心理的安全性を、管理職だけの宿題にしてはいけない｜『わたしからはじまる心理的安全性』で考える、チーム全員でつくる「働きやすさ」【Case OS BOOKS #64】

2026年9月17日 19:59

Case OS BOOKS #64

ここ最近、Case OSで「心理的安全性」を扱った記事への反応がかなり大きくなっています。中でも、「心理的安全性は『優しい職場』をつくることではない」という記事は、他の記事と比べても明らかに反応が強い。

その背景を考えてみると、Case OSを読んでくださっている方には、管理職や人事、あるいはある程度キャリアを重ねた方が多いのではないか、と感じています。

そして、その人たちにとって心理的安全性は、単なる新しい人事用語ではありません。
実際の職場で、
「部下へどこまで厳しく言っていいのか」
「本音を聞きたいのに、部下が話してくれない」
「1on1もやっている。エンゲージメントも求められる。心理的安全性まで自分の責任なのか」
といった、極めて現実的な問題になっています。

考えてみれば、今の管理職に求められているものは非常に多い。
成果を出す。人を育てる。1on1をする。ハラスメントに注意する。エンゲージメントを高める。心理的安全性をつくる。多様性を尊重する。メンタルヘルスにも気づく。イノベーションを起こす。そのうえ、自分自身の仕事もある。

心理的安全性という概念自体は重要です。
ただ、それがいつの間にか、
「また管理職が何とかしなければならないこと」
になってはいないでしょうか。

今回読んだ塩見康史さん、なかむらアサミさんの『わたしからはじまる心理的安全性』は、この問題に対してかなり違う角度から答えています。

タイトル通り、本書の出発点は、
「心理的安全性は、上司だけがつくるものではない」
ということです。
リーダーにもできることがある。
メンバーにもできることがある。
そして、職場を一気に変えるのではなく、一人ひとりの小さな行動を積み重ねていく。
本書では、そのための70の具体的なTipsが紹介されています。
これは、これまでCase OSで考えてきた心理的安全性を、さらに一段進める視点だと思いました。

これまで私は、
心理的安全性＝重要な情報を止めない「情報インフラ」

さらに『恐れのない組織』では、
心理的安全性＝組織の誤差修正速度を上げる「学習回路」
と捉えてきました。

今回考えたいのは、そのさらに手前です。
そもそも、そのインフラや学習回路は、誰がつくるのか。今回はここを考えてみます。

今回紹介する本

塩見康史・なかむらアサミ
『わたしからはじまる心理的安全性――リーダーでもメンバーでもできる「働きやすさ」をつくる方法70』

本書の特徴は、心理的安全性を難しい理論だけで説明するのではなく、
「今日から自分に何ができるか」
へ徹底的に落としていることです。
第1章では、心理的安全性の基本や、生産性・イノベーションとの関係。
第2章では、一人の人間としてできる小さな行動。
第3章ではメンバー側。
第4章ではリーダー側。
第5章ではチーム全体。
という構成になっています。
内容も、あいさつする。ありがとうと言う。いつもと様子が違う人へ声をかける。仕事以外の話をする。1on1をする。相手の得意・苦手を知る。気持ちを言葉にする。会議ルールを共有する。他部署の人と雑談する。ランチをする。リアクションを返す。
と、驚くほど小さな行動が並んでいます。
でも、この「小ささ」こそ本書のポイントなのだと思います。

心理的安全性が「管理職の仕事」になった瞬間に、少しおかしくなる

心理的安全性というテーマを企業で扱うと、どうしても管理職研修になります。

管理職が傾聴しましょう。
部下の話を否定しないようにしましょう。
1on1をしましょう。
失敗を受け止めましょう。
弱みを見せましょう。
もちろん、どれも重要です。
管理職の言動がチームへ与える影響は大きい。
しかし、それだけで心理的安全性をつくろうとすると、少し奇妙な構造になります。
部下は、「安全な環境をつくってもらう人」になる。
上司は、「安全な環境を提供する人」になる。
すると心理的安全性が、一種の上司から部下へのサービスになってしまいます。

でも本来、人間関係は一方向ではありません。
上司が部下へ声をかける。部下も上司へ声をかける。同僚同士も反応する。
助けてもらったら感謝する。違和感があれば言葉にする。誰かが困っていたら声をかける。こうした相互作用によって関係はつくられます。
本書が繰り返しているのも、まさにこの点です。
心理的安全性は、誰か一人がつくるものではない。
だからタイトルが、
「上司がつくる心理的安全性」
ではなく、
『わたしからはじまる心理的安全性』
なのだと思います。

管理職が頑張りすぎるほど、部下が「お客さん」になることがある

これは今回かなり重要だと思ったところです。
優秀で誠実な管理職ほど、自分が何とかしようとします。
会議で発言が出ない。自分から問いを投げる。部下が元気がない。自分から声をかける。人間関係が悪い。自分が間に入る。1on1で話が出ない。自分から質問を考える。もちろん必要な行動です。
ただし、上司だけがこれをやり続けると、

チームメンバーの中に、
「心理的安全性は上司がつくるもの」
という学習が起きる可能性があります。
会議が盛り上がらないのは、上司のファシリテーションが悪い。
話しにくいのは、上司が心理的安全性をつくれていない。
チームの関係が悪いのは、マネジメント不足。こうしていくと、
メンバーはいつの間にか、心理的安全性の「消費者」になります。

しかし、本書を読むと逆の発想が出てきます。
「あなた自身にもできることがありますよ」
ということです。

あいさつする。反応する。ありがとうと言う。自分の気持ちを伝える。他のメンバーへ声をかける。アイデアを出す。「助けてほしい」と言う。どれも小さなことです。でも、安全な職場を「利用する」のではなく、安全な職場づくりに「参加する」という意味では大きな違いがあります。

心理的安全性は、「環境」ではなく「共同制作物」なのではないか

ここからCase OSとして考えてみます。
心理的安全性というと、
「心理的安全性の高い環境」
という言い方をします。

この表現は分かりやすい一方、少しだけ受動的です。
環境というと、誰かが用意してくれるものに聞こえるからです。
でも実際の職場では、今日の会議で誰かの発言へどう反応したか。
困っている人に声をかけたか。違う意見が出たとき、笑わなかったか。
チャットでリアクションを返したか。ありがとうと言ったか。
自分から助けを求めたか。そんな無数の小さな行動の積み重ねで、
「この職場では話していい」
という感覚がつくられます。

だとすれば心理的安全性とは、
会社や管理職が社員へ提供する「環境」ではなく、そこにいる人たちが日々共同でつくっているものと考えた方が近い。
Case OSでは今回、

心理的安全性＝チーム全員が日々の小さな反応で共同更新する「関係OS」

と捉えたいと思います。
OSというのは、普段は見えません。
でも、そこで動くすべてのアプリケーションへ影響します。
職場も同じです。
「この人に相談しても大丈夫」
「ここでは間違いを言っても大丈夫」
「反対しても関係は壊れない」
という小さな前提が、人の行動を決めています。
そして、その前提は毎日更新されています。

「関係の質」が変わると、仕事の質まで変わる

本書では、関係の質、思考の質、行動の質、結果の質が循環する「組織の成功循環モデル」を参考にした説明が登場します。

関係が悪くなる。すると人は防御的になる。思考が狭くなる。行動が消極的になる。結果が出ない。さらに関係が悪化する。
逆に、関係の質が上がる。相手を信頼できる。考えを言える。自分から行動できる。成果が出る。さらに関係がよくなる。
という循環です。

ここで大事なのは、
心理的安全性を、
「社員が快適かどうか」
だけで見ないことだと思います。
関係の質は、思考。行動。そして成果へつながっています。
だから心理的安全性は、人間関係の問題であると同時に、仕事の品質を左右する問題でもあります。

管理職世代ほど、「関係づくり」を仕事だと思いにくい

ここは、Case OSの読者層を考えるうえでも重要だと思っています。
ある程度キャリアを重ねた管理職の中には、

「昔はそんなことまで上司が気にしなかった」

と感じる方もいると思います。
それは、必ずしも間違っていません。
仕事の進め方も、組織構造も、雇用観も、コミュニケーション手段も、以前とは変わっています。
同じオフィスに毎日集まる。仕事の後に飲みに行く。雑談しながら仕事をする。長い期間、同じ会社で働く。そうした環境では、意識して設計しなくても人間関係ができていました。

でも今は、
リモートワーク。中途採用。副業。専門職。外国人材。世代差。価値観の多様化。ジョブ型。働き方そのものがバラバラになっています。
つまり、
昔は自然発生していた関係を、今は意識的につくる必要がある。
心理的安全性が注目されている背景には、そんな構造変化もあるのではないでしょうか。

だから、昔のマネジメントが間違っていたという話ではありません。
職場の条件が変わった。その結果、管理職の役割も変わったということです。

でも、だからこそ管理職だけでは無理である

職場が多様になればなるほど、管理職一人が全員の関係をつなぐことは不可能になります。10人のチームがいたとして、上司から部下への10本の線だけで人間関係をつくろうとすると、すべてが管理職を経由します。

相談も。情報共有も。感情も。調整も。これでは管理職がボトルネックになります。

必要なのは、横の線です。
同僚同士。他部署。専門職同士。先輩後輩。それぞれが直接つながる。

本書にも、同僚との雑談、他部署の人への声かけ、仕事の範囲外へアンテナを広げること、ランチの機会をつくることなどが具体的に紹介されています。

心理的安全性の高いチームとは、
上司との関係だけが良いチームではありません。
誰か一人を経由しなくても、人と人がつながれるチームなのだと思います。

心理的安全性の敵は「対立」ではなく、「同質化」なのかもしれない

本書には「わがまま」という少し面白い表現も登場します。
わがままと聞くと、自分勝手。協調性がない。というネガティブな印象があります。

でも本書では、自分の価値観や考え方、個性を外へ出すことそのものが、新しい価値の源泉になり得るという方向から捉えています。

これは心理的安全性を考えるうえで重要です。

心理的安全性が高いチームは、
みんな意見が同じ
なのではありません。
むしろ逆です。
私はこう思う。
私は違和感がある。
私はこれをやってみたい。
私はこれは苦手だ。
そうした違いが出てくる。

つまり、
心理的安全性とは、対立をなくすことではなく、違いを表に出せる状態をつくることでもあります。

前回までの記事では、悪い情報を出す。異論を出す。という文脈で考えてきました。今回はもう少し広げたい。出すべきものは「問題」だけではない。
その人らしさそのものなのだと思います。

「強み」だけではなく、「苦手」を言えるチームは強い

これも本書の面白いところです。

職場では、
自分の強みを活かそう。という話はよくあります。
一方で、「私はこれが苦手です」は言いにくい。
特に管理職や経験の長い人ほど、分からない。
できない。苦手。と言うことに抵抗があります。

でも、チームで仕事をするなら、誰が何を得意としているかだけでなく、
誰が何を苦手としているかが分かった方が役割分担はしやすい。
苦手を隠していると、本人は無理をします。周囲も気づきません。
結果として、問題が起きたあとに、「言ってくれればよかったのに」
となります。

心理的安全性が高いとは、
強い自分だけを出せる状態ではありません。
不得意な自分も、チームへ持ち込める状態でもあります。
これは、管理職自身にも当てはまります。

「完璧な管理職」をやめることも、心理的安全性になる

今の管理職には、かなり高度な期待があります。
判断力。傾聴。育成。ファシリテーション。人事評価。戦略理解。感情マネジメント。全部できることを求められているように感じることもあるでしょう。

でも、管理職本人が、「全部できる人」を演じ続けると、部下も同じように、弱みを隠します。
逆に、
「それは私も分からない」
「この仕事は〇〇さんの方が詳しい」
「正直、今ちょっと困っている」
と言えると、チームへ違うメッセージが出ます。
「できないことがあっても、このチームにいていい」
というメッセージです。

管理職が弱さを見せることは、権威を失うことではありません。
必要な場面では、むしろ関係の質を上げることがあります。

心理的安全性を「制度」にしすぎない

企業では心理的安全性を高めようとすると、
サーベイ。1on1制度。研修。会議ルール。といった仕組みを導入します。
必要です。

ただ、本書を読むと改めて感じるのは、
心理的安全性をつくる行動の多くが、制度ではなく日常にあることです。
挨拶する。リアクションする。ありがとうと言う。話を聞く。困っている人へ声をかける。誰かの良いところを言葉にする。

一見すると、組織開発とは思えないほど小さい。
でも、この小さな反応が毎日繰り返されることで、「ここではどう振る舞えばいいのか」というチームの暗黙ルールがつくられます。

文化とは、大きな理念だけでできるものではありません。
日常的に繰り返されている行動の集合でもあります。

Case OSで整理する「心理的安全性の共同制作モデル」

今回の本から、心理的安全性を4段階で整理してみたいと思います。

① 自分から開く

挨拶する。
気持ちを伝える。
分からないと言う。
ありがとうと言う。
助けを求める。
心理的安全性を「誰かがつくってくれるもの」にしない。

② 相手へ反応する

話を聞く。
リアクションする。
良いところを伝える。
変化に気づく。
誰かが発した情報を無反応で終わらせない。

③ 横につながる

同僚と話す。
他部署へ声をかける。
雑談する。
食事をする。
上司だけをハブにせず、人と人の線を増やす。

④ チームの習慣にする

会議ルールをつくる。
1on1の時間を持つ。
役割を明確にする。
挑戦を共有する。
個人の行動を、チームの日常へ変えていく。
この4つが回り始めると、
心理的安全性は、
「優しい上司がいるかどうか」
から離れていきます。
チームそのものが安全性を再生産できる。
ここが重要です。

AI時代だからこそ、「人間関係の小さな行動」は価値が上がる

少しAIの話も加えたいと思います。
AIによって、資料作成。調査。要約。分析。メール。
といった仕事は急速に効率化されています。

仕事上のコミュニケーションも、AIが補助できるようになります。
でも、相手の表情を見て、「今日少し元気がないな」と感じる。
声をかける。感謝する。助けを求める。違和感を共有する。
こうした人間関係の中で生まれる小さな行動は、むしろ価値が高くなっていく可能性があります。

仕事の「処理」はAIができても、関係の質をつくるのは、依然として人間の行動だからです。

だから心理的安全性は、AI時代に古くなるテーマではない。
むしろ、より重要になるのかもしれません。

管理職の役割は「心理的安全性をつくる人」から「みんながつくれる状態をつくる人」へ

ここまで考えると、管理職の役割も少し変わります。
管理職がチーム全員を安心させる。
ではない。

管理職が全員の相談相手になる。
でもない。

目指すのは、
チームメンバー自身が心理的安全性づくりへ参加できる状態をつくることで
す。

部下同士が相談できる。メンバー同士でフィードバックできる。困ったら助けを求められる。違う意見を言える。感謝を伝えられる。管理職がいなくても、その関係が回る。これは管理職にとっても重要です。
心理的安全性を全部背負わなくていい。

むしろ、
心理的安全性を自分だけの責任にしないことが、よいマネジメントになる。
これは、管理職の負担が増え続けている今だからこそ、大切な視点だと思います。

結論｜心理的安全性は、「上司のスキル」から「チーム全員の習慣」へ

これまでCase OSでは、心理的安全性について、
情報インフラ。
学習回路。
という二つの側面から考えてきました。
今回『わたしからはじまる心理的安全性』を読んで、さらに加えたいのが、
共同制作
という視点です。
心理的安全性は、
上司から与えられるものではありません。
人事制度だけでつくるものでもありません。
一人ひとりが、
挨拶する。
反応する。
ありがとうと言う。
気持ちを伝える。
助けを求める。
アイデアを言う。
違和感を言葉にする。
そんな小さな行動を積み重ねてつくるものです。
Case OSでは今回、

心理的安全性＝チーム全員が日々の小さな反応で共同更新する「関係OS」

と捉えます。
これは管理職の責任を軽くする話ではありません。
むしろ管理職にしかできないこともある。
ただし、
管理職だけがやる必要はない。
ここが重要です。
心理的安全性を、
「上司がつくってくれるもの」
から、
「自分もつくっているもの」
へ変える。
すると、
メンバーは職場の受け手ではなくなります。
職場をつくる当事者になります。
そして管理職も、
すべてを背負う人ではなく、
みんなが職場づくりへ参加できる状態を設計する人
へ変わります。
Case OSとして今回最後に残したい問いは、

「あなたの職場では、心理的安全性をつくる責任が、一部の管理職だけに集中していないだろうか。」

です。
もしそうなら、
次に必要なのは、
管理職へ新しいスキルを追加することではなく、
チーム全員ができる、小さな行動を一つ増やすこと
なのかもしれません。
Case OS BOOKS #64

今回紹介した本