人事評価制度は「査定表」ではない｜会社が社員に送るメッセージとして評価制度をつくる【Case OS BOOKS #41】

Case OS BOOKS #41

人事評価制度というと、評価項目、5段階評価、目標設定、昇給、賞与といった「制度の仕組み」の話になりがちです。

もちろん、それらは必要です。しかし、これまで人事制度の設計に関わってきた立場から考えると、評価制度の本質はもう少し別のところにあると思っています。

評価制度とは、会社が社員に対して「私たちは、どんな仕事を評価し、どんな人に育ってほしいのか」を伝えるメッセージです。

だから、評価シートだけをきれいにつくっても制度は機能しません。

今回取り上げる『図解 3ステップでできる！ 小さな会社の人を育てる 人事評価制度のつくり方』は、中小企業の人事評価制度を、単なる査定制度ではなく、経営計画と人材育成をつなぐ仕組みとして設計しようとする本です。

私はこの本を読みながら、改めてこう感じました。

評価制度は、一度つくったら完成するものではない。会社の戦略、仕事、人材に合わせて更新し続ける「経営のOS」に近い。

今回は、一般的な人事評価制度のつくり方を整理しながら、そこにコンサルタントとしての解釈を加えて考えてみたいと思います。

今回紹介する本

山元浩二『改訂新版 図解 3ステップでできる！ 小さな会社の人を育てる 人事評価制度のつくり方』

本書が一貫しているのは、人事評価制度を「賃金を決めるための仕組み」にとどめず、会社の経営計画を実現し、人材を育てるための仕組みとして扱っている点です。

冒頭では、中小企業が継続的に成長するためには人材育成が必要であり、そのために「人事評価制度」と「経営計画」を組み合わせて考える必要があるという考え方が示されています。

本書では、「ビジョン実現型人事評価制度」という考え方を軸に、会社の理念や将来像を整理し、その内容を評価基準へ落とし込み、さらに評価制度を人材育成のPDCAへつなげていきます。

つまり、評価制度だけを独立してつくらない。

ここが非常に重要です。

評価制度をつくる前に、まず「会社がどこへ行きたいのか」を決める

評価制度の相談を受けたとき、よく最初に出てくるのは、

「評価項目をどうすればいいでしょうか」

という質問です。

しかし、私はここから始めると危ないと思っています。

その前に、

会社は何を目指しているのか。

を決める必要があります。

本書でも、評価制度をつくる前段として、「ビジョン実現シート」を作成する構成になっています。そこでは、経営理念、基本方針、行動理念、人事理念、ビジョン、事業計画、戦略といった要素を整理し、会社がどこへ向かうのかを明確にしていきます。

これは評価制度を考えるうえで非常に理にかなっています。

なぜなら、会社によって「評価すべき人」は違うからです。

営業力を強化したい会社。
新規事業を増やしたい会社。
品質を高めたい会社。
顧客との長期的な関係をつくりたい会社。
若手を早期に育成したい会社。

それぞれ必要な人材像は違います。

にもかかわらず、

「主体性」
「コミュニケーション」
「チャレンジ」
「責任感」

という一般的な言葉を並べても、会社独自の評価制度にはなりません。

評価項目とは、「会社から社員へのメッセージ」である

ここが、私が評価制度を考えるときに最も大切にしている部分です。

例えば評価項目に、

「挑戦」

が入っている会社があるとします。

社員から見ると、

「この会社は、新しいことへ挑戦する人を評価するんだ」

というメッセージになります。

一方で、

「失敗すると評価が下がる」

という運用をしていたらどうでしょうか。

社員はすぐに学習します。

「本当は挑戦してはいけない会社なんだ」

と。

つまり、社員が見るのは、評価制度のパンフレットではありません。

実際に、

誰が評価されたのか。
誰が昇格したのか。
誰の賞与が高かったのか。
どんな行動が上司から認められたのか。

という事実です。

経営理念を何度唱えても、評価制度が逆のメッセージを出していれば、社員は評価制度の方を信じます。

「人事理念」が必要なのは、評価制度に思想を入れるため

本書では、会社の経営理念だけではなく、人事理念を明確にすることも重視しています。

私はここもかなり重要だと思います。

例えば、

「人は育成によって成長する」

と考える会社と、

「優秀な人材を市場から採用する」

ことを基本とする会社では、人事制度の考え方が違います。

前者なら、評価制度は成長支援の意味が強くなる。

後者なら、役割・成果・市場価値との連動が強くなるかもしれません。

どちらが正しいという話ではありません。

重要なのは、

会社が人材をどう捉えているか

を明確にすることです。

人事理念がないまま制度設計をすると、

給与は成果主義。
昇格は年功的。
育成は本人任せ。
採用ではチャレンジ精神を求める。

というように、制度同士の思想がバラバラになりやすい。

人事制度には、一貫した思想が必要です。

「現状の人材レベル」と「10年後の人材像」の間に評価基準を置く

本書では、現状の人材レベルを把握し、10年後にどのような社員へ育ってほしいのかを考え、そのギャップを埋めるために人材育成目標を設定する流れが示されています。

これは評価制度設計として非常に分かりやすい。

評価制度は、

今の人を測るためだけのものではありません。

「次にどこまで成長してほしいのか」を示す必要があります。

例えば現在、

「指示された仕事を正確にできる」

社員がいる。

しかし将来、

「自分で問題を発見し、周囲を巻き込みながら改善できる」

社員になってほしい。

この二つの間に、

何を経験させるか。
どんな能力を身につけさせるか。
何を評価するか。

を設計します。

つまり評価制度は、

現在地と将来像の間に置かれた成長の地図

でもあります。

評価制度は「結果」と「プロセス」をどう見るかで会社の価値観が出る

評価制度をつくるときに必ず議論になるのが、

成果を見るのか。
行動を見るのか。

という問題です。

本書では、業績目標、成果目標、能力目標、情意目標といった複数の観点から評価項目を構成しています。

私は、この分類そのもの以上に、

なぜその項目を評価するのか

を説明できることが重要だと思います。

例えば営業職なら、

売上。
粗利。
契約数。

だけを見ることもできます。

しかし、それだけで本当に会社が求める営業活動が生まれるでしょうか。

短期売上だけを追えば、

値引きする。

無理に受注する。

長期的な顧客関係を壊す。

といった行動が増える可能性があります。

だから、

顧客との関係構築。
提案品質。
情報共有。
後輩育成。

などを評価することもある。

評価項目を決めることは、

「この会社では、成果を出すためにどんなプロセスを大切にするのか」を決めること

でもあります。

「5段階評価」をつくることより、評価基準の文章を揃える方が難しい

人事評価制度をつくると、

A、B、C、D、E、

あるいは、

5、4、3、2、1

といった評価段階を決めます。

ここまでは簡単です。

難しいのは、

「何をもってAとするのか」

です。

例えば、

「主体性が高い」

という評価項目。

これだけでは評価できません。

上司Aは、

「自分から報告してくる人」

を主体的だと思う。

上司Bは、

「指示されなくても動く人」

を主体的だと思う。

上司Cは、

「問題提起する人」

を主体的だと思う。

同じ評価項目でも、評価者によって基準が変わります。

本書でも、評価基準を具体的に設計し、グレードや仕事レベルと連動させる考え方が展開されています。

制度設計では、

評価項目を決める。

よりも、

評価項目の意味を揃える。

こちらの方が難しいと思っています。

評価制度は「公平」である前に、「説明できる」必要がある

人事評価制度では、

「公平性」

という言葉がよく出ます。

もちろん大切です。

しかし、完全に公平な評価制度をつくることは、現実にはかなり難しい。
人が人を評価する以上、一定の主観は入ります。

だからこそ私は、

公平性と同じくらい説明可能性が重要

だと思っています。

なぜこの評価なのか。
どの事実を見たのか。
何が期待水準との差なのか。
次に何をすれば評価が上がるのか。
これを説明できる。

評価制度に納得するというのは、

必ずしも、

「自分の点数に満足する」

という意味ではありません。

これが納得感のベースになります。

評価制度だけをつくっても、人は育たない

本書の副題には、

「小さな会社の人を育てる」

とあります。

ここが大切です。

人事評価制度をつくる。
年に1回評価する。
評価シートを書く。

それだけでは、人は育ちません。

評価制度を人材育成に使うなら、
目標を設定する。
日常の仕事を任せる。
上司が支援する。
振り返る。
フィードバックする。
次の課題を設定する。

という流れが必要です。

本書でも、評価制度をPDCAとして運用し、リーダー育成や部下育成へつなげていく設計が示されています。

評価制度は、

年に1回点数をつけるイベント

ではありません。

一年間のマネジメントそのもの

だと思った方がいい。

人事評価制度が機能しない原因は、制度ではなく「運用」にあることが多い

企業の人事評価制度を見ていると、制度そのものはそれほど悪くない。

というケースがかなりあります。

評価項目もある。
評価基準もある。
面談もある。
目標設定もある。

でも機能していない。

なぜか。

評価者が理解していない。
目標設定が雑。
評価期間中にフィードバックがない。
評価面談で初めて問題を伝える。
評価後の育成につながらない。
結局、評価シートが「年に一度提出する人事書類」になっている。

こうなると、どれだけ精緻な評価制度をつくっても意味がありません。

制度の完成度より、

管理職が日常で使えるか

の方が重要です。

評価制度は、管理職育成の仕組みでもある

ここは人事担当者がもっと意識してよいと思います。

評価制度は、社員を評価する制度であると同時に、

管理職を育てる制度

でもあります。

部下に何を期待するのか。
仕事をどう任せるのか。
成果をどう確認するのか。
どんなフィードバックをするのか。
次の成長課題をどう設定するのか。

これらを管理職に要求するのが評価制度です。

だから、

評価者研修。
目標設定研修。
1on1。
育成面談。

を評価制度から切り離して考えない方がいい。
評価制度を変えるということは、

マネジメントの仕方を変えること

でもあります。

中小企業ほど、評価制度に「会社らしさ」を入れた方がいい

大企業では、職種や階層が多く、人事制度もかなり複雑になります。

一方、中小企業では、私はむしろ、

会社らしさを強く入れられる

と思っています。

例えば、

地域との関係を大切にする。
顧客との長期的な信頼を重視する。
チームで成果を出す。
スピードを重視する。
新しいことへ挑戦する。
人を育てる。

こうした会社固有の価値観を、評価制度へ反映できる。

本書でも、経営理念・基本方針・行動理念・人事理念から評価制度へ接続する構造が示されています。

ここが、単なる汎用的な評価制度との差になります。

他社の評価制度をコピーすると、なぜ失敗するのか

評価制度をつくるとき、

「他社の評価表を見せてください」

と言われることがあります。

参考にするのはいい。

でも、そのまま持ってくるのは危険です。

なぜなら、

戦略。
事業モデル。
組織文化。
社員構成。
職種。
経営者の思想。

が違うからです。

他社で、

「個人の売上」

を最重要評価項目にして成功している。

だから自社でも採用する。

しかし自社ではチーム営業が重要だった。

その結果、情報共有が減る。

こういうことは普通に起こります。

そして、評価制度は必ず古くなる

ここからが、私が今回最も強調したいところです。

人事評価制度は、

一度つくったら終わりではありません。

会社は変わります。
事業も変わる。
顧客も変わる。
組織規模も変わる。
働き方も変わる。
求める能力も変わる。

それなのに、評価制度だけ10年前と同じ。

これはおかしい。

例えば10年前には、

「上司からの指示を正確に実行する」

ことが重要だった。

しかし現在は、

「自分で課題を発見してAIを使いながら改善する」

ことを求めている。

ならば評価制度も変えなければならない。

評価制度をアップデートしないこと自体が、社員へのメッセージになる

ここはかなり重要です。

会社が、
「これからは挑戦してほしい」

と言う。

しかし評価制度は、
「ミスなく決められた仕事をする」人が高評価になる。

社員はどう考えるでしょうか。

挑戦しません。

会社が、

「部門横断で協働してほしい」

と言う。

しかし評価制度は個人業績だけ。
協働しません。

会社が、

「AIを使って業務変革してほしい」

と言う。

しかし評価項目は従来業務の処理量だけ。

変革しません。

つまり、

経営メッセージと評価制度を一致させる。

これは戦略人事にとってかなり重要です。

どのくらいの頻度で見直せばいいのか

毎年制度を全面改定する必要はありません。

それでは現場が疲弊します。

ただし、

毎年、

「今の評価項目は、今の戦略に合っているか」
「求める人材像は変わっていないか」
「実際の仕事と評価基準がずれていないか」
「管理職が運用できているか」

を確認した方がいい。

大きな制度改定は数年ごとでもよい。

しかし、

評価制度のレビューは毎年行う。

このくらいの感覚がよいと思っています。

AI時代には、評価制度のアップデート速度も上がる

最近、AI時代の組織開発について考えてきました。

ここにも評価制度は深く関わります。

例えば、

文章を書く。
分析する。
調査する。
資料をつくる。

これらの仕事はAIによって大きく変わっています。

すると、

「資料を速くつくれる」

だけを能力として評価してよいのか。

という問題が出てきます。

むしろ、

問いを設定する。
AIの出力を検証する。
異常に気づく。
複数案から判断する。
責任を持って意思決定する。

こうした能力が重要になる。

ならば評価基準も変わる。

これはかなり当たり前の話ですが、人事制度はどうしても変更に時間がかかります。

AI時代には、そのタイムラグ自体が組織のリスクになる可能性があります。

評価制度は「人材育成OS」である

本書では、人事評価制度を経営計画と人材育成につなぐものとして設計しています。

私はこれを、もう少し広げて捉えたいと思います。

評価制度は、

会社が何を大切にするか。
どんな人を求めるか。
何を成果と考えるか。
どんな行動を評価するか。
誰を昇格させるか。
どんな能力を育てるか。

をつなぐ仕組みです。

つまり、

人材育成のOS

です。

研修だけで人は育たない。
評価だけでも育たない。

仕事。
配置。
上司。
評価。
フィードバック。
経験。

これらをつなぐ必要があります。

結論｜評価制度とは、「会社はこういう人と働きたい」という意思表示である

今回の本を読んで改めて思ったのは、人事評価制度は人事部だけの制度ではないということです。

経営理念。
戦略。
事業計画。
人材育成。
マネジメント。
報酬。
昇格。

これらをつなぐ。

そして何より、

「こういう人へ成長してほしいと思っています」

という会社から社員へのメッセージです。

だから評価項目には、会社の思想が出ます。
昇格基準には、会社の未来が出ます。

評価制度を見れば、

「この会社が本当は何を大切にしているのか」

が分かる。

だからこそ、人事評価制度は一度つくって終わりではありません。

経営環境が変わる。
戦略が変わる。
仕事が変わる。
求める人材が変わる。

ならば、

評価制度もアップデートし続ける。
評価制度を変えることは、社員へ新しいメッセージを送ることです。

「これから会社はここへ向かう。」
「だから、こういう仕事をしてほしい。」
「こういう能力を伸ばしてほしい。」
「こういう人を評価したい。」

これが伝わって初めて、評価制度は「査定の仕組み」から「組織を動かす仕組み」になるのだと思います。

Case OS BOOKS #41

今回紹介した本

山元浩二『改訂新版 図解 3ステップでできる！ 小さな会社の人を育てる 人事評価制度のつくり方』

免責事項

本記事は、書籍の内容および筆者の人事・組織に関する実務経験をもとに、一般的な情報提供と考察を目的として作成しています。個別企業における人事制度の設計・変更については、事業特性、組織規模、雇用形態、賃金制度、就業規則、労働法令等によって適切な対応が異なります。実際の制度設計・変更にあたっては、必要に応じて人事・労務等の専門家へご相談ください。

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