若手に「主体性」を求める前に、仕事を変える余地はあるか｜『人事のためのジョブ・クラフティング入門』で考える、働きがいと組織の責任【Case OS BOOKS #102】

Case OS BOOKS #102

「もっと主体的に仕事をしてほしい」。企業が若手にそう期待するとき、本人には仕事を工夫する余地がどれだけあるのでしょうか。働きがいは、本人の意識だけでつくれるものなのでしょうか。

企業の人材育成や組織開発について考えるとき、「若手社員の主体性を高めたい」というテーマがよく出てきます。指示されたことだけをこなすのではなく、自分で考えて行動してほしい。担当業務の枠に閉じず、新しいことにも挑戦してほしい。仕事を単なる作業として捉えるのではなく、自分なりのやりがいを見つけてほしい。

こうした期待の背景には、事業環境の変化があります。経営者や管理職がすべての正解を持っているわけではなくなり、現場の一人ひとりが課題を見つけ、考え、行動することが、以前にも増して求められています。私自身、コンサルタントとして企業と向き合うなかで、ジョブ・クラフティングという考え方が、こうした課題を整理するうえで重要になっていると感じています。

ただし、気になることもあります。企業が「主体性を発揮してほしい」と期待する一方で、現場では細かな業務手順が決められ、上司の承認を得なければ小さな改善さえ進められない。研修では自律的に行動することの大切さを学んでも、職場に戻ると、結局は言われたとおりに仕事をすることが求められる。そうした状況はないでしょうか。

もちろん、すべての会社がそうだというわけではありません。仕事の正確性や品質を守るために、手順や承認が必要な場面もあります。しかし、企業が若手に求めていることと、実際の職場で許容していることの間に矛盾があるとしたら、本人の意識を変えるだけでは解決しないはずです。

前回のCase OS BOOKSでは、『冒険する組織のつくりかた』を起点に、組織のあり方や経営者の判断が現場の行動にどのような影響を与えるのかを考えました。今回は、そこからもう一歩、個人の仕事に焦点を当てたいと思います。人は、自分の仕事をどこまで自分でつくることができるのか。そして、企業はそれをどこまで認め、支えるべきなのか。

ジョブ・クラフティングを、若手社員の主体性を高める手法としてだけではなく、これからの人材育成と組織マネジメントを考えるための視点として掘り下げてみます。

今回紹介する本

『人事のためのジョブ・クラフティング入門――「個人」と「組織」のエンゲージメントを高める新メソッド』

著者：川上真史・種市康太郎・齋藤亮三
出版社：弘文堂
刊行：2021年10月

本書は、ワーク・エンゲージメントを高めるための考え方として、ジョブ・クラフティングを紹介し、それを人事施策や組織づくりへどう活かすかを論じた一冊です。

特徴的なのは、働きがいを単なる精神論や個人のモチベーションの問題として扱っていないことです。仕事の進め方、人との関係、仕事の意味づけを個人が工夫することに加え、組織の風土や人事制度、管理職のマネジメントのあり方まで含めて考えています。

また、エンゲージメントを高めるうえで、仕事に対する個人の関わり方と、会社・組織に対する関わり方の両方を捉えている点も、実務的に重要です。本書の考え方を起点に、なぜ今ジョブ・クラフティングが必要なのか、若手の育成にどう活用できるのか、そして企業はどのような条件を整えるべきなのかを考察します。

1．「主体性がない」のか、それとも「主体的に動けない」のか

若手社員の育成に関する課題として、「指示待ち」という言葉があります。言われたことはきちんとやる。しかし、自分から新しい提案をしたり、仕事の進め方を変えたりすることは少ない。そのような姿を見て、上司が「もう少し主体的になってほしい」と感じることは理解できます。

ただ、ここで考えたいのは、その行動が本当に本人の性格や意欲だけから生まれているのかということです。

例えば、入社2年目の社員が、担当業務の効率を高めるため、新しい進め方を提案したとします。しかし、上司から「今までの方法で問題ない」「まずは基本を身につけてほしい」と言われた。次に、チーム内の情報共有を改善するため、他部署の社員へ相談しようとしたところ、「勝手に話を進めないでほしい」と注意された。

もちろん、上司側にも事情があるでしょう。業務の品質を維持する必要があり、若手がまだ十分に理解していないリスクが存在するかもしれません。しかし、なぜその提案が難しいのか、どの範囲なら工夫してよいのかを説明しないまま却下することが繰り返されると、社員は何を学ぶでしょうか。

おそらく、次第に自分から提案することを控えるようになります。そして、与えられた仕事を正確にこなし、余計なことをしない方が評価されると理解するかもしれません。こうした状態を、本人の主体性の欠如だけで説明するのは適切ではないと考えます。人の行動には、本人の能力や意欲に加えて、周囲の期待、権限、評価、過去の経験などが影響します。

上司に相談すると否定される。自分で判断すると責任を問われる。前例に従えば問題なく仕事が進む。そうした職場では、自ら行動するよりも、指示を待つ方が合理的な選択になる場合があります。

ここでCase OSとして考えたいのは、主体性を、個人が持っているかどうかだけで判断しないことです。主体性を発揮しようとする意思と、その意思を行動に変えられる環境は別の問題です。本人の意欲が十分でなくても、行動を起こす余地があれば経験から学べることがあります。一方、意欲のある人でも、工夫する余地が極端に小さければ、その力を発揮できません。

これは、企業がすべての判断を若手に任せるべきだという意味ではありません。経験が浅い段階では、上司による指導や確認が不可欠です。法令、安全、顧客との約束など、個人の判断で変更してはいけないものもあります。

だからこそ、何を守り、何を変えてよいのかを明確にする必要があります。仕事の自由度を高めることと、仕事の責任を曖昧にすることは同じではありません。若手の主体性を高めるには、本人に努力を求めるだけでなく、企業や管理職がどのような環境をつくっているかを、同時に考えなければならないのです。

2．ジョブ・クラフティングとは、仕事の何を変えることなのか

本書では、ジョブ・クラフティングを、仕事を自分の手でつくり変えていく考え方として説明しています。仕事は、企業が職務内容を決め、上司が指示を出し、社員がそれを実行するものだと考えられがちです。しかし、実際には、同じ職務を担当している人でも、仕事への向き合い方や、周囲との関わり方は異なります。

与えられた仕事の中で新しい工夫を見つける人もいれば、周囲の人と協力しながら仕事の可能性を広げる人もいます。また、仕事そのものは変わっていなくても、自分がその仕事にどのような意味を見いだしているかによって、取り組み方が変わることもあります。

本書で扱われるジョブ・クラフティングは、大きく3つの観点から整理できます。

仕事の進め方を変える――プロセスのクラフティング

一つ目は、仕事のやり方や進め方を工夫することです。例えば、毎週作成している報告資料について、単に情報を転記するのではなく、データの整理方法を変えて、問題点や変化が分かりやすい資料へ改善する。あるいは、担当業務に必要な知識を自分から学び、これまで時間のかかっていた作業を効率化する。仕事の目的は同じでも、そこへ至る方法を工夫することができます。

ただし、効率化すれば何でもよいわけではありません。自分の作業時間を短縮できても、他部署の負担が増えたり、確認作業が抜けたりするのであれば、組織全体では改善になっていない可能性があります。ここでは、仕事の目的や成果を踏まえた工夫が必要です。

人との関わり方を変える――関係のクラフティング

二つ目は、仕事に関わる人との関係を工夫することです。分からないことを上司だけに確認するのではなく、必要な知識を持つ同僚や他部署の人に相談する。自分から顧客の声を聞く機会をつくる。仕事で関わる人を増やし、新しい視点を取り入れる。仕事そのものは変わらなくても、誰と、どのように関わるかによって、得られる情報や仕事の進め方が変わります。

特に若手社員の場合、自分の担当業務が会社全体の仕事とどのようにつながっているのかを理解することは、簡単ではありません。上司や先輩との関係だけではなく、顧客や他部署との接点が増えることで、仕事の全体像が見えてくる可能性があります。

ただし、関係を広げることは、勝手に他人の仕事へ介入することではありません。関係者への配慮や、適切な情報共有、役割の確認が必要です。

仕事の捉え方を変える――意味のクラフティング

三つ目は、仕事の意味を自分なりに捉え直すことです。例えば、顧客からの問い合わせ対応を担当している社員がいたとします。その仕事を「問い合わせに答える作業」と捉えることもできます。一方で、「顧客が安心してサービスを利用できる状態を支える仕事」と捉えることもできます。

どちらも同じ業務を指しています。しかし、後者の見方を持つことで、顧客が本当に困っていることは何か、説明の仕方を改善できないか、問い合わせが繰り返される原因は何か、と考えるきっかけになるかもしれません。仕事の意味づけが、行動の工夫につながる可能性があるのです。

ただし、ここで注意したいのは、意味づけを変えることと、問題のある仕事を無理に肯定することは違うという点です。不合理な業務、過剰な負荷、ハラスメントなどが存在しているのであれば、本人の考え方を変えることだけで解決しようとすべきではありません。ジョブ・クラフティングは、会社が改善すべき問題を社員の意識の問題へ置き換えるための手法ではないはずです。

本書の3つの観点を踏まえると、私はジョブ・クラフティングを、次のように捉えています。与えられた仕事の目的や責任を踏まえながら、その進め方、関係性、意味を、自分なりに再設計していくこと。

重要なのは、必ずしも大きな仕事の変更を必要としないことです。職種や部署を変えなくても、担当業務の中で小さな工夫を積み重ねることはできます。そして、その小さな工夫が、仕事への理解や能力の向上につながり、次の挑戦を生み出す可能性があります。

3．なぜ今、若手にジョブ・クラフティングが重要なのか

では、なぜ今、ジョブ・クラフティングという考え方が重要なのでしょうか。私は、大きく3つの背景があると考えています。

第一に、仕事の内容が変化し続けていることです。企業は従来の業務を維持するだけでなく、新しい顧客への対応、新技術の活用、業務プロセスの見直しなどを進めています。

生成AIの活用も、その一つでしょう。これまで時間をかけて行っていた情報整理や資料作成の一部を、新しい技術によって効率化できる場面が生まれています。

しかし、業務の一部が効率化されたからといって、その人の仕事が自動的に価値の高いものへ変わるわけではありません。生まれた時間を何に使うのか。顧客にどのような価値を提供するのか。これまでの作業のうち、何を残し、何を見直すべきなのか。

こうした問いを持ち、仕事の進め方を考え直す必要があります。ジョブ・クラフティングは、そのための一つの考え方になると考えます。

第二に、若手社員自身が、仕事を通じて何を得たいのかを模索する必要があることです。入社前に抱いていた仕事のイメージと、実際に担当する業務が一致するとは限りません。希望していた仕事に就ける人もいれば、想定していなかった仕事を担当する人もいます。

そのとき、仕事が自分に合っているかどうかだけで判断してしまうと、まだ経験していない仕事の可能性を見落とす場合があります。一方で、どんな仕事であっても努力して好きになるべきだという考え方にも無理があります。

ここで必要なのは、自分の興味や強みと仕事の接点を探し、実際の経験を通じて確かめていくことではないでしょうか。仕事を経験することで新たな関心が生まれることもあれば、逆に、その仕事が自分に合っていないと分かることもあります。

ジョブ・クラフティングは、仕事を好きになることを義務づけるものではありません。自分にとって、その仕事の何に意味があり、何を工夫できるのかを考えるための手段です。

第三に、企業側も、一人ひとりの働きがいを完全に設計することはできないということです。企業がどれほど丁寧に職務を設計しても、すべての社員にとって同じ仕事が魅力的になるとは限りません。同じ業務でも、得意なことや関心を持つことは人によって異なります。

本書では、仕事へのエンゲージメントを考えるうえで、職務そのものの特徴と個人の特性の両方を捉えています。第5章では、仕事の性質を、個人か集団か、定型か非定型かという観点から整理しています。

これは実務でも重要な視点です。ルールに従って正確に遂行する仕事と、正解が決まっていない課題を探究する仕事では、求められる工夫が異なります。また、個人で完結する業務と、多くの関係者と協働する業務でも、工夫できる範囲は異なるでしょう。つまり、すべての若手社員に同じジョブ・クラフティングを求めても、十分に機能するとは限らないのです。

ここで、若手の早期離職についても触れておきたいと思います。厚生労働省が2025年10月に公表した調査では、2022年3月卒の新規大卒就職者のうち、就職後3年以内に離職した人の割合は33.8％でした。

出典：厚生労働省「新規学卒就職者の離職状況（令和4年3月卒業者）」
https://www.mhlw.go.jp/stf/houdou/0000177553_00010.html

もちろん、この数字だけから、若手が仕事にやりがいを感じていない、あるいはジョブ・クラフティングが不足していると結論づけることはできません。離職には、報酬、労働環境、人間関係、キャリア上の希望など、さまざまな理由があります。

ただ、企業が若手の定着や成長を考えるのであれば、単に働きやすい制度を整えるだけではなく、本人が仕事の中で自分の成長や可能性を感じられる経験を、どのようにつくるかという問いも必要だと思います。

ここでのCase OSとしての考察は、ジョブ・クラフティングを「若手が仕事を好きになるための方法」と狭く捉えないことです。むしろ、仕事を通じて、自分の強み、興味、価値観、そして仕事の可能性を発見していくための行動として考えたいのです。

4．働きがいを個人任せにしてはいけない――「働きやすさ」との関係

ジョブ・クラフティングを導入する際に、私が特に注意すべきだと考えるのが、個人と組織の責任の切り分けです。本書では、仕事そのものに対するワーク・エンゲージメントと、会社・組織への関わりを示すエンプロイー・エンゲージメントを区別しながら論じています。

ここには、非常に重要な示唆があります。仕事にやりがいを感じているからといって、必ずしも会社への信頼や愛着が高いとは限りません。反対に、会社の人間関係や制度には満足していても、仕事そのものには面白さを感じられないこともあるでしょう。この二つを一緒にしてしまうと、組織が抱えている問題を正確に捉えられなくなります。

例えば、ある若手社員が、自分の仕事に工夫を加え、成果を生み出していたとします。しかし、その工夫が評価されず、周囲から追加の仕事を任されるばかりであれば、どうなるでしょうか。

成果を出すほど仕事が増える。改善したことが当たり前になり、負担だけが大きくなる。そうした状況では、本人が工夫することに意味を見いだせなくなる可能性があります。これは、ジョブ・クラフティングに対する本人の意欲の問題というより、組織がその行動にどのように応えているかという問題です。

また、企業が「やりがいを持って仕事に取り組んでほしい」と考えるのであれば、業務量や労働時間、必要な情報、周囲からの支援などにも目を向けなければなりません。仕事を工夫するためには、一定の余力が必要です。毎日、目の前の業務を終わらせるだけで精いっぱいの社員に対して、新しい工夫を考えるよう求めても、実現は難しいでしょう。

ジョブ・クラフティングの研究でも、こうした条件の重要性が示唆されています。2024年に公表された縦断研究のメタ分析では、ジョブ・クラフティングとワーク・エンゲージメント、仕事の意味づけ、職務遂行などの間に正の関連が認められています。ただし、すべての工夫が同じように望ましい結果につながるわけではなく、仕事の負荷に関わる工夫には注意が必要です。

出典：Silapurem, Slemp & Jarden（2024）「Longitudinal Job Crafting Research: A Meta-Analysis」

この研究はジョブ・クラフティングの可能性を支持するものですが、関連が認められたことだけで、どのような職場でも同じ効果が得られると断定することはできません。

ここで、私は一つの問題を考えたいと思います。企業がジョブ・クラフティングを重視するようになることで、かえって社員へ過剰な自己責任を求めてしまう可能性はないでしょうか。

「仕事が面白くないのであれば、自分で面白くすればよい」
「やりがいを感じられないのは、自分で工夫していないからだ」

もし、こうした考え方に偏ってしまえば、本来の目的とは違う方向へ進んでしまいます。仕事への向き合い方を工夫することは重要です。しかし、労働環境そのものに問題がある場合は、個人の工夫では解決できません。本人が変えるべきことと、企業が変えるべきことを混同してはいけないのです。

Case OSとしては、次のように考えます。

個人の主体性が高まれば、必ず組織がよくなるわけではありません。その主体性が仕事の成果や周囲との協働につながり、本人も成長を実感できるような関係をつくる必要があります。

働きがいを高めることは、従業員満足度を高めることとも、福利厚生を充実させることとも同じではありません。仕事そのものへの関わり方と、職場の環境の両方を考えることが重要なのだと思います。

5．若手のジョブ・クラフティングを左右するのは、上司のマネジメントである

ここまで、個人が仕事を工夫することの重要性を考えてきました。では、実際の職場では、どのようなマネジメントが必要なのでしょうか。

私は、若手のジョブ・クラフティングを促すうえで、直属の上司の役割が非常に大きいと考えています。なぜなら、若手社員が自分で変えられることの範囲は、上司との関係によって大きく左右されるからです。

ここで、一つの仮想例を考えてみます。入社2年目の営業アシスタントが、顧客からの問い合わせ対応や営業担当者の資料作成を担当しているとします。本人は、決められた作業をこなすことに追われ、自分の仕事がどのような成果につながっているのかを十分に理解できていません。

そこで上司が、単に「もっと主体的になってほしい」と伝えたとします。これだけでは、本人は何を変えればよいのか分からないかもしれません。しかし、上司が次のように問いかけたらどうでしょうか。

「今の仕事で、少し工夫できそうなことはある？」
「営業担当者が、もっと助かることは何だろう？」
「問い合わせをしてきた顧客が、本当に知りたいことは何だと思う？」

こうした問いを通じて、本人が自分の仕事を違う角度から捉えられるようになる可能性があります。

例えば、これまで問い合わせの内容を一件ずつ処理していたところから、問い合わせの傾向を整理し、営業担当者が顧客の困りごとを把握しやすい形に変えてみる。あるいは、営業担当者との情報共有の時間を設け、資料作成の目的や、顧客がどのような判断をしようとしているのかを確認する。その経験を通じて、自分の仕事を「資料を作る仕事」から「顧客によりよい提案を届けるために、営業活動を支える仕事」へと捉え直す。

ここには、プロセス、関係、意味という3つのジョブ・クラフティングが含まれています。重要なのは、本人が一人で考えただけではなく、上司との対話を通じて、工夫できる範囲を見つけていることです。

もちろん、上司が毎回すべての工夫を認める必要はありません。その改善案が業務の品質を損なうのであれば、修正が必要です。他部署との関係に影響するのであれば、関係者との調整も必要でしょう。

しかし、提案を採用できない場合にも、その理由を説明し、どのような方法なら実現できるかを一緒に考えることはできます。この対応の違いは、若手にとって大きいと思います。

上司が正解を教えるだけであれば、部下はその正解を覚えることに集中します。一方、上司が問いを投げかけ、考える機会をつくれば、部下は仕事を自分で捉える経験を積むことができます。

ここで注意したいのは、質問をすること自体が目的にならないようにすることです。上司が「どうしたらよいと思う？」と聞いた後、結局は自分の考えを押しつけるだけでは、部下は上司の期待する答えを探すようになります。

また、必要な知識を持っていない若手に、最初からすべてを考えさせることも適切ではありません。仕事の目的、品質基準、必要な知識を教えることと、本人が工夫する余地をつくることは、両立させる必要があります。

本書のジョブ・クラフティングを管理職研修へ取り入れるのであれば、私は、単に部下の主体性を引き出す質問方法を教えるだけでは不十分だと考えます。部下が工夫できる領域を見極め、その工夫を成果につなげるための支援を行うこと。これこそが、管理職に求められる重要な役割ではないでしょうか。

6．人事はジョブ・クラフティングを、研修だけで終わらせてはいけない

ジョブ・クラフティングが注目されると、企業では研修として導入することが考えられます。社員に自分の仕事を振り返ってもらい、工夫できることを考え、今後の行動を決める。そのような研修には意味があります。自分の仕事を客観的に捉え直し、普段は意識していなかった仕事の意味や、周囲との関係に気づく機会になるからです。

ただし、ここで一つ問題があります。研修で「自分の仕事を変えてみよう」と考えた社員が、職場へ戻った後、実際に工夫できるのでしょうか。

上司がその考えを理解していない。日々の業務に追われて試す時間がない。工夫しても評価されない。そうした状況が続けば、研修で生まれた意欲は次第に薄れていくかもしれません。私は、ここに人事施策を設計するうえでの難しさがあると考えています。

本書の第6章では、ジョブ・クラフティングやエンゲージメントの考え方を、採用、配置、育成、評価、組織風土などへ活かしていく視点が示されています。この考え方は、人事担当者にとって重要です。ジョブ・クラフティングを単発の研修として考えるのではなく、社員が仕事を工夫しながら成長できる仕組みとして捉える必要があります。

例えば、新入社員研修で、仕事の意味や自分なりの工夫について考える機会を設けたとします。その後、配属先の管理職が同じ考え方を理解していなければ、社員は実際の仕事にどう活かせばよいか分からなくなるかもしれません。そのため、若手社員への研修と管理職への働きかけを連動させることが考えられます。

また、1on1では、仕事の進捗確認だけではなく、本人がどのような工夫をしているのか、その結果、どのような変化があったのかを確認することもできます。

評価制度についても同様です。成果だけを評価するのか。成果を生み出すための改善行動や、周囲との協働も評価するのか。評価の考え方によって、社員が選択する行動は変わってきます。

ただし、ジョブ・クラフティングの実施回数を新しい評価項目として追加すればよい、という単純な話ではありません。工夫した回数や提案した件数だけを評価すると、形式的な活動が増える可能性があります。

本当に見るべきなのは、その工夫によって何が変わったのかということです。仕事の品質が高まったのか。顧客への価値提供が改善されたのか。本人の能力や理解が広がったのか。チーム全体の仕事に良い影響があったのか。そこまで確認する必要があります。

一方で、失敗した取り組みがすべて低い評価につながるのであれば、新しいことに挑戦する人は減ってしまうでしょう。したがって、適切な範囲での試行錯誤については、結果だけでなく、判断の妥当性や学習の内容を見ることも重要です。

ここで、Case OSとして一つの考察を提示したいと思います。企業が若手にジョブ・クラフティングを求めるなら、若手の行動だけでなく、その行動を受け止める管理職や人事制度も、評価の対象にすべきではないか。

これは、管理職を責めるという意味ではありません。むしろ、若手の主体性を育てることを管理職個人の力量だけに任せず、企業として支える必要があるということです。

例えば、管理職自身にも十分な時間や裁量がなければ、部下の工夫を支援することは難しくなります。会社が管理職に短期の業績だけを求めながら、同時に部下の挑戦を積極的に支援するよう求めても、両立が難しい場合があります。

人事制度、上司の行動、職場の業務負荷が矛盾していれば、ジョブ・クラフティングは定着しにくいでしょう。だからこそ、個人の働きがいを高める取り組みは、組織全体のマネジメントのあり方と切り離して考えられないのです。

7．Case OSとして考える――若手の主体性を、どう現場の行動に変えるか

ここまで考えてくると、ジョブ・クラフティングを推進する際に重要なのは、社員がどれほど前向きな気持ちを持っているかだけではないことが分かります。仕事の意味を見いだすことは大切です。しかし、それが行動につながらなければ、仕事そのものは変わりません。反対に、新しい工夫を実践していても、その結果を振り返る機会がなければ、成長や学習につながりにくいでしょう。

私は、ジョブ・クラフティングを企業の人材育成へ活かすのであれば、次の3つを一体で考えることが重要だと思います。

① まず「仕事の目的」と「変えてよい範囲」を明確にする

最初に必要なのは、本人が担当している仕事の目的を理解することです。何のためにその仕事があるのか。誰に価値を提供しているのか。どのような成果や品質が求められているのか。それが不明確なまま工夫を促しても、本人は何を改善すべきか判断できません。

また、仕事の進め方のうち、どこまでを本人の判断で変更してよいのかを明らかにする必要があります。例えば、成果物の品質基準や期限は守る必要がある一方、情報の整理方法や仕事の順番については、一定の範囲で工夫してよいとする。こうした判断の範囲が分かれば、本人は安心して改善に取り組みやすくなります。

これは、権限委譲の考え方ともつながります。若手へ大きな権限を与えることだけが、主体性を高める方法ではありません。経験や能力に応じて、自分で判断できる範囲を少しずつ広げていくことが重要です。

② 小さく試し、結果を確認する

次に、自分の仕事の中で一つ工夫を考え、実際に試してみます。最初から仕事全体を変える必要はありません。例えば、情報共有の方法を変える。顧客へ確認する質問を一つ増やす。仕事の目的を理解するため、他部署の人へ話を聞いてみる。小さな工夫であっても、これまでと違う行動を取ることには意味があります。

ただし、実施する際には、関係者への影響を考える必要があります。本人の判断だけで変更してよい範囲を超える場合は、上司や関係者との合意が必要です。

そして、試した結果を確認します。時間は短縮されたのか。品質は保たれているのか。周囲の人にどのような影響があったのか。自分自身の仕事への理解はどう変わったのか。その結果を踏まえ、続けるのか、修正するのか、やめるのかを判断します。

ここで大切なのは、すべての挑戦を成功させることではありません。小さな試行錯誤を通じて、自分で考え、判断し、その結果から学ぶ経験を積むことです。

③ 上司との対話で、仕事の意味と成果を結びつける

最後に、上司との対話を通じて、その経験を振り返ります。ここでは、単に「仕事は楽しくなったか」と聞くだけでは不十分だと思います。どのような工夫をしたのか。なぜその方法を選んだのか。期待した成果は得られたのか。次に何を変えてみたいのか。こうした問いを通じて、本人の考えと実際の行動を結びつけます。

同時に、上司は本人が気づいていない仕事の価値や、周囲への影響についてフィードバックすることができます。例えば、自分では小さな改善だと思っていたことが、他部署の仕事を大きく助けている場合もあるでしょう。そのことを知ることで、本人は自分の仕事の価値を新しく認識できるかもしれません。

ただし、工夫が期待した結果につながらなかった場合には、その理由も一緒に考える必要があります。本人の考え方に問題があったのか。必要な情報が不足していたのか。仕事の進め方に無理があったのか。それとも、組織側の仕組みが障害になっていたのか。こうした点を切り分けることが、次の行動につながります。

この3つを、例えば1か月程度の小さな実践として始めることも考えられます。大規模な制度変更を待たず、上司と若手社員が担当業務の一部について、改善の目的と範囲を合意し、試し、振り返る。その経験を積み重ねることで、本人の判断力や仕事への理解が深まる可能性があります。

そして、その過程で、個人では変えられない問題が見つかるかもしれません。その場合は、上司や人事が組織の仕組みを見直す必要があります。ここに、個人のジョブ・クラフティングと組織開発がつながる接点があります。

ただし、ジョブ・クラフティングを本人の希望だけで進めることにも注意が必要です。自分の好きな仕事だけを選び、苦手な業務を避ければよいわけではありません。仕事には、組織として果たすべき責任があります。顧客への約束、品質、成果、周囲との協働などを踏まえたうえで、どのように工夫できるかを考える必要があります。

本人が変えてよいことと、変えてはいけないことを理解し、その範囲で自ら行動する。その経験を通じて、少しずつ判断できる範囲を広げていく。私は、こうした成長の積み重ねが、若手社員の自律性を育てていくのだと考えています。

結論｜仕事を「与えられるもの」から「自分もつくるもの」へ

『人事のためのジョブ・クラフティング入門』を通じて、改めて考えさせられたのは、仕事に対する個人と組織の関係です。仕事は、企業が役割を決め、社員がそれを遂行するものだと考えられがちです。もちろん、組織として役割や責任を明確にすることは必要です。しかし、それだけでは、一人ひとりの能力や可能性を十分に引き出せない場合があります。

同じ仕事でも、どのように取り組むのか、誰と関わるのか、どのような意味を見いだすのかによって、仕事への向き合い方は変わります。ジョブ・クラフティングは、その可能性を考えるための重要な視点です。

一方で、個人の工夫だけですべての問題が解決するわけではありません。本人に変える意思があっても、組織がそれを認めなければ、行動に移せないことがあります。上司の支援がなければ、新しい経験を積むことが難しい場合もあります。そして、組織の制度や評価が矛盾していれば、社員が主体的に行動することが、かえって不利益につながる可能性もあります。

だからこそ、私は、ジョブ・クラフティングを若手社員の意識改革としてだけではなく、企業のマネジメントを考え直すための視点として捉えたいと思います。

若手に主体性を求めるのであれば、その行動を受け止める組織になっているか。社員に働きがいを求めるのであれば、仕事の意味や成果を実感できる機会があるか。自律的な成長を期待するのであれば、本人が考え、判断し、試すための余地があるか。こうした問いを、個人と組織の両方に向ける必要があります。

若手社員の主体性は、研修で重要性を伝えただけで高まるものではありません。実際の仕事の中で、考え、工夫し、行動し、結果を振り返る経験が必要です。そして、その経験を支えることは、上司や人事、経営者の仕事でもあります。

もし、若手社員の主体性を高めたいと考えているのであれば、次の問いから始めてみてはどうでしょうか。「あなたの職場では、若手社員が自分の判断で変えてよいことは、具体的に何でしょうか。」

その問いに明確に答えられないのであれば、まず見直すべきなのは、若手社員の意識だけではないのかもしれません。

仕事を与えるだけの組織から、仕事を一緒につくり、よりよいものへ変えていける組織へ。今、ジョブ・クラフティングを学ぶ価値は、そこにあると考えています。

Case OS BOOKS #102

今回紹介した本

『人事のためのジョブ・クラフティング入門――「個人」と「組織」のエンゲージメントを高める新メソッド』

免責事項

本記事は、川上真史・種市康太郎・齋藤亮三著『人事のためのジョブ・クラフティング入門』を起点に、筆者が人材育成、組織開発、マネジメントの観点から独自に考察したものです。書籍の内容とCase OSとしての解釈・評価は、必ずしも同一ではありません。

本文中の職場や若手社員の事例は、論点を説明するための仮想例です。特定の企業や人物について述べたものではありません。また、ジョブ・クラフティングの実施にあたっては、職務内容、本人の経験や能力、職場環境、業務上のリスクなどを踏まえた判断が必要です。

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