研修だけでは、人は育たない｜『GE式ワークアウト』で考える、「仕事そのもの」を経験学習に変える組織のつくり方【Case OS BOOKS #87】

Case OS BOOKS #87

コンサルティングの仕事をしていると、ときどき、こんな相談を受けます。「GEのワークアウトのようなことをやりたいんです」経営層や人事の方が、組織を変えたいと考えたときに出てくる言葉です。

部門の壁を越えて議論したい。現場から改善案を出してほしい。管理職にはもっと主体的に組織課題を考えてほしい。若手にも経営視点を持たせたい。研修を「受けて終わり」にしたくない。どれも、よく分かります。

そして私は、この要望を聞くたびに思うことがあります。GE式ワークアウトを「みんなで集まって課題を話し合うワークショップ」だと理解すると、その本質をかなり取り逃してしまう。

ワークアウトの強さは、議論の方法そのものではありません。実際の仕事にある問題を扱う。本当に必要な人を集める。階層や部門を越えて考える。意思決定者が、その場で判断する。提案した人が実行へ関わる。そして、数十日後に成果まで確認する。

つまり、研修室の中で「良い議論」をして終わるのではない。現実の仕事を、そのまま学習と変革の場にしてしまう。ここに価値があります。

今回取り上げるデーブ・ウルリヒ、スティーブ・カー、ロン・アシュケナスの『GE式ワークアウト』は、私にとってもかなり重要な一冊です。ワークアウトがGEの変革の中でどのように生まれ、どんな原理で機能し、どう導入し、どう組織文化へ埋め込むのかまでを一冊かけて扱っています。

本書は古い本です。扱われているGEも、1980年代後半から1990年代を中心としたGEです。しかし、2026年の今だからこそ、むしろ読み直す価値がある。

生成AIによって「答え」は簡単に手に入るようになりました。知識も、分析も、資料も、以前より圧倒的に早くつくれる。

その一方で、自分で問題を見つける。他者と利害を調整する。意思決定する。実行する。失敗する。やり直すという仕事の経験そのものは、AIが代わりに積んでくれるものではありません。

だから今回は、単なる「GEの会議手法」としてではなく、

経営にも、人事にも、管理職にも、かなり重要な話だと思います。

今回紹介する本

デーブ・ウルリヒ／スティーブ・カー／ロン・アシュケナス『GE式ワークアウト』

本書の構成を見れば、ワークアウトが単発のワークショップではないことがよく分かります。前半では「ワークアウトとは何か」「なぜ有効なのか」「導入できる組織なのか」を整理し、中盤では設計、実施、提案の遂行までを扱う。そして後半では、GEでの長期的な成果、組織への組み込み、企業文化の変革まで話が進みます。

本書冒頭でも、ワークアウトは官僚的な体質を取り除き、問題解決を迅速に実現するための方法として説明されています。同時に、そこで得られるものは問題解決だけではなく、リーダー育成、チームワーク、組織の境界を越えた協働、意思決定のスピードなどへ広がっていきます。ここを読み違えないことが重要です。

そもそもGE式ワークアウトとは何なのか

ワークアウトが始まった背景には、GEが抱えていた官僚主義があります。ジャック・ウェルチによる事業再編などを経て会社の「ハードウェア」は変わった。しかし、社内には依然として、階層、承認、会議、報告、部門間の壁といった「ソフトウェア」の問題が残っていた。本書では、1980年代後半のGEで、こうした組織内部の摩擦を取り除き、現場の知恵を引き出し、意思決定の速度を高めるためにワークアウトが形成されていった過程が描かれています。

典型的なワークアウトでは、実際の業務課題をテーマに、異なる階層や部門の社員が集まります。参加者は課題を分析し、改善案を考える。そして最後に、経営幹部などの意思決定者が参加するTown Meeting（タウンミーティング）が行われます。

ここで特徴的なのは、提案を受けた経営側が、「検討しておきます」で終わらせないことです。

提案について、その場で判断する。承認する。却下する。あるいは、追加情報が必要であれば、その理由と期限を明確にする。本書でも、この迅速な意思決定がワークアウトの核の一つとして扱われています。

日本企業の会議を思い浮かべると、かなり違いが見えてきます。良い意見が出る。事務局がまとめる。役員へ報告する。「一度持ち帰ります」となる。その後、何が起きたのか分からない。

これでは、現場は学習します。「言っても変わらない」と。

GE式ワークアウトは、その逆をやります。言ったら、判断が返ってくる。ここが非常に大きい。

ワークアウトは「研修」ではない

私は、ここを一番強調したいと思います。企業から「ワークアウト型の研修をやりたい」と相談を受けると、ときどき企画が次のようになります。

午前中に講義をする。午後にグループワークをする。自社課題について話す。最後にプレゼンテーションする。経営層がコメントする。研修としては十分成立します。

しかし、それをGE式ワークアウトと呼ぶなら、もう一歩必要です。なぜなら、本来のワークアウトでは、そこで扱っていること自体が「仕事」だからです。

仮想ケースではない。練習問題でもない。「今後こうした方がいいと思います」という感想発表でもない。本当に会社で起きている問題を扱う。そして、提案が承認されれば、実際に動き始める。

本書でも、ワークアウトを単発イベントではなく、通常業務へ組み込まれ、行動へつながるプロセスとして位置づけています。この違いは大きいと思います。

「研修で学んでから仕事をする」という順番を逆転させる

従来型の人材育成では、学ぶ。理解する。練習する。職場へ戻る。実践するという順番を取ります。もちろん、この方法は必要です。

ただ、一つ大きな問題があります。研修と仕事の間に距離がある。

研修ではきれいに理解できた。でも職場に戻れば、時間がない。上司が違うことを言う。周囲を巻き込めない。権限がない。実際の顧客は教材ほど単純ではない。そして、研修で学んだことが徐々に消えていく。いわゆる「研修転移」の問題です。

一方、GE式ワークアウトは順番が違います。仕事をする。問題にぶつかる。考える。他者と議論する。判断する。実行する。結果を振り返る。その過程で学ぶ。

つまり、「学習→仕事」ではなく、「仕事→学習→仕事」になっている。ここが、経験学習として見たときのワークアウトの強さです。

GEは「経験を積ませる」のではなく、「経験が学習になる条件」をつくった

「人は経験から学ぶ」という言葉は、よく使われます。しかし、経験しただけで人が育つなら、勤続年数の長い人は全員優秀になっているはずです。実際にはそうではありません。同じ10年間でも、成長する人としない人がいる。

重要なのは、経験の量だけではありません。経験をどう解釈し、次の行動へ変えるか。

GE式ワークアウトの面白さは、この学習プロセスを個人任せにしていないことです。本書では、ワークアウトによってStretch（ストレッチ）、Systems Thinking（システム思考）、既成概念に捉われない水平思考、権限と責任、短いサイクルでの変革などを促すことが整理されています。

つまり、「良い経験をしてきてください」ではない。経験から学びやすい構造を、組織側が設計している。これは人材育成を考えるうえで、かなり重要な発想です。

Case OSでこれまで考えてきた「経験学習」と、ワークアウトはつながる

Case OSではこれまで、人材育成について何度も考えてきました。例えば新入社員育成でも、「研修を3日間で終わらせない」という考え方を置きました。OFF-JTで知識を渡すだけではなく、配属後90日、半年、1年の中で、どんな仕事経験をするのかを設計する。

以前取り上げた『正しい失敗の法則』でも、挑戦する。失敗する。フィードバックを受ける。もう一度やるという経験の価値を考えました。

その延長にGE式ワークアウトがあります。ただし、ワークアウトはさらに一歩進んでいます。経験学習を、個人の育成手法ではなく、組織の仕事のやり方にしている。ここが重要です。

個人が学ぶだけでは、組織は学ばない

ある社員が研修を受けた。本人は成長した。それ自体は価値があります。

でも、その人が異動したらどうでしょう。退職したらどうでしょう。学んだものがその人の中だけに残っていれば、組織には十分蓄積されません。

ワークアウトでは、複数の人が同じ問題を見る。異なる部署の人が参加する。同じデータを見る。意見をぶつける。意思決定者から判断が返る。実行結果も共有される。

すると、
「あのとき、なぜこの案が通ったのか」
「あの施策は、なぜ失敗したのか」
「あの部署では、こういう制約があるのか」という共通の経験が生まれます。

個人が経験するだけではなく、組織が一緒に経験する。ここに組織学習があります。

Case OSでは、ワークアウトを「仕事を学習装置に変える仕組み」と捉えたい

今回、Case OSとして中心に置きたい定義です。

これなら、研修。問題解決。組織開発。リーダー育成。業務改革のどれか一つには分類しにくい理由が分かります。全部が入っているからです。

ワークアウトの本当の教材は、「実際の問題」

一般的な研修には教材があります。ケース。動画。演習。テキスト。一方、ワークアウトの教材は、会社が今まさに困っていることです。

承認に時間がかかりすぎる。部門間で情報が流れない。顧客対応が遅い。現場に意味の分からない業務が残っている。商品開発のリードタイムが長い。これらを扱う。

だから、参加者には切実さがあります。「正解を当てる演習」ではありません。自分たちの仕事が変わる可能性がある。だから、本気になります。

ただし、「リアルな課題を扱う」だけでは足りない

ここで、企業がワークアウト型施策を導入するときに起きやすい失敗があります。「実際の課題をテーマにしました」これだけで満足してしまう。でも、それでは通常の課題解決研修とそれほど変わりません。GE式ワークアウトには、もう一つ重要な条件があります。実行権限との接続です。

考えた。発表した。「いいですね」で終わった。これはワークアウトでは弱い。

提案のあとに、誰が決めるのか。誰が実行するのか。いつまでにやるのかが必要です。

「検討します」が、経験学習を壊す

ここは経営層に特に考えてほしいところです。参加者が三日間、本気で議論した。良い案をつくった。最後に経営層へ提案する。経営側が、「非常に良い提案ですね。社内で検討します」と言う。企業研修ではよく見る光景です。

でも、ワークアウトの思想から見ると、この「検討します」はかなり危険です。なぜなら参加者は、「決めるのは結局、上だから」と学習してしまうからです。

主体性研修を実施した結果、主体性を奪う。皮肉ですが、起こり得ます。

経営がワークアウトへ参加する意味は、「講評するため」ではない

経営層を研修の最後に呼ぶと、「講評をお願いします」となりがちです。

しかし、GE式ワークアウトで経営層に求められるのは、先生役ではありません。意思決定者です。

提案に対して、やる。やらない。追加情報が必要と決める。そして、やらないなら理由を示す。この違いは大きい。

参加者は経営者から知識をもらいたいのではない。自分たちの提案が、本当に会社を動かせるのかを確認したい。ここで判断が返ってくるから、ワークアウトは経験になります。

「現場の意見を聞く施策」とも違う

エンゲージメントサーベイ。タウンホール。従業員提案制度。アイデアコンテスト。現場の声を聞く仕組みは多くあります。

ワークアウトも、一見すると似ています。ただ、大きな違いがあります。単に意見を集めるのではない。問題を特定し、関係者同士で考え、実行可能な提案へ変え、その場で判断する。つまり、「声」を「行動」まで運ぶ。ここがワークアウトです。

「何を言ってもいい」だけでは、組織は変わらない

心理的安全性が重要だと言われます。意見を言える。異論を出せる。失敗を共有できる。非常に重要です。

ただし、言えるだけで、何も変わらないという組織もあります。それでは徐々に、「言えるけど、意味がない」となる。

ワークアウトは、発言の安全性だけではなく、発言が意思決定へ届く経路まで設計しています。この視点は、現在の組織開発にかなり重要だと思います。

ワークアウトは「管理職不要論」ではない

ワークアウトには、階層を越えた対話があります。だから、「管理職を飛ばして、現場と経営が直接話す仕組み」のように捉えられることがあります。

でも、本書を読むとそうではありません。スポンサー。チャンピオン。ファシリテーター。チームリーダー。メンバー。それぞれに役割があります。

特にリーダーの役割は、答えを持つことから、人が考え、決め、動ける状態をつくることへ変わります。これは、Case OS BOOKSでこれまで扱ってきた管理職論ともつながります。

管理職が「答えを出す人」だと、ワークアウトは死ぬ

例えばワークアウトで若手が提案する。管理職が聞いて、「それは以前試したけど無理だった」と言う。終了です。

あるいは、「それならこうすればいい」と答えを出す。これも、学習機会を奪います。

管理職には経験があります。だから答えが見える。でも、その答えを少し待つ。なぜそう考えたのかを聞く。必要な情報を渡す。考え直させる。この方が、人は育つ。

経験学習には「自分で決めた」という感覚が必要

研修で正しい答えを教えてもらう。それも学習です。しかし仕事で最も強く記憶に残るのは、自分で決めたことではないでしょうか。

自分が提案した。承認された。やってみた。結果が出た。あるいは失敗した。その経験は残ります。

本書でも、ワークアウトにおけるOwnership（オーナーシップ）が重要視されています。提案が承認されたら、提案者が実行責任を持ち、30日・60日・90日と進捗を追う仕組みが示されています。

つまり、考えるだけでは終わらない。自分の意思決定の結果を見るところまでが経験です。

人事が「ワークアウト研修」を企画するときに起こる落とし穴

ここからは、人事の方にかなり強く伝えたいところです。ワークアウトを導入しようとすると、人事としてはプログラムを設計します。テーマを決める。参加者を選ぶ。ファシリテーターを手配する。会場を押さえる。経営層を呼ぶ。もちろん必要です。

でも、人事が「研修プログラム」として完成させすぎると、逆にワークアウトらしさが失われることがあります。なぜなら、本当の主役は研修ではなく、業務課題そのものだからです。

人事の役割は、「いい研修をつくること」から変わる

ワークアウトで人事が考えるべきことは、「どの講義を入れるか」より、「今、この会社で本当に解く価値がある問題は何か」です。

さらに、誰がその問題を一番知っているか。どの部署を越える必要があるか。誰に意思決定権があるか。誰が実行を担えるかを考える。

ここまで来ると、人事は研修運営者ではありません。組織の学習設計者になります。

Case OSでは、人事の役割を「研修提供者」から「経験設計者」へ変えたい

これまでの人材育成では、研修を提供する。eラーニングを提供する。キャリア研修を提供するという発想が中心でした。

しかし、経験学習を本気で考えるなら、人事は、どんな経験を社員へ渡すのかまで考える必要があります。

新規事業。部門横断プロジェクト。顧客との難しい交渉。後輩育成。失敗した案件の再建。ワークアウト。これら全部が育成機会です。

「能力開発」から「仕事経験ポートフォリオ」へ

社員Aさんに、ロジカルシンキング研修。プレゼン研修。リーダーシップ研修を受けてもらった。これは受講履歴です。

一方、新規顧客提案を経験した。赤字案件の立て直しをした。部門横断プロジェクトをリードした。経営層へ提案し、自ら実行した。こちらは経験履歴です。

将来のリーダーを考えるなら、どちらが重要でしょうか。もちろん両方必要です。でも私は、今後のタレントマネジメントでは、受講歴より「どんな経験を通ってきたか」を見る必要がさらに高まると思います。

GE式ワークアウトは、それを組織的につくる仕組みでもあります。

AI時代に「経験債務」が増える

以前Case OSで「経験債務」という言葉を使いました。

AIによって、仕事は速くなります。文章をAIが直す。分析をAIがする。提案のたたき台もAIがつくる。新人が以前なら何時間も悩んでいた仕事を、数分で終わらせられる。素晴らしいことです。

ただ、その一方で、悩む。間違える。修正する。人に聞く。試すという経験が減る可能性があります。

短期的には生産性が上がる。でも、長期的には、「AIなしでは判断できない人」が増える可能性もある。これが経験債務です。

GE式ワークアウトは、AI時代の「経験不足」に効く

だから、今こそワークアウトが面白い。AIに課題分析をさせてもいい。データ整理をさせてもいい。アイデアを出させてもいい。

でも、どの問題を扱うか。誰と対話するか。どの案を選ぶか。誰が責任を持つか。何を実行するか。結果をどう受け止めるか。これは本人たちがやる。

つまり、AIで思考作業を速めながら、意思決定と実行の経験は人間へ残す。この設計ができる。

AIで「答え」を渡しすぎない

研修でも同じです。演習を出した。参加者がAIへ入れる。30秒後に模範解答が出る。それを発表する。これでは、学習したのが本人なのかAIなのか分かりません。

だからAI時代の研修では、「答えを出す課題」より、答えを使って現実を動かす課題へ変えた方がいい。その意味でも、GE式ワークアウトにはヒントがあります。

「ワークアウトをやりたい」と言われたとき、最初に確認したいこと

クライアントから、「GE式ワークアウトをやりたい」と言われたとします。私は、形式から考えない方がいいと思います。

3日間にするか。何人集めるか。タウンミーティングを入れるか。それより先に、「本当に社員へ決めさせる覚悟がありますか」を確認したい。ここがないなら、ワークアウトらしい演習にはできても、本来のワークアウトにはなりにくい。

本気のワークアウトは、経営にも負荷がかかる

ワークアウトというと、「現場を活性化する施策」に見えます。でも実際には、経営側もかなり問われます。

現場から、「この承認フローは不要です」と言われる。「この会議は価値を生んでいません」と言われる。「このKPIが現場行動を歪めています」と言われる。その制度を作ったのは、経営かもしれません。

それでも聞く。そして、必要なら変える。

ワークアウトとは、現場に変革を求める施策ではなく、経営が変わる施策でもある

ここを外すと、「もっと現場からアイデアを出せ」になります。でも現場だけ変えても、上位構造が変わらなければ戻ります。

だからGE式ワークアウトは、本来、上下双方の学習装置なのだと思います。現場は経営を理解する。経営は現場を理解する。その間で、組織の前提そのものが更新される。

ワークアウトには「失敗してよい領域」が必要

本書では、ワークアウトを導入しやすい組織条件や抵抗についてもかなり扱われています。

ここから考えると、ワークアウトを導入する会社に必要なのは、「何でも提案していい」だけではありません。試す余地が必要です。

いきなり全社展開ではなく、90日間だけ試す。一部署でやる。一部顧客に適用する。失敗しても戻れる。こういう余白がなければ、参加者も安全な案しか出しません。

「挑戦しろ」と言うだけでは、挑戦は起きない

これは以前の心理的安全性の記事ともつながります。会社が、「もっと挑戦してください」と言う。でも失敗したら評価が下がる。承認が10段階ある。新しいことを始めるのに半年かかる。これでは挑戦しません。

人のマインドセットだけを変えようとしても無理があります。挑戦できる構造をつくる。こちらが先です。ワークアウトはまさに、その構造へ手を入れます。

「変革プログラム疲れ」にも注意する

本書には、ワークアウト導入への抵抗として、「それはもう経験済みだ」という反応が紹介されています。

これも現在の企業で非常によくあります。また改革。また研修。また新しいフレームワーク。現場からすると、「どうせ数年後には別の施策になる」となる。変革疲れです。

ワークアウトを「新しい施策」にしてはいけない

ここはかなり逆説的です。ワークアウトを、2027年度重点施策。全社改革プログラムと大々的に打ち出す。すると、それ自体がまた一つの「本社施策」になります。

本来のワークアウトは、社員が仕事の中で自然に問題を解決する方法になることを目指しています。最終的には、「ワークアウトをやる」という言葉すら要らなくなる。

問題があれば、関係者を集める。考える。決める。やる。振り返る。これが普通になる。

制度になる前に、「習慣」になる必要がある

Case OSとしては、ここも大切にしたい。組織文化を変えるというと、Valuesを定める。行動指針をつくる。研修するとなります。でも文化は、書かれた言葉だけでは変わりません。繰り返された行動が、やがて「この会社ではこれが普通だ」になる。

本書後半でも、ワークアウトを組織へ組み込み、文化変革へつなげていくプロセスが扱われています。

ワークアウトが文化になるということは、役職に関係なく意見を言う。不要な仕事をやめる。意思決定を先送りしない。提案者に責任を渡す。部門を越えて解く。それが「普通」になることです。

だから、最初から全社導入しなくてもいい

ワークアウトという言葉に惹かれると、
「全管理職でやろう」
「全社展開しよう」となりがちです。

でも、最初は一つの問題でもいい。本当に困っている問題。改善したら効果が見える問題。複数部署が絡む問題。そこから始める。

実際に成果を出す。「あのやり方、もう一回やろう」となる。この方が自然です。

ワークアウトを「リーダー研修」として見ると、かなり面白い

もう一つ、私はワークアウトをリーダー育成の観点でもかなり重要だと思っています。

リーダーシップ研修では、ビジョン。巻き込み。意思決定。フィードバック。権限委譲を学びます。でも、ワークアウトでは、それらを本当にやらなければ進みません。

リーダーシップを「学ぶ」のではなく、「使わされる」

チームリーダーになった。意見が割れる。時間がない。経営層へ提案しなければならない。しかも、自分に正式な権限がないメンバーもいる。これはかなり良いリーダーシップ経験です。

人を動かす。論点を整理する。決める。説得する。実行する。教科書より強い。

サクセッションプランにも使える

次世代リーダー候補へ、研修だけを提供するのではなく、経営上重要な実課題をワークアウトで任せる。これはかなり有効だと思います。

誰が、問いを立てられるか。異なる意見をまとめられるか。経営と対話できるか。実行まで追えるかが見える。評価センター的な模擬演習ではなく、現実の仕事の中で見える。

経営にとって、ワークアウトは「組織能力の診断」にもなる

あるテーマでワークアウトを実施した。意見が全く出ない。何を言っても上司を見る。部署間で責任を押し付け合う。誰も決めようとしない。これは失敗でしょうか。

私は、必ずしもそう思いません。なぜなら、その状態自体が組織診断だからです。普段の会議では見えなかったものが見えた。それだけでも価値があります。

「社員が主体的ではない」のではなく、主体性を失う構造があるかもしれない

ワークアウトで何も出ない。すると、「うちの社員は主体性がない」と言いたくなる。

でも、これまで意見を言うと否定された。勝手に動くなと言われた。承認されるまで何週間も待った。提案しても回答がなかった。そんな経験をしてきたなら、黙るのは合理的です。個人のマインドセットだけの問題ではありません。

経営が見るべきは、「社員の能力」より先に「能力が出る条件」

これは人的資本経営ともつながります。「うちには優秀な人材がいない」と考える前に、今いる人が能力を出せる構造になっているかを見る。

情報があるか。権限があるか。意思決定できるか。失敗できるか。他部署と話せるか。ワークアウトは、そこを可視化します。

人事にとっては、「研修効果測定」の考え方も変わる

研修では、アンケートを取ります。満足度。理解度。役立ち度。もちろん必要です。

でもワークアウトなら、もっと直接的に見られます。何件の提案が実施されたか。意思決定時間がどれだけ短くなったか。リードタイムがどう変わったか。不要業務が減ったか。顧客体験が改善したか。参加者が次の問題を自分たちで解けるようになったか。

人材育成と事業成果を、同じプロセスで追える

これは人事にとって大きな意味があります。通常、研修成果。事業成果は別々に見ます。

ワークアウトなら、仕事の成果を出す過程そのものが育成なので、二つを分ける必要が薄くなる。これはまさに、戦略人事や人的資本経営が目指している方向とも重なります。

Work-Outという名前自体が示していること

「work out」には、運動する。鍛える。解決する。うまくいくといった意味があります。この名前は象徴的です。

会社の問題を解く。同時に、人も鍛えられる。そして組織も鍛えられる。問題解決と人材育成が別々ではない。

Case OSとして見る、ワークアウトの4つの経験

ここまでを整理すると、GE式ワークアウトが社員へ提供しているのは、単なる「会議経験」ではありません。

一つ目は、問題を定義する経験です。与えられた問いを解くのではなく、自分たちの仕事のどこに問題があるかを考える。

二つ目は、異なる立場と対話する経験です。部門、階層、専門性を越え、自分の常識が他者には通用しないことを知る。

三つ目は、意思決定する経験です。メリットとリスクを比べ、何をやるかを決める。

四つ目は、結果を引き受ける経験です。提案して終わらず、実行し、その結果を見る。

この4つが連続している。だから学習が深いのだと思います。

「経験をさせる」のではなく、「責任のある経験を渡す」

人材育成では、「若手に経験を積ませよう」と言います。でも、雑用も経験です。会議に同席することも経験です。それだけで育つとは限らない。

重要なのは、責任のある経験だと思います。

自分が考えたことが、何かを変える。失敗すれば影響がある。成功すれば成果になる。だから真剣になります。ワークアウトには、その緊張感があります。

これからの研修会社にも問われる

私は研修・コンサルティングの仕事をしているからこそ、ここは自分たちにも向けて書いておきたいと思います。

研修会社は、良いコンテンツ。良い講師。良い演習を提供する。それだけでよいのか。

AIで知識取得が容易になればなるほど、「知識を教えること」そのものの価値は相対的に下がる可能性があります。では何を提供するのか。

「学習コンテンツ」ではなく「学習が起きる仕事」を設計する

クライアント企業の実課題を使う。経営層を巻き込む。組織を越えたメンバーを集める。意思決定まで設計する。実行まで伴走する。振り返る。

こうなると、研修会社の仕事は、講師を派遣することから、組織に学習が起きるプロセスを設計することへ変わります。GE式ワークアウトは、その一つの原型に見えます。

ただし、「GEを再現する」必要はない

ここも重要です。GEと現在の日本企業では、時代。文化。事業環境。働き方。まったく違います。

本書にも、ワークアウトをそのままコピーするのではなく、それぞれの組織へ適応することの重要性が繰り返し示されています。

だから、2泊3日にする。40人集める。タウンミーティングをするという形式だけをコピーしても意味はありません。原理を見るべきです。

コピーすべきは「形式」ではなく「因果関係」

なぜ人が本気で考えるのか。実課題だから。
なぜアイデアが実行されるのか。意思決定者がその場にいるから。
なぜ学習が起きるのか。自分で考え、他者とぶつかり、決め、実行するから。
なぜ文化が変わるのか。その経験が何度も繰り返されるから。

この因果関係を自社へ移す。これが大切です。

Case OSでは、これを「経験学習を業務OSへ埋め込む」と捉える

これが今回の最終的な考察です。研修は通常、仕事の外側にあります。勤務時間の一部を切り出し、「今日は学ぶ日」とする。

ワークアウトは違います。仕事と学習を分けない。問題解決する。その過程で学ぶ。そして次の仕事のやり方そのものが変わる。つまり、

私はここに、GE式ワークアウトの最大の価値を感じます。

「研修体系」だけでは、人材育成体系にはならない

企業の人材育成を考えると、階層別研修。選抜研修。手上げ研修。eラーニングを並べて、「育成体系」と呼ぶことがあります。でも、それは厳密には、研修体系です。

本当の人材育成体系には、どんな仕事を経験するか。どんな役割を任せるか。どんな失敗を許容するか。誰と仕事をするか。いつフィードバックを受けるかまで必要です。GE式ワークアウトを読むと、そのことがよく分かります。

人材育成を「仕事の外」だけで考える限界

経営が、「人材育成が重要だ」と言う。でも、人事には年間20時間の研修時間しかない。その20時間だけで人を変えようとする。これはかなり難しい。

一方、社員は年間何千時間も仕事をしています。なら、仕事そのものを育成機会にした方が圧倒的に大きい。当たり前なのですが、ここへ戻る必要があります。

経営に伝えたいこと｜人材育成は、人事部だけの仕事ではない

経営側が、「人材育成は人事に任せる」と言った瞬間、限界が生まれます。なぜなら、最も大きな育成機会である「仕事」を決めているのは、経営。事業責任者。管理職だからです。

誰にどんな仕事を任せるか。誰を会議へ入れるか。誰に決めさせるか。誰に失敗させるか。これらはすべて育成です。

人事に伝えたいこと｜研修を増やす前に、経験を設計する

人材育成予算が増えた。「では研修を増やそう」だけではなく、「この層には、どんな経験が不足しているか」を考える。

次世代管理職候補なら、部門横断。経営提案。事業課題の解決。不確実な意思決定などが不足しているかもしれません。

なら、その経験をつくる。ワークアウトは、その手段の一つになります。

管理職に伝えたいこと｜答えを渡すことが育成とは限らない

部下が困っている。答えを教える。仕事は進みます。でも、部下が判断する経験は減ります。

時間がない。失敗されたら困る。その気持ちは分かります。

それでも、どこまでなら本人に任せられるかを探す。管理職自身がすべて解いてしまわない。ここに育成があります。

結論｜人を育てたいなら、「学ばせる」のではなく「仕事を任せる」

『GE式ワークアウト』は、ワークショップ設計の本としても読めます。業務改善の本としても読める。組織変革の本としても読める。リーダーシップの本としても読めます。

しかし今回、私はこの本を改めて、人材育成の本として読みました。すると、非常に現代的に見えます。

社員へ知識を教える。それだけではない。実際の問題を渡す。違う立場の人と向き合わせる。自分たちで考えさせる。経営へ提案させる。決めさせる。実行させる。結果まで見せる。その一連を仕事として経験させる。人が育たない方が不思議です。

Case OSとして最後に残したい問いは、

AI時代には、知識の希少性は下がります。答えも手に入りやすくなる。

だからこそ、問題を見つける。人と議論する。判断する。責任を持つ。失敗する。修正する。もう一度やるという経験の価値は、むしろ高くなると思います。

以前Case OSで考えた「経験債務」は、これから多くの企業にとって現実的な問題になるかもしれません。仕事をAIに任せれば、生産性は上がる。しかし同時に、人間が成長するための仕事経験まで消していないか。そこを見なければならない。

GEが1980年代の終わりから実践していたワークアウトは、単なる「業務改善会議」ではありませんでした。仕事を変えることと、人を育てることを、同じプロセスで行った。ここが重要です。

だから、今こそもう一度、この本を読む価値がある。

Case OSでは、GE式ワークアウトを、

研修で「主体性の大切さ」を教えるのではなく、主体的に考えなければ仕事が進まない経験をつくる。研修で「協働の大切さ」を学ばせるのではなく、異なる部門と協働しなければ解けない仕事を渡す。研修で「意思決定」を学ぶのではなく、本当に意思決定させ、その結果を引き受けてもらう。

人材育成の主戦場は、やはり仕事です。GE式ワークアウトは、その当たり前の事実を、組織の仕組みとして実装した。だから私は、この本をかなり重要な一冊だと考えています。

Case OS BOOKS #87

今回紹介した本

デーブ・ウルリヒ／スティーブ・カー／ロン・アシュケナス『GE式ワークアウト』

免責事項

本記事は、デーブ・ウルリヒ、スティーブ・カー、ロン・アシュケナス『GE式ワークアウト』を起点として、経験学習、人材育成、組織開発、マネジメント、戦略人事についてCase OSとして考察したものです。本書では、GEでワークアウトが生まれた背景、官僚主義の排除、実課題を扱うセッション、迅速な意思決定、提案の遂行、組織への組み込み、企業文化変革までが体系的に扱われています。

本文中の「仕事そのものを経験学習に変える」「経験学習を業務OSへ埋め込む」「人事＝経験設計者」「受講履歴より仕事経験ポートフォリオ」「AI時代の経験債務」等は、本書そのものの表現ではなく、本書のワークアウト思想を現代の人材育成・AI環境へ接続してCase OSとして展開した考察です。

また、本書が扱うGEの事例は主として1980年代後半から1990年代の経営環境を背景としています。本記事では、当時のGEの制度や形式をそのまま現在の日本企業へ導入することを推奨するものではなく、実課題、対話、意思決定、オーナーシップ、実行、フォローアップを一体化する基本原理に着目しています。書籍自身も、ワークアウトを各組織の状況やニーズへ適応させることを前提として論じています。Amazonのアソシエイトとして、うな重@コンサル×AIは適格販売により収入を得ています。