新規事業研修だけで、なぜ新しい事業は生まれないのか？｜アサヒグループ食品「AGS＋ON」に学ぶ、社外共創と組織開発【Case OS】
「新規事業を生み出せる人材を育成したい」
「社員にもっと新しいことへ挑戦してほしい」
「既存事業の枠を越えた発想を持ってほしい」
企業の経営者や人事担当者と向き合うと、こうした課題を耳にすることがあります。そのために、新規事業開発研修を実施する。デザイン思考やビジネスモデルのつくり方を学ぶ。社員が新しい事業アイデアを考え、経営陣へ発表する。こうした取り組みには意味があります。
しかし、ここで一つ考えたいことがあります。新規事業の考え方を学び、優れたアイデアを発表できるようになれば、本当に新しい事業を生み出せるようになるのでしょうか。
例えば、ある企業が新規事業開発研修を実施したとします。受講者は、顧客課題の発見、アイデア発想、ビジネスモデルの構築、事業計画の作成について学びました。最終日には、グループごとに新規事業の企画を発表します。経営者からも高く評価され、研修は成功したように見えました。
しかし、その半年後、何が起きているでしょうか。提案されたアイデアは、実際に顧客へ検証されているのでしょうか。必要な技術や顧客接点を持つ社外企業と、協業が始まっているのでしょうか。あるいは、企画した社員が、事業化へ向けて活動する時間や権限を与えられているのでしょうか。
もし、そうした変化がなければ、研修によって新規事業を考える経験は得られても、実際に事業を生み出せる組織になったとは限りません。私は、ここに企業の人材育成や組織開発における重要な問題があると考えています。新しいことを考えられる人材を育てることと、新しいことを実現できる組織をつくることは、同じではありません。
2026年9月30日、アサヒグループ食品株式会社は、社内新規事業創出プログラム「AGS＋ON（エジソン）」について、社外の協業パートナー企業を募集すると発表しました。この取り組みで興味深いのは、社員から事業アイデアを募集するだけではなく、外部の専門企業によるプログラム運営支援と、事業化に必要な社外の技術やアイデアの活用を組み合わせている点です。私は、この姿勢に、これからの人材育成や組織開発を考えるための重要な示唆があると感じました。
企業は、何でも自社だけで行う必要があるのでしょうか。一方、外部の専門家へ支援を依頼すれば、組織として新しいことを実現できるようになるのでしょうか。今回は、アサヒグループ食品の取り組みを紹介しながら、研修で知識を学ぶことから、社外の知見を活用し、実際の事業を生み出す経験へどうつなげるのかをCase OSとして考察します。
今回取り上げる事例
アサヒグループ食品株式会社「AGS＋ON（エジソン）」
発表日：2026年9月30日
公式発表：
「社内公募型の新規事業創出プログラム『AGS＋ON』で新価値を創造するパートナー企業を募集」
「AGS＋ON」は、アサヒグループ食品が2023年に開始した、社内公募型の新規事業創出プログラムです。社員が既存事業の枠を越えたアイデアを提案し、新たな事業やサービスの創出を目指す仕組みとして運営されています。
これまでの「AGS＋ON1.0」から「3.0」では、計5つのアイデアが事業化へ向けて検討されています。また、2026年1月に社内募集を開始した「AGS＋ON4.0」では、8チームが事業化に向けた仮説検証に取り組んでいると公表されています。
今回、新たに設けられたのが「協業探索コース」です。自社が保有する技術や設備、顧客基盤などのアセットに加え、社外企業が持つ技術、アイデア、サービスなどを組み合わせ、新しい事業の創出を目指します。
公表されている協業テーマは、次の4つです。
さらに、プログラムの共同運営パートナーとして、株式会社ユニッジ（UNIDGE）が参画しています。UNIDGEは、制度設計、事業伴走支援、協業先企業の探索支援、各種コンテンツ制作などを担っています。
つまり、今回の取り組みでは、外部の力を二つの異なる目的で活用しています。一つは、社員が新規事業に挑戦するための仕組みづくりや、事業開発の実践を支援する外部パートナーです。もう一つは、新規事業を具体化するための技術やサービスなどを持つ協業パートナーです。
なお、今回発表された協業先企業の募集期間は、2026年10月1日から10月30日です。UNIDGEの発表によれば、2027年2月の審査を経て、選定された協業先との実証検証やメンタリングを進める計画です。
現段階では、新たな協業コースによって事業化が実現したという成果が確認されたわけではありません。今回の記事では、すでに実現した成果と、これから実施する計画を区別して考えます。
1．なぜ新規事業研修を実施しても、事業が生まれないのか
企業が新規事業を生み出したいと考えるとき、社員の発想力や企画力を高めようとすることがあります。そのために、デザイン思考やビジネスモデルの構築、マーケティングなどの研修を実施します。こうした研修には意味があります。
例えば、顧客課題から事業を考えること。複数のアイデアを発想すること。そして、事業の収益構造や必要な経営資源を検討すること。こうした考え方を学ぶことは、新規事業へ挑戦するための基礎になるでしょう。
しかし、ここで一つ考えたいことがあります。新規事業のフレームワークを理解できたことと、新規事業を実現できることは、同じなのでしょうか。
例えば、ある社員が、新しい健康食品のサービスを考えたとします。市場規模を調べ、顧客のターゲットを設定し、ビジネスモデルを整理しました。さらに、売上や利益の計画も作成しています。資料としては、非常によく整理されているかもしれません。
しかし、実際の顧客は、そのサービスを必要としているのでしょうか。また、顧客が使いたいと考えたとしても、十分な対価を支払うのでしょうか。さらに、必要な技術や販売ルートを、自社だけで確保できるのでしょうか。
こうしたことは、企画書を作成しただけでは分かりません。実際に顧客へ話を聞き、仮説を検証する必要があります。そして、必要に応じて、当初の事業アイデアを変更することもあるでしょう。
私は、ここに新規事業開発と研修の大きな違いがあると考えています。研修では、問題を解くための考え方を学ぶことができます。一方、実際の事業開発では、そもそも何が問題なのか、顧客が何を求めているのかが明確ではない場合があります。また、最初に立てた仮説が間違っていることもあります。
重要なのは、正しいフレームワークを使うことだけではありません。現実の顧客や市場から得られた情報によって、自分の考えを修正できることです。
ここで、本書籍シリーズでも繰り返し考えてきた「手段の目的化」という問題が見えてきます。例えば、企業が新規事業研修を実施したとします。受講者は、新しい事業アイデアを考えました。そして、最終発表会で経営陣へ提案しました。
しかし、その後、誰も事業化に取り組まないのであれば、どうでしょうか。社員が新規事業を考える経験を積んだという意味では、育成上の成果があるかもしれません。しかし、企業として新規事業を生み出すという目的に対しては、十分な成果が得られていない可能性があります。
私は、ここで、研修の役割を改めて考える必要があると思います。研修は、社員が新しい知識や考え方を身につけるための重要な機会です。しかし、企業が実際の事業創出を目指すのであれば、研修の後に何が起きるのかまで設計する必要があります。
例えば、研修後に顧客インタビューを実施する。仮説を検証するための予算や時間を確保する。また、必要な技術や経験が不足しているのであれば、外部の専門家や企業から支援を受ける。こうした仕組みが必要になる場合があります。
ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。
新規事業人材を育てるとは、事業アイデアの考え方を教えることだけではない。実際の顧客や市場へ向き合い、仮説を検証し、判断し、次の行動へ進む経験をつくることである。
そして、その経験を積むための仕組みを整えることが、組織としての重要な役割なのだと思います。
2．「外部の力を借りる」とは何か――社内の能力不足を認めることは弱さではない
今回のAGS＋ONで、私が特に注目したのが、外部との協業を積極的に取り入れている点です。企業には、これまでの事業で培ってきた強みがあります。例えば、アサヒグループ食品であれば、食品や健康に関する研究開発、生産、販売チャネル、ブランド、顧客基盤などのアセットを持っています。こうした強みを活かすことには意味があります。しかし、新しい事業を生み出すために必要な技術や能力を、すべて自社で持っているとは限りません。
例えば、新しいサービスを開発しようとしていたとします。自社には、商品開発や販売についての知識があります。しかし、アプリやデジタルサービスを開発するための能力が不足しているかもしれません。また、顧客の継続的な行動変容を支援する仕組みについて、十分な知見を持っていない場合もあるでしょう。
その場合、自社だけですべてを開発しようとすると、時間や費用が大きくなる可能性があります。一方、必要な能力を持つ社外企業と協業できれば、事業化へ向けた検証を進めやすくなるかもしれません。私は、ここにオープンイノベーションの重要な考え方があると思います。自社が持つ強みと、自社に不足している能力を区別することです。
例えば、企業が「自社の技術を活かした新規事業を考えてほしい」と社員へ求めたとします。その場合、社員は、現在保有している技術や商品を起点に、新しい事業を考えるかもしれません。しかし、その考え方だけでは、顧客の問題を解決するために必要な技術や能力が、自社に存在しない場合に対応しにくくなる可能性があります。
一方、顧客が何を実現したいのかを起点に考えれば、別の選択肢が生まれます。必要な能力を自社で開発する。あるいは、その能力を持つ外部企業と協業する。場合によっては、事業そのものの方向性を変更することも考えられるでしょう。
私は、ここで、外部との協業を考える際には、順番が重要だと思います。最初から外部企業と組むことを目的にするのではありません。
まず、顧客が何に困っているのかを理解する。次に、その問題を解決するために、どのような価値を提供する必要があるのかを考える。そして、自社に何があり、何が不足しているのかを確認する。その結果、外部の力を借りた方が合理的なのであれば、協業を検討する。このような流れが重要になるのではないでしょうか。
今回のアサヒグループ食品の取り組みでも、社内から生まれた事業案を基に、外部の技術やサービスを組み合わせることが想定されています。これは、単に外部企業からアイデアを募集することとは異なります。社内の社員が考えた事業案と、社外企業が持つ能力を組み合わせ、新しい価値を生み出そうとしているのです。
私は、ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。
外部協業とは、社内でできない仕事を外へ任せることだけではない。顧客へ新しい価値を提供するために、自社の強みと外部の能力を組み合わせる経営判断である。
ただし、外部協業が常に合理的とは限りません。例えば、協業先との間で、事業の目的や役割分担が一致していなければ、十分な成果につながらない可能性があります。また、技術や知的財産、データの扱いについても、必要な合意が求められます。だからこそ、外部の力を借りること自体を目的にせず、何を実現するための協業なのかを明確にする必要があります。
3．外部コンサルタントや研修会社は、何を支援するべきなのか
今回の取り組みでは、UNIDGEがプログラムの共同運営パートナーとして参画しています。同社は、制度設計、事業伴走支援、協業先の探索支援、各種コンテンツ制作などを担っています。私は、この点が、人材育成や研修のあり方を考えるうえで、特に重要だと感じました。
企業が外部の研修会社やコンサルタントへ支援を依頼する場合、一般的には、研修プログラムの実施や、専門的な知識の提供を求めることがあります。例えば、デザイン思考研修を実施する。新規事業開発のフレームワークを教える。あるいは、社員が考えた事業案についてフィードバックする。こうした支援には意味があります。しかし、私は、それだけでは、企業が新規事業を生み出せる組織になるとは限らないと思います。
例えば、外部のコンサルタントが、非常に優れた研修を実施したとします。受講者は、顧客課題の発見や仮説検証の方法を理解しました。
しかし、研修後に実際の顧客へインタビューする機会がなければ、どうでしょうか。あるいは、事業アイデアを検証するための予算や時間が確保されていなければ、実践することが難しいかもしれません。さらに、経営者がどのような基準で事業化を判断するのかが決まっていなければ、社員は次の行動へ進めない場合もあるでしょう。私は、ここに、研修を実施することと、組織の能力を高めることの違いがあると考えています。
研修の価値は、研修終了時だけでは測れない
例えば、新規事業開発研修を実施したとします。研修終了時には、参加者がビジネスモデルを作成できるようになりました。これは、一つの学習成果です。しかし、その参加者が、実際に新規事業へ挑戦する場合には、さらに別の能力が必要になります。
例えば、顧客へインタビューし、必要な情報を得ること。最初の仮説が間違っていた場合に、考え直すこと。また、必要な経営資源を確保し、関係者と調整すること。さらに、事業化を進めるべきか、見直すべきかを判断すること。こうしたことは、研修の中で学ぶことはできても、実際の経験を通じて初めて理解が深まる部分もあるでしょう。
私は、ここで、研修の役割を次のように考えたいと思います。研修は、仕事をするための知識を学ぶ場であると同時に、その知識を実際の仕事へ使うための準備でもある。そして、企業が本当に行動変容を目指すのであれば、研修後の実践まで設計する必要があります。
例えば、研修で顧客インタビューの方法を学ぶ。その後、実際の顧客へインタビューを行う。結果を持ち寄り、自分の仮説が正しかったのかを振り返る。そして、次に何を確認する必要があるのかを考える。このような流れであれば、研修で学んだことを実際の仕事へつなげやすくなるでしょう。
今回のAGS＋ONでは、外部の専門企業が制度設計から事業伴走まで関わっています。私は、この点に、外部支援の重要な可能性があると感じました。単に外部の専門家が正しい知識を教えるのではありません。社員が実際に事業開発へ取り組む中で、必要な問いを投げかけ、仮説検証を支援し、次の判断へ進めるようにする。こうした支援が考えられます。
外部に頼るほど、社内の能力が育たなくなる可能性もある
一方、外部の専門家へ支援を依頼することには、別の問題もあります。例えば、外部コンサルタントが、事業アイデアの整理や顧客分析、事業計画の作成を、すべて代わりに行ったとします。その結果、非常に完成度の高い事業計画ができたかもしれません。
しかし、社内の社員自身が、なぜその計画が合理的なのかを十分に理解していなかったとしたら、どうでしょうか。実際に事業を進める際、想定外の問題が生じた場合に、自分たちで判断することが難しいかもしれません。つまり、外部の支援によって成果物の質が高まったとしても、社内の能力が高まったとは限らないのです。
私は、ここに外部支援を考える際の重要な条件があると思います。外部の専門家が成果を出すことと、社員が成果を出せるようになることは、同じではありません。だからこそ、外部の研修会社やコンサルタントは、何を代行し、何を社員自身に経験させるのかを考える必要があります。
例えば、仮説検証の方法を教えることはできます。しかし、実際にどの顧客へ話を聞くのかを考え、顧客の反応から何を学ぶのかについては、社員自身が関わることに意味があるでしょう。
また、外部の専門家が事業計画を評価することはできます。しかし、その評価を踏まえて、会社として何を選ぶのかを決めるのは、企業自身の責任です。
ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。
よい外部支援とは、専門家が優れた答えを出すことだけではない。企業の社員が、自分たちで問題を理解し、判断し、次の行動へ進める能力を身につけられるようにすることである。
私は、この考え方が、これからの研修やコンサルティングにおいて重要になると思います。
4．新規事業へ挑戦できる組織をつくるには、管理職や経営者も変わる必要がある
ここまで、社員の新規事業開発と、外部協業について考えてきました。しかし、私は、もう一つ重要な問題があると思います。それは、社員が新しいことへ挑戦できるかどうかは、本人の能力や意欲だけで決まらないということです。
例えば、ある社員が、新規事業のアイデアを考えたとします。その社員は、顧客へインタビューし、仮説を検証したいと考えています。しかし、現在の業務が忙しく、十分な時間を確保できません。上司からは、現在の業績目標を達成することを求められています。そのような状況で、新規事業へ挑戦することは、簡単ではないでしょう。
一方、管理職にも事情があります。部下が新規事業へ取り組む時間を確保すれば、現在の業務へ影響が生じる可能性があります。また、事業化の可能性が不確実な取り組みに対して、限られた経営資源を配分することに慎重になる場合もあるでしょう。私は、ここに、新規事業創出を進める際の組織的な難しさがあると考えています。
企業全体では、新しい事業を生み出したい。しかし、各部門では、現在の業績を達成する必要がある。この二つの目的が、必ずしも一致しているとは限りません。だからこそ、経営者は、新規事業へどの程度の時間や資源を配分するのかを判断する必要があります。また、既存事業の管理職が、部下の挑戦を支援しやすい仕組みを考える必要もあるでしょう。
例えば、新規事業へ取り組む社員の業務量を調整する。必要な予算や、外部専門家へ相談できる機会を確保する。また、事業開発の途中で、どのような基準で継続や中止を判断するのかを明確にする。こうしたことが必要になる可能性があります。
「失敗を許容する」とは、何でも続けてよいという意味ではない
新規事業開発では、失敗を恐れず挑戦することが重要だと言われます。私は、この考え方には意味があると思います。なぜなら、新しい事業では、最初からすべての条件が分かっているわけではないからです。
例えば、顧客が何を求めているのかについて、仮説を立てたとします。しかし、実際に顧客へ話を聞いてみると、最初の仮説が間違っている場合があります。そのとき、仮説が間違っていたこと自体を失敗として厳しく評価すれば、社員は新しい仮説を試すことを避けるかもしれません。一方、仮説が間違っていたことを確認し、次の判断へつなげられたのであれば、そこには学習の価値があります。
ただし、私は、失敗を許容することと、十分な検証を行わずに事業を続けることを区別する必要があると思います。例えば、顧客が必要としていないことが明らかになった事業案を、担当者の熱意だけで続けることが合理的とは限りません。また、事業化の可能性が低くなっているにもかかわらず、これまで使った費用や時間を理由に、投資を続けることにも注意が必要です。
だからこそ、企業は、新規事業を進める際に、何を確認できたら次の段階へ進めるのかを明確にする必要があります。今回のAGS＋ON4.0では、書類審査やピッチ審査を経て、事業化に向けた仮説検証が進められています。さらに、今後も段階的な審査や実証検証が予定されています。私は、このように、検証と判断を繰り返す仕組みに意味があると思います。
ただし、審査を実施していること自体が、事業の成功を保証するわけではありません。重要なのは、何を基準に判断し、どのような情報を得たうえで次の段階へ進むのかということです。私は、ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。
挑戦できる組織とは、すべてのアイデアを事業化する組織ではない。社員が新しい仮説を試し、その結果から学び、必要に応じて進むことも、やめることも判断できる組織である。
5．外部協業を増やせば、組織の能力は高まるのか
今回のアサヒグループ食品の取り組みでは、外部の専門企業がプログラム運営を支援し、さらに事業化へ向けた協業パートナーを募集しています。私は、この二つの外部協業が組み合わされていることに、重要な意味があると考えています。
しかし、ここでもう一つ考えたいことがあります。外部の力を活用することによって、企業自身の能力は本当に高まるのでしょうか。
例えば、ある企業が、外部のコンサルタントへ新規事業開発を依頼したとします。その結果、優れた事業アイデアが生まれ、具体的な事業計画が完成しました。しかし、社内の社員が、どのような考え方や判断によって、その事業計画がつくられたのかを理解していなければ、どうでしょうか。次に新しい事業を考える際、再び外部の支援へ依存することになるかもしれません。
もちろん、企業がすべての専門能力を自社で保有する必要はありません。必要な能力を外部から活用することが合理的な場合もあります。しかし、今後も継続的に新規事業を生み出したいのであれば、少なくとも、外部と協業するための判断力や経験を社内へ蓄積する必要があるのではないでしょうか。
例えば、どのような顧客課題を解決すべきかを判断する能力。必要な外部パートナーを見極める能力。また、協業先との役割分担や、事業の成立条件を検討する能力。さらに、仮説検証の結果を踏まえて、事業化へ進むべきかを判断する能力です。こうした能力は、今後も新規事業へ挑戦する企業にとって重要になる可能性があります。
私は、ここで、外部協業の成果を、単に事業化した件数だけで評価すべきではないと思います。もちろん、新しい事業を生み出すことは重要な目的です。しかし、その過程で、社員が何を学び、企業としてどのような能力を獲得したのかも、確認する必要があるでしょう。
事業成果と、組織としての学習成果を分ける
例えば、ある事業案が、最終的に事業化されなかったとします。その場合、事業としての成果は得られなかったかもしれません。しかし、その過程で、顧客の問題について重要な知見が得られた場合があります。
また、外部企業との協業によって、自社にはなかった技術や市場について理解を深められたかもしれません。さらに、事業開発へ取り組んだ社員が、仮説検証や事業判断の経験を積んだ可能性もあります。私は、こうした学習成果を、事業化の成否とは区別して考える必要があると思います。
ただし、学習できたことを理由に、事業化できなかった取り組みをすべて成功と評価すべきではありません。重要なのは、最初に何を目指していたのか。そして、その目的に対して、何が達成され、何が達成されなかったのかを確認することです。
ここで、Case OSとして、新規事業創出プログラムの成果を、次の4つの観点から考えたいと思います。
これは、AGS＋ONが公式に示している評価体系ではなく、Case OSとして組織開発の観点から整理したものです。私は、この4つを区別することが重要だと思います。
例えば、社員の応募数が増えたとしても、実際に顧客へ仮説を検証できていなければ、事業化へ近づいたとは限りません。また、事業化した案件があったとしても、その経験が特定の社員や外部の専門家だけに残っていれば、組織としての能力が高まったとは限らないでしょう。だからこそ、何を成果として捉えるのかを、事前に明確にする必要があります。
6．Case OSとして考える――研修から、外部共創と実践を組み込んだ組織開発へ
では、実際に企業が新規事業人材を育成したい場合、何から始めればよいのでしょうか。私は、最初から大規模な新規事業創出プログラムを導入する必要はないと考えています。また、すべての企業が外部の専門会社と契約し、協業先を公募することが合理的とも限りません。重要なのは、現在の組織に何が不足しているのかを理解することです。
例えば、新規事業を考えるための基本的な知識が不足しているのであれば、研修が有効でしょう。一方、知識は持っているものの、実際に顧客へ検証する機会が不足しているのであれば、仕事の機会をつくる必要があります。
また、顧客課題は理解しているものの、事業化に必要な技術が不足している場合には、外部との協業を考えることが有効かもしれません。さらに、社員が新しい事業へ挑戦したいと考えていても、上司の承認や業務量などによって進められない場合には、組織の仕組みを見直す必要があるでしょう。つまり、企業によって、必要な対応は異なるのです。
私は、ここで、研修を起点にした組織開発を次のように考えたいと思います。まず、研修によって、新規事業を考えるための基本的な知識を学ぶ。次に、実際の顧客課題について、仮説を立てる。そして、顧客へインタビューしたり、小さな実証実験を行ったりする。
その過程で、自社だけでは対応できない問題があれば、外部の専門家や企業から支援を得る。さらに、その結果を踏まえて、経営者や関係者が事業化の判断を行う。そして、成功・失敗にかかわらず、何を学んだのかを組織へ残す。私は、この流れが重要だと考えています。
ただし、ここで強調したいことがあります。研修から実践へつなげることが、必ずしも新規事業の成功を保証するわけではありません。
新規事業には、市場環境や競争、技術の実現可能性、事業の収益性など、さまざまな不確実性があります。だからこそ、最初から正解を教えることは難しいのです。重要なのは、社員が不確実な問題へ向き合い、必要な情報を集め、判断し、その結果から学べるようになることです。私は、ここに、新規事業人材育成の本質があると思います。
他社が確認したい5つの問い
今回のAGS＋ONの取り組みを参考にするのであれば、私は次の5つを確認したいと思います。
この5つは、Case OS独自の考察であり、アサヒグループ食品の公式なフレームワークではありません。そして、ここでも重要なのは、項目を埋めることではありません。実際に何を変更するのかを判断することです。
例えば、外部の専門家が必要なのであれば、何を支援してもらい、何を自社で判断するのかを決める。また、社員が実際に顧客へ検証するための時間が不足しているのであれば、業務量や役割分担を見直す。さらに、事業化を判断する基準が曖昧なのであれば、経営者や関係部門とともに、何を確認すべきかを整理する。こうしたことが必要になります。
私は、ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。
人材育成を組織開発へ変えるとは、研修を実施することだけではない。学んだことを実践できる仕事の機会をつくり、必要な外部の力を活用し、その経験を組織の能力へ変えていくことである。
結論｜「自社だけで育てる」ことから、社外とともに価値を生み出せる組織へ
今回のアサヒグループ食品「AGS＋ON」の取り組みを通じて、私が最も考えさせられたのは、企業が人材育成と新規事業開発をどのようにつなげるべきかという問題です。企業では、新規事業を生み出すために、さまざまな研修が行われています。
デザイン思考を学ぶ。ビジネスモデルのつくり方を学ぶ。また、アイデア発想や企画書作成について学ぶ。こうした取り組みには意味があります。
しかし、私は、それだけで新しい事業を生み出せるようになるとは考えていません。なぜなら、実際の事業開発では、研修の中で扱うような明確な問題や、十分な情報が存在するとは限らないからです。顧客が何を求めているのかが、分からない場合があります。また、最初に考えた事業アイデアが、実際には顧客の課題と合っていない場合もあるでしょう。さらに、自社の技術や能力だけでは、必要な価値を提供できない場合もあります。
だからこそ、企業は、社員が新しい事業を考えるための知識を学ぶだけでなく、実際に顧客へ向き合い、仮説を検証する機会をつくる必要があります。そして、必要な能力が自社に不足しているのであれば、外部との協業も考える必要があるでしょう。私は、今回のアサヒグループ食品の取り組みが、この問題について重要な視点を提供していると感じました。
同社は、2023年から社内新規事業創出プログラムを進めています。さらに、2026年の第4期では、外部の専門企業による伴走支援に加えて、事業化へ必要な技術やサービスを持つ社外企業との協業を進めようとしています。
ここで重要なのは、外部の力を借りること自体ではありません。何を自社で担い、何を外部の力で補い、その結果、どのような価値を生み出すのかを考えることです。
例えば、新規事業についての知識が不足しているのであれば、外部の研修会社から学ぶことができます。また、事業開発の経験が不足しているのであれば、外部の専門家から実践的な支援を受けることもできるでしょう。さらに、事業化に必要な技術が不足しているのであれば、その技術を持つ企業との協業も考えられます。
しかし、そのすべてを外部へ依存してしまえば、企業自身の能力が十分に高まらない可能性があります。だからこそ、外部の専門家や企業と協業する際には、社員自身が何を経験し、何を判断するのかを明確にする必要があるのです。私は、ここに研修会社やコンサルタントが果たすべき重要な役割があると思います。
優れた研修を実施することには意味があります。しかし、研修の内容を理解した社員が、実際の仕事で何を変えられるようになったのか。そして、企業として、どのような能力を獲得できたのか。そこまで考える必要があるのではないでしょうか。
例えば、新規事業開発研修を実施したとします。受講者が優れたビジネスモデルを考えたことは、一つの成果です。しかし、その先で顧客へ仮説を検証し、必要な改善を行えるようになったのであれば、さらに大きな意味があります。
また、必要な外部パートナーを見つけ、協業を進める経験を積めたのであれば、今後の事業開発にも活かせる可能性があります。そして、その経験が組織へ共有されれば、一人の成長だけでなく、企業全体の能力を高めることにもつながるでしょう。
私は、ここで今回のCase OSとして最も伝えたいことをまとめたいと思います。
新規事業を生み出せる組織とは、優れたアイデアを考えられる社員が多い組織だけではない。社員が顧客へ向き合い、仮説を検証し、必要な外部の能力を組み合わせ、実際の事業判断へ進める仕組みを持つ組織である。
そして、そのためには、経営者や管理職の役割も重要になります。社員へ新しい事業を考えるよう求めるだけではありません。その活動へ取り組む時間や権限を与える。必要な予算や支援を整える。また、実際の結果を踏まえ、事業化へ進むべきかを判断する。さらに、成功や失敗から得られた知識を、次の取り組みへ活かす。こうしたことが求められるでしょう。
私は、今回の取り組みから、最後に三つの問いを考えたいと思います。
「あなたの会社では、新規事業研修を実施した後、社員が実際に顧客へ仮説を検証する機会をつくれているでしょうか。」
「自社に不足している能力を、必要に応じて外部から取り入れられるでしょうか。」
「そして、外部の力を借りて得られた成果や経験を、自社の組織能力へ変えられているでしょうか。」
私は、この三つの問いが、研修と新規事業開発を、組織開発へつなげるための重要な出発点になると思います。
企業が自社だけですべてを行う必要はありません。むしろ、必要な能力を持つ外部企業や専門家と協業することで、新しい価値を生み出せる可能性があります。しかし、外部の力を借りることと、外部へ丸投げすることは違います。重要なのは、外部とともに新しい価値を生み出す過程で、企業自身も学び、変化できることです。
研修で学ぶことから、現実の課題へ挑戦することへ。そして、自社だけで考えることから、社外の知見や技術を組み合わせ、価値を生み出せる組織へ。私は、それが今回のアサヒグループ食品の取り組みを、組織開発として考える重要な意味なのだと思います。
参考資料
アサヒグループ食品株式会社（2026年9月30日）
「社内公募型の新規事業創出プログラム『AGS＋ON』で新価値を創造するパートナー企業を募集」
株式会社ユニッジ（2026年10月1日）
「UNIDGEが支援するアサヒグループ食品の新規事業創出プログラム『AGS＋ON4.0』にて、協業先企業の募集を開始」
免責事項
本記事は、アサヒグループ食品株式会社および株式会社ユニッジが公表した新規事業創出プログラム「AGS＋ON」に関する資料を起点に、筆者が組織開発、人材育成、新規事業開発、オープンイノベーション、経営・マネジメントの観点から独自に考察したものです。公式発表で確認できる事実と、Case OSとしての解釈・評価は、必ずしも同一ではありません。特に、外部研修会社やコンサルタントが果たすべき役割、研修と実践の接続、外部協業による組織能力の形成、管理職・経営者の役割、効果検証の枠組みなどは、筆者独自の考察を含みます。
本文中の研修や新規事業開発に関する具体例は、論点を説明するための仮想例です。また、今回の「AGS＋ON4.0」における協業探索コースは、2026年10月から協業先企業を募集し、今後事業化へ向けた検証を進める計画です。新たな協業の効果や事業化の成果がすでに実証されたことを示すものではありません。外部協業や新規事業開発の取り組みが、すべての企業で同じ成果を生むことを保証するものではありません。
