉えたいと思います。

1．企業評価の最大の問題は、何を測るかによって「良い会社」が変わること

企業を評価するとき、私たちは何を基準にしているのでしょうか。投資家であれば、収益性や成長性、財務の健全性を重視するかもしれません。就職活動中の学生であれば、給与、休日、仕事内容、企業の知名度、将来のキャリアなどが重要になるでしょう。顧客であれば、商品の品質や価格、サービスの内容、企業への信頼などを基準に判断します。

取引先であれば、適正な価格で取引できること、約束が守られること、長期的な関係を築けることなどが重要です。つまり、企業の良し悪しは、誰の立場から評価するかによって変わります。ここで、企業評価には二つの難しさがあると思います。一つは、見えている情報が立場によって違うことです。

例えば、就職希望者が、企業の採用ページを見たとします。そこには、給与、休日、福利厚生、社員インタビューなどが掲載されています。しかし、実際の職場でどのようなマネジメントが行われているのか、管理職が部下をどう評価しているのか、仕事の負担がどの程度あるのかについては、十分に分からない場合があります。

一方、経営者は、財務情報や売上の状況を詳しく把握しているかもしれません。しかし、現場の社員が何に困っているのか、取引先がどのような負担を感じているのかまでは、把握できていない可能性があります。企業の全体像を、一つの立場から理解することには限界があるのです。もう一つは、評価する指標が、その企業の行動へ影響を与えることです。

例えば、営業部門を売上だけで評価すれば、営業担当者は売上を増やすことを優先しやすくなります。もちろん、売上を増やすことは重要です。しかし、顧客に不必要な商品を販売したり、利益率の低い案件を無理に受注したりしても評価されるのであれば、望ましくない行動が生まれる可能性があります。同様に、人事部門を離職率だけで評価したらどうなるでしょうか。

離職率を下げるために、社員の働きやすさを改善することは望ましいでしょう。しかし、退職者が出ること自体を問題視しすぎれば、社員のキャリア選択を制限したり、問題のある職場を十分に改善しないまま社員を引き留めようとしたりする可能性もあります。つまり、指標は単に企業の状況を測るだけではありません。何を評価するかによって、経営者や社員が、何を優先して行動するかも変わるのです。

ここで本書の100指標には、重要な意味があります。企業の価値を、利益や売上だけでなく、社員、取引先、顧客、地域社会、経営の持続性など、複数の観点から評価しようとしているからです。私は、この考え方を、企業の評価軸を増やすこと以上のものとして捉えたいと思います。重要なのは、指標を増やすことそのものではありません。一つの指標をよくするために、ほかの指標を悪化させていないかを確認できることです。

例えば、社員の残業時間が減少したとします。それは望ましい変化でしょう。しかし、その結果として、外注先の仕事量が増え、納期が短縮され、外注先の社員が長時間働くようになっていたとしたら、どうでしょうか。自社の社員にとっての働きやすさは向上していますが、仕事の負担が別の場所へ移動しただけかもしれません。ここに、企業評価を多面的に行う意味があります。

2．社員を大切にする経営は、何をもって成立するのか

本書の第1章では、社員とその家族に関する20の指標が紹介されています。離職率、労働時間、雇用の安定、給与や賞与、教育、家族への配慮など、幅広いテーマが扱われています。著者が重視しているのは、企業の経営目的を、業績の拡大だけに置かないことです。まず社員とその家族の幸せを考え、そのうえで企業を持続的に成長させることが重要だと論じています。この考え方には、大きな意義があります。

企業の経営成果を生み出しているのは、働く人だからです。社員が安心して働けず、健康を損ない、生活に不安を抱えているような状態であれば、長期的に高い成果を生み出し続けることは難しいでしょう。しかし、私はここで一つの問題を考えたいと思います。社員を大切にすることは、社員に優しくすることと同じなのでしょうか。

例えば、ある会社では、社員からの要望をできる限り受け入れています。仕事の負担が大きいという声があれば、業務量を減らします。給与を上げてほしいという声があれば、可能な範囲で引き上げます。社員同士の関係が悪くならないように、管理職も厳しい指摘を控えています。一見すると、社員を大切にしている会社に見えるでしょう。

しかし、その結果、必要な仕事が進まなくなり、顧客へのサービス品質が低下し、会社の利益も減少していたとしたらどうでしょうか。短期的には社員の満足度が高まっても、その状態が続けば、会社そのものの存続が難しくなるかもしれません。反対に、業績を高めることだけを重視して、社員に過度な仕事を求めれば、健康や生活を損なう可能性があります。

つまり、社員を大切にする経営では、働きやすさと仕事の成果をどう両立させるかという問題が存在します。ここで、前回のCase OS BOOKS #134で取り上げた 『日本一働きやすい治療院を目指したら、人が辞めない会社になりました』とも接続できます。同書では、働きやすさを実現するために、単に福利厚生を充実させるのではなく、仕事の収益構造や業務の進め方を変える取り組みが紹介されていました。

働きやすさを、社員への待遇だけではなく、成果を生み出す仕事の仕組みと結びつけるという考え方です。今回の『会社の「偏差値」』は、そこからさらに広い視野で企業を評価するための考え方を提示しています。私は、社員を大切にする経営について、少なくとも三つの条件が必要だと考えます。第一に、社員の健康や生活が守られていることです。

過度な長時間労働や不適切な労務管理がなく、必要な休暇を取得でき、安心して働けることは、基本的な条件です。第二に、社員が自分の能力を発揮し、成長できることです。仕事の成果を出すために必要な情報や権限が与えられ、教育や経験の機会があり、自分の仕事が適切に評価される必要があります。第三に、その環境を長期的に維持できる経営基盤があることです。

一時的に高い給与や福利厚生を提供できても、会社の収益が不安定であれば、その環境を維持することは難しくなります。この三つを一体として考える必要があるでしょう。また、本書では社員の家族への配慮も重要な指標として扱われています。これには、働く人の生活を、会社の中だけで考えないという意味があります。社員は、会社の外にも生活を持っています。

育児や介護、病気、家族との時間など、働き続けるために考慮すべき事情があるでしょう。ただし、家族を大切にするという考え方を、会社が社員の私生活へ過度に関与する理由にしてはいけません。家族構成や生活の事情は人によって異なりますし、会社に知られたくない情報もあります。重要なのは、会社が理想とする家族像を社員へ求めることではなく、社員がそれぞれの生活を尊重されながら働ける条件を整えることです。

その意味で、社員と家族の幸せを評価する際には、制度の有無だけでなく、実際に利用できているか、利用したことで不利益が生じていないかまで見る必要があります。

3．自社の利益が、取引先の犠牲で生まれていないか

私は、本書の中でも、第2章の「社外社員とその家族に関する指標」に、非常に重要な意味があると考えています。なぜなら、一般的な企業評価では、取引先で働く人の状況まで十分に考慮されない場合があるからです。本書では、仕入先や協力企業を、単なる外部の取引先ではなく、事業を支える重要なパートナーとして捉えています。

そのうえで、一方的なコストダウン要求を行っていないか、適正な発注価格になっているか、支払条件に問題がないか、取引先との関係が適切かといった指標を提示しています。ここには、経営を考えるうえで重要な問題があります。

例えば、ある企業が、仕入価格を10%削減することに成功したとします。その結果、売上総利益率が改善し、営業利益も増加しました。経営者や管理職から見れば、優れた成果かもしれません。しかし、その10%の削減は、どのように実現されたのでしょうか。取引先と協力して工程を改善し、無駄を削減した結果であれば、双方にとって望ましい改善かもしれません。

一方、発注側の交渉力を利用し、取引先へ一方的に値下げを求めた結果であれば、事情は異なります。取引先は、利益を減らして対応しているかもしれません。社員の給与を引き上げられなくなっている可能性もあります。あるいは、人員を増やせないために、既存の社員へ負担が集中しているかもしれません。つまり、自社の利益率が改善したとしても、企業全体の価値創造が増えたとは限らないのです。

単に、利益の配分が変わっただけという場合もあります。ここで、Case OSとして、今回の記事の中心となる考察を提示したいと思います。

これは本書の言葉をそのまま引用したものではなく、本書の複数の評価軸から導いたCase OSとしての解釈です。私は、この考え方が、企業評価において非常に重要だと思います。例えば、顧客満足度を高めるために、納期を短縮したとします。その結果、顧客から高く評価され、売上が増加しました。しかし、短納期を実現するために、社員が休日出勤を繰り返しているのであれば、その成果には別の問題があります。

また、社員の残業を減らすために外注を増やしたものの、協力企業に無理な納期を求めているのであれば、負担が外部へ移っただけかもしれません。さらに、企業が社会貢献活動を積極的に行っていても、日常の取引で仕入先へ不当な要求をしているのであれば、その評価には矛盾が生じます。ここで重要なのは、すべての取引先が同じ利益率を確保する必要があるということではありません。

企業ごとに事業の内容やリスク、付加価値が異なるため、利益率や価格が違うこと自体は自然です。また、コストダウンを求めること自体が、必ずしも不適切なわけではありません。競争力を高めるために、価格や品質、納期の改善を進めることは必要です。問題は、その改善を、どのような方法で実現しているのかということです。取引先と情報を共有し、工程改善や生産性向上によってコストを下げているのか。

それとも、発注側の立場を利用して、負担を一方的に押しつけているのか。この違いを確認する必要があります。私は、ここに、経営・人事・組織開発が共通して考えるべき問題があると思います。企業の評価制度は、社内の成果を測る仕組みです。しかし、その成果が、取引先への負担によって実現されていても、それを区別できない評価制度であれば、望ましくない行動を促す可能性があります。

例えば、購買部門を仕入価格の削減額だけで評価するとします。すると、担当者は価格の引き下げを優先しやすくなります。一方、調達品質や取引先との関係、安定供給への影響なども評価すれば、より長期的な判断が必要になります。つまり、社外社員を大切にするという考え方は、企業の社会的責任というだけでなく、社内の評価制度や意思決定の仕組みとも関係しているのです。

4．顧客と地域社会を評価に入れる意味――現在の満足だけでなく、未来の価値を見る

本書の第3章では、現在顧客と未来顧客に関する指標が紹介されています。例えば、顧客満足度、リピート率、クレーム対応、将来の顧客へ向けた新しい商品やサービスの開発などです。この構成で重要なのは、「現在顧客」と「未来顧客」を分けて考えていることです。企業は、現在の顧客から売上を得ています。そのため、現在の顧客へ価値を提供し、満足してもらうことは重要です。

しかし、現在の顧客に評価されていることが、将来も同じ価値を提供できることを保証するわけではありません。例えば、ある企業が、長年同じ製品を販売し、既存顧客から高い評価を得ているとします。品質も安定しており、顧客満足度も高い。しかし、その市場では、新しい技術やサービスが生まれ、顧客のニーズが変化しているかもしれません。

そのような状況で、現在の顧客満足度だけを見ていれば、将来の市場変化を見落とす可能性があります。つまり、企業を評価する際には、現在の価値提供と、将来の価値創造を区別する必要があります。私は、ここに二つの異なる能力があると考えます。一つは、現在の顧客へ、約束した価値を安定して届ける能力です。もう一つは、これまでとは異なるニーズや変化を捉え、新しい価値を生み出す能力です。

前者がなければ、顧客からの信頼を失います。しかし、後者がなければ、現在の事業が好調であっても、将来の競争力を失う可能性があります。本書では、新しい商品やサービスを継続的に生み出すことも、重要な指標として扱われています。

ただし、私は、新商品を出す回数だけで、その企業の将来性を判断するべきではないと考えています。新しい商品を開発しても、顧客が必要としていなければ、価値を生み出したとはいえません。重要なのは、何を開発したかだけでなく、どのような顧客の問題を解決しようとしているのかということです。そして、第4章では、地域住民や障がい者など、社会的に働く機会や支援を必要とする人々に関する指標が紹介されています。

ここでは、企業が地域社会の中で、どのような役割を果たしているのかが問われます。企業が地域で事業を行うということは、その地域の人や資源、制度、環境と関係を持つことでもあります。

例えば、地域の雇用を生み出すことは、一つの貢献でしょう。障がいのある人が、必要な配慮を受けながら能力を発揮できる職場をつくることにも意味があります。また、地域の人々や教育機関との関係を築き、社会的な課題の解決へ取り組むことも考えられます。

ただし、ここで注意したいのは、社会貢献活動の回数や、障がい者雇用の人数だけで、企業の取り組みを評価しないことです。例えば、障がい者を雇用していても、その人が能力を発揮できる仕事を任されず、職場で孤立しているのであれば、十分な環境が整っているとはいえません。また、地域のイベントへ協賛していても、日常の事業活動によって地域へ大きな負担を与えているのであれば、その評価には疑問が残ります。

ここでも、制度や活動の有無だけでなく、実際にどのような価値や影響が生まれているのかを見る必要があります。Case OSとしては、顧客と地域社会に関する指標を、次のように捉えたいと思います。企業が現在の利益を生み出すことと、将来も社会から必要とされることは、同じではない。現在の顧客から評価され、利益を出していても、将来の変化に対応できなければ、事業は衰退する可能性があります。

また、現在の事業が好調でも、地域社会や事業に関係する人々との信頼関係が損なわれれば、長期的な経営へ影響する場合があります。企業が長く存続するためには、現在の成果と、将来の価値創造の両方を考える必要があるのです。

5．人を大切にする経営と、利益を出す経営は対立するのか

本書の第5章は、「盤石な経営に関する指標」です。ここでは、財務の健全性、利益の構造、研究開発、経営ビジョン、経営者の後継者育成などが扱われています。私は、この章が、本書全体の考え方を理解するうえで重要だと思います。なぜなら、「社員や取引先、顧客、地域社会を大切にすること」と、「企業として利益を出すこと」を、単純に対立させていないからです。

本書では、利益を経営の最終目的とする考え方を問い直しています。その一方で、企業が存続し、社員や関係者を大切にし続けるためには、安定した利益を確保する必要があると説明しています。ここには、経営を考えるうえで重要な区別があります。利益を経営の目的にすることと、利益を経営の成立条件として考えることは違うということです。

例えば、ある企業が、社員の給与を大幅に引き上げたとします。社員にとっては望ましい変化でしょう。しかし、その給与水準を維持するだけの収益力がなければ、いずれ経営が不安定になる可能性があります。一時的には内部留保を使って対応できるかもしれません。しかし、赤字が続き、資金繰りが悪化すれば、設備投資や人材育成、将来の事業への投資が難しくなるでしょう。

その結果、最終的には社員の雇用そのものが危うくなる可能性があります。反対に、短期的な利益を増やすために、必要な人材育成や設備投資を削減し続けたとしたらどうでしょうか。一時的には利益率が高まるかもしれません。しかし、社員の能力が十分に育たず、設備の老朽化が進み、新しい商品やサービスを生み出せなくなれば、将来の競争力を失う可能性があります。

つまり、短期的な利益の最大化が、長期的な企業価値の最大化につながるとは限らないのです。ここで、企業の強さを考える必要があります。私は、企業の強さを、単に利益率や売上高の高さだけで判断するべきではないと考えています。重要なのは、その利益を、どのような方法で生み出しているのかということです。

例えば、顧客から高く評価される商品やサービスを提供し、適切な価格で販売し、必要な人材や設備へ投資しながら、安定した利益を確保している企業があります。このような企業であれば、利益は、提供する価値の結果として生まれていると考えられます。

一方、取引先への一方的な値下げ要求や、社員への過度な負担によって利益を確保している企業があったとします。この場合、短期的な財務数値が良好でも、その状態を長期的に維持できるかは分かりません。また、特定の顧客や商品に過度に依存している企業では、その顧客を失ったときに経営が大きく影響を受ける可能性があります。だからこそ、本書では、取引先や商品構成の偏り、財務の安全性なども評価対象になっています。

ここから、Case OSとして考えたいのは、利益の大きさだけでなく、利益の生まれ方と、その利益を維持できる条件を評価する必要があるということです。ただし、ここにも簡単な正解はありません。

例えば、成長段階にある企業では、将来のための投資を優先し、一時的に利益率が低くなる場合があります。反対に、成熟した事業では、安定したキャッシュフローを維持することが重要になるでしょう。業種によっても、必要な設備投資や研究開発費、運転資金などは異なります。そのため、ある財務指標の数値が一定の基準を超えているかどうかだけで、企業の強さを判断することには限界があります。

本書の指標は、重要な確認事項を示しています。しかし、実際の経営判断では、その企業の事業構造、成長段階、競争環境、財務状況などを踏まえて考える必要があります。人を大切にする経営とは、利益を軽視する経営ではありません。人を大切にし続けられるように、利益を生み出す経営でもある。私は、ここに本書の重要な示唆があると考えます。

6．Case OS独自チェック表――自社は本当に「いい会社」といえるのか

ここまで、本書の100指標を起点に、企業を評価するための考え方を整理してきました。しかし、実際に自社を評価しようとすると、100項目すべてを一度に確認することは、負担が大きいかもしれません。また、単に点数をつけるだけでは、何を優先して改善すればよいのかが分からない場合もあります。そこで、Case OSとして、簡易的なチェック表を考えました。

本書の5領域を参考にしながら、経営・人事・管理職が実務で確認しやすいように、各領域3項目、合計15項目へ整理したものです。なお、以下は本書の100指標を抜粋・転載したものではなく、Case OSが独自に設計した診断項目です。 本書の正式な採点や企業格付けとは異なります。

Case OS 企業診断チェック表｜5領域・15項目

チェック表の使い方

各項目について、次の3段階で自己評価します。

• 2点： 仕組みが継続して機能しており、直近の実績や記録によって確認できる。

• 1点： 一部は実施しているが、運用にばらつきがある、または十分な証拠を確認できない。

• 0点： 実施していない、仕組みが機能していない、または重大な問題が確認されている。

15項目の合計は30点満点です。ただし、私は、この30点を使って、企業の優劣を単純にランキングすることは推奨しません。例えば、社員に関する項目で重大な問題が確認されていても、ほかの領域で高得点を取れば、合計点が高くなる可能性があります。それでは、企業の重要な問題を見落としてしまいます。そのため、このチェック表では、合計点よりも、次の三つを重視します。第一に、0点の項目がどこにあるか。

特に法令違反や重大な健康・安全上の問題が疑われる場合には、合計点にかかわらず、必要な調査や是正を優先する必要があります。第二に、特定の領域だけが低くなっていないか。例えば、社員に関する項目はすべて2点なのに、社外社員に関する項目がすべて0点だったとします。その場合、自社の社員を大切にするために、取引先へ負担を押しつけていないかを確認する必要があります。

第三に、誰が評価するかによって点数が変わらないか。経営者は「仕組みが整っている」と考えていても、社員から見れば「使えない制度」になっているかもしれません。取引先についても、購買部門から見た評価と、実際の取引先の評価が異なる可能性があります。そのため、可能であれば、経営者・管理職・社員など、立場の異なる人が評価し、その違いを確認することが望ましいでしょう。

チェック表の目的は、企業へ点数をつけることではなく、評価の違いから、見落としている問題を発見することです。

7．チェック表を経営へ活かすには――点数ではなく、改善の優先順位を決める

チェック表を作成した後、何をすればよいのでしょうか。私は、最も避けたいのは、点数を上げること自体が目的になることです。例えば、ある企業が、チェック表の合計点を20点から25点へ引き上げることを目標にしたとします。その結果、制度を増やし、社内研修の実施回数を増やし、社員向けイベントも充実させました。

しかし、社員が実際に困っている問題は、長時間労働や、管理職による不適切な指示だったとしたら、どうでしょうか。制度や活動が増えても、根本的な問題は解決していないかもしれません。ここで必要なのは、指標の改善と、実際の問題解決を区別することです。

例えば、社員の残業時間が長いという問題があったとします。その原因は、社員の仕事の進め方にあるのでしょうか。それとも、顧客との契約条件や、サービスの提供方法、業務量、管理職の仕事の配分などにあるのでしょうか。原因によって、必要な対応は異なります。社員教育が必要な場合もあれば、業務の標準化が必要な場合もあります。

一方、顧客へ提供するサービスの範囲を見直したり、価格を改定したりする必要がある場合もあるでしょう。さらに、取引先へ負担を移すことで残業を減らそうとしているのであれば、社外社員に関する指標も確認する必要があります。つまり、一つの指標を改善するときには、ほかの指標へどのような影響があるかまで考える必要があります。Case OSとしては、チェック表を使った改善を、次の流れで進めることが有効だと考えます。

まず、最も重要な問題がどこにあるのかを確認することです。合計点が低い領域を機械的に選ぶのではなく、実際に誰が、どのような問題を抱えているのかを確認します。次に、なぜその問題が生じているのかを構造化することです。個人の能力や意欲の問題なのか。仕事の進め方の問題なのか。評価制度や権限の問題なのか。あるいは事業の収益構造そのものに原因があるのか。これらを切り分けます。

そして、改善策が別の問題を生み出さないかを確認することです。社員の負担を減らすために、取引先へ無理な仕事を依頼していないか。顧客満足度を高めるために、社員や取引先の負担が増えていないか。短期的な利益を増やすために、将来の人材育成や研究開発へ必要な投資を削減していないか。こうした点を確認します。最後に、実施した施策が、実際にどのような成果を生んだのかを検証します。

制度を導入したかではなく、社員が仕事をしやすくなったか。取引先との関係が改善したか。顧客への価値が向上したか。そして、企業として持続可能な状態になっているか。ここまで確認して初めて、チェック表が経営改善の道具になります。一方で、本書の100指標そのものにも、実務上の限界があります。

例えば、業種によって、適切な財務指標や労働時間の水準が異なる場合があります。企業の成長段階によっても、必要な投資や雇用のあり方は変わるでしょう。また、本書は2021年に刊行されたものです。労働法制や社会的な期待、企業に求められる対応などは、その後も変化しています。そのため、本書の具体的な数値基準を、すべて現在の企業評価へ無条件に当てはめることには慎重であるべきです。

さらに、指標の達成だけで測れない問題もあります。例えば、社員の離職率が低いことは、一般的には望ましい情報かもしれません。しかし、離職率が低い理由が、社員が成長を実感しているからなのか、それとも転職することが難しい環境にあるからなのかによって、評価は変わります。また、会社の雰囲気がよいことと、必要な問題提起ができることも同じではありません。

社員が不満を言わないからといって、問題が存在しないとは限りません。このように、指標は現状を理解するための重要な手がかりになりますが、指標だけで企業の実態を完全に理解できるわけではありません。指標で異常を発見し、その背景にある事実を確認し、改善の判断へつなげる。私は、この使い方が、企業評価を経営改善へ結びつけるために重要だと考えます。

8．結論｜「いい会社」を決めるのは、点数ではなく、誰を犠牲にしていないかという問い

『会社の「偏差値」』を通じて、改めて考えたのは、企業を評価することの難しさです。売上や利益が高い会社は、経営として優れているかもしれません。社員の満足度が高い会社は、働きやすい環境を整えているのかもしれません。顧客から高く評価される会社は、優れた商品やサービスを提供しているのでしょう。そして、地域社会から信頼される会社は、社会の中で重要な役割を果たしているのかもしれません。

しかし、それらは、必ずしも同じことを意味していません。売上が伸びていても、社員が疲弊している会社があります。社員の待遇がよくても、取引先へ無理な要求をしている会社があるかもしれません。顧客満足度が高くても、将来の事業へ十分に投資していない会社もあるでしょう。だからこそ、一つの指標だけで、企業の良し悪しを判断することには限界があります。

本書の100指標には、企業を複数の立場から評価しようとする重要な意味があります。社員とその家族、社外社員とその家族、現在顧客と未来顧客、地域住民や社会的に支援を必要とする人々、そして企業の持続的な経営。これらをあわせて考えることで、経営の全体像を捉えようとしています。しかし、私は、その100指標をすべて満たすこと自体を、経営の目的にするべきではないと考えています。

なぜなら、企業はそれぞれ異なる環境に置かれているからです。事業の内容、規模、成長段階、社員の構成、顧客の要求、財務状況などによって、必要な経営判断は変わります。また、100指標のうち、どれを優先して改善するべきかも、企業によって異なるでしょう。重要なのは、何点を取ったかという結果だけではありません。その評価を通じて、自社がどのような問題を抱えているのかを理解できることです。

そして、改善を進める際に、誰かへ不当な負担を押しつけていないかを確認できることです。ここまでの考察を通じて、Case OSとしての中心的な考え方を次のように整理したいと思います。

もちろん、すべての関係者の希望を、同時に完全に満たすことは難しいでしょう。社員の給与を引き上げたい一方で、顧客の価格負担も抑えたい場合があります。取引先との関係を大切にしながら、自社の利益を確保しなければならない場合もあります。将来の事業へ投資するために、短期的な利益や還元を抑える必要がある場面もあるでしょう。経営とは、そうした制約の中で判断することです。

だからこそ、単純な正解ではなく、何を優先し、なぜそう判断するのかを説明できることが重要になります。そして、その判断によって不利益を受ける人がいる場合には、その影響を把握し、必要な対応を考える責任があります。私は、本書の100指標を、企業に満点を取らせるためのものではなく、経営者が見落としている現実を発見するための100の問いとして捉えたいと思います。

例えば、社員のために行った改革が、取引先の負担を増やしていないでしょうか。顧客満足度を高めるために、現場へ無理な仕事を求めていないでしょうか。利益率を改善するために、将来の人材育成や研究開発を犠牲にしていないでしょうか。そして、会社の理念として「人を大切にする」と掲げながら、日常の意思決定では、それと矛盾する行動を取っていないでしょうか。

こうした問いを持つことに、本書を読む価値があるのだと思います。最後に、経営者や人事、管理職の方へ、一つの問いを残したいと思います。あなたの会社が今、誇りにしている成果は、どのような仕組みによって生まれているのでしょうか。そして、その成果を生み出すための負担を、誰が引き受けているのでしょうか。この問いに答えられることが、企業の本当の強さを考える出発点になるのではないでしょうか。

Case OS BOOKS #135

今回紹介した本

『会社の「偏差値」――強くて愛される会社になるための100の指標』

坂本光司 著／あさ出版

免責事項

本記事は、坂本光司著『会社の「偏差値」』（あさ出版、2021年）の内容を起点に、Case OSとして独自の考察を加えたものです。書籍で提示されている100の指標、5つの評価領域、企業を人の幸せという観点から評価する考え方などを参考にしています。

一方、「成果を生み出すための負担を誰が引き受けているのか」「利益の生まれ方をどう評価するか」「指標の達成と企業価値の違い」などの議論には、筆者独自の解釈・評価を含みます。本文中の企業事例は、考え方を説明するための仮想例であり、特定の企業について述べたものではありません。

また、本記事の「Case OS 企業診断チェック表」は、書籍の100指標を転載したものではなく、筆者が独自に設計した簡易的な自己点検用のものです。書籍の正式な採点方法や統計的な企業格付けを再現するものではありません。実際の企業評価や制度改善では、業界特性、企業規模、成長段階、労働法制、財務状況、取引条件などを踏まえた個別の判断が必要です。

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