売上4兆円目前、なぜ柳井正は「人材育成」にこだわるのか｜ファーストリテイリング決算から考える、AI時代の全員経営

Case OS｜AI時代の組織開発

AIで仕事が効率化される時代に、企業は人材をどう育てるべきなのか。ファーストリテイリングの決算発表と柳井正氏の経営思想から、研修だけでは実現できない「人が育つ組織」の条件を考えます。

2026年10月8日、ファーストリテイリングが2026年8月期の通期決算を発表しました。売上収益は3兆9,633億円。事業利益は7,184億円。いずれも前期から大きく伸び、5期連続で過去最高の業績を達成しました。

同日の決算説明会では、柳井正会長兼社長が「世界一になる」という目標を改めて示しました。10兆円という長期的な売上目標も、もはや遠い未来の理想ではなく、そこへ向けて具体的に事業を拡大していく段階に入っているという認識です。

こうした決算発表を見たとき、通常は売上や利益、各地域の成長率、今後の出店計画などに注目するでしょう。もちろん、経営を考えるうえで数字は重要です。

しかし、コンサルタントとして人材育成や組織開発に関わる立場から、私が注目したいのは別のところにあります。これだけ大きな企業が、さらに成長し続けるために、どのような人材を必要とし、その人材をどう育てようとしているのか。

今回、柳井氏は世界各地に10人程度の経営チームを多数つくり、「グローバルワン・全員経営」を実現する構想を示したと報じられています。ここで重要なのは、単に経営幹部の人数を増やすという話ではないことです。各国・各地域で事業を成長させるためには、その市場の顧客を理解し、事業の課題を捉え、判断し、実行できる人材とチームが必要になります。

そして、その力は研修を受けるだけで身につくものではありません。実際に仕事を任され、判断し、成果や失敗を経験し、その結果を振り返り、さらに大きな仕事を任される。そうした経験の積み重ねが必要です。

私は、今回の決算発表と同社がこれまで示してきた人材育成方針を合わせて考えることで、AI時代の組織開発にとって重要な問題が見えてくると感じています。それは、企業は人材育成を、研修や教育の問題としてではなく、経営と組織の仕組みとして設計できているのかという問いです。AIによって情報収集や分析が容易になり、業務の一部が自動化されていく時代だからこそ、この問いは重要になるのではないでしょうか。

1．過去最高の決算から見えるのは、事業の成長だけではない

まず、今回の決算を確認しておきたいと思います。ファーストリテイリングの2026年8月期の連結業績は、売上収益3兆9,633億円、事業利益7,184億円、親会社の所有者に帰属する当期利益5,425億円でした。前年との比較では、それぞれ16.6％、30.4％、25.3％の増加です。さらに、2027年8月期については、売上収益4兆4,500億円、事業利益8,300億円を見込んでいます。

特に注目されるのは、海外事業の成長です。北米や欧州での事業拡大が進み、これらの地域はグループ全体の成長を支える重要な市場になっています。

柳井氏は今回、売上を毎年5,000億円程度増やしていくという目標にも言及しています。5,000億円という数字は、それだけで一つの大きな企業に相当する規模です。これを毎年積み上げていくということは、単に既存店舗でより多くの商品を販売するだけでは実現が難しいでしょう。新しい市場へ進出し、既存市場での競争力を高め、商品開発や生産・物流・販売の仕組みを進化させる必要があります。

そして、ここで考えたいのが人材です。例えば、日本で成功している店舗運営の方法が、そのまま欧州や北米、東南アジアでも通用するとは限りません。顧客の生活習慣、気候、競争環境、労働市場、法制度などが異なるからです。

一方で、すべてを現地独自の方法に任せればよいというわけでもありません。企業として大切にする価値観や、顧客への約束、商品品質、経営の基本的な考え方には、共通する部分が必要です。つまり、グローバル企業に求められるのは、世界で共通する原理原則を理解しながら、現地の状況に合わせて判断できる人材ではないでしょうか。

ここに、ファーストリテイリングの人材育成を考える意味があります。同社は、以前から「グローバルワン・全員経営」という考え方を重視しています。世界で最もよい方法を追求し、社員一人ひとりが経営者の視点を持って仕事に取り組むという考え方です。

2026年4月の決算説明会で、柳井氏は、各事業の責任者が日々の経営判断を担うチーム経営の体制ができつつあることを説明しました。また、自身は会社の方向性を示すこと、理念の徹底、次世代の経営者の育成に多くの時間を使っていると述べています。

ここから読み取れるのは、成長を続けるために必要なものが、創業者個人の優れた判断力だけではなくなっているということです。事業が拡大すれば、経営者一人がすべての意思決定を行うことはできません。むしろ、組織のさまざまな場所で、経営者と同じように事業の目的を理解し、適切に判断できる人が必要になります。

ただし、ここで注意したいことがあります。今回の好業績が、人材育成施策によって直接生まれたと断定することはできません。商品力、ブランド力、事業展開、為替、店舗戦略、業務改革など、さまざまな要因が業績に影響しているからです。

それでも、同社が今後の成長を実現する条件として、経営を担える人材とチームの形成を重視していることは確認できます。人材育成を、現在の業績を説明する要因としてではなく、将来の事業成長を実現するための条件として捉える。私は、この違いが重要だと考えています。

2．ファーストリテイリングの人材育成は、なぜ研修だけで終わらないのか

ファーストリテイリングの人材育成方針を理解するうえで、2025年4月10日に公開された公式資料『「世界を変えていく」人材を育てる』は参考になります。グループ人事を担当する寺師靖之氏によるプレゼンテーションです。

この資料では、グローバルで活躍する経営人材を育てるために、次の4つの要素が示されています。

• 多様なキャリアパスによる「挑戦」

• 完全実力主義による「評価」

• 抜擢・降格をともなう「登用」

• 経営者による次世代の経営人材の「育成」

注目したいのは、研修プログラムや教育コンテンツではなく、仕事の経験や評価、登用の仕組みが人材育成の中心に置かれていることです。もちろん、同社にも教育研修の仕組みはあります。しかし、人材育成を実現する場は、研修室だけではありません。むしろ、日常の仕事を通じて成長することが重視されています。

例えば、一定の成果を上げた社員へ、これまで経験したことのない仕事を任せる。海外事業に挑戦する機会を与える。経験や年齢だけで判断せず、能力や可能性を踏まえて責任のある立場へ登用する。その結果が期待どおりでなかった場合にも、何が問題だったのかを評価し、次の成長につなげる。こうした循環によって、経営人材を育てようとしているのです。

私は、ここに日本企業の人材育成を考えるうえで、大きな示唆があると感じます。企業の人材育成について議論するとき、最初に研修の話が出てくることがあります。

若手社員に論理的思考力を身につけてほしい。管理職に部下育成の方法を学んでほしい。次世代リーダーに経営視点を持ってほしい。こうした課題に対して、研修は有効な手段の一つです。しかし、研修を実施したからといって、現場で求める行動が必ず生まれるわけではありません。

例えば、管理職研修で権限委譲を学んだとします。部下に仕事を任せることの重要性を理解し、具体的な進め方も学んだ。ところが、職場に戻ると、上司から細かな進捗確認を求められ、少しでも失敗すると厳しく責任を問われる。そのような環境では、自分で仕事を抱えた方が安全だと判断するかもしれません。

つまり、研修で学んだ行動と、実際の職場で合理的だと感じる行動が一致していないのです。この問題は、研修の内容を改善するだけでは解決しない可能性があります。必要なのは、部下へ仕事を任せることができる権限、必要な情報、失敗した際の支援、そして育成に取り組むことが評価される仕組みです。

そう考えると、人材育成は、研修を担当する人事部門だけの問題ではありません。経営者や管理職が、誰に、どのような仕事を任せ、何を評価し、次にどのような役割を与えるかという問題でもあります。ここから、Case OSとして次のように考えます。

これは、研修を不要だという意味ではありません。必要な知識や技能を学ぶことは重要です。ただし、学んだ知識を使う機会がなければ、その価値は限定的になります。反対に、何も教えずに仕事を任せるだけでは、本人に過度な負担をかけることになります。

重要なのは、教育と経験を結びつけることです。学ぶべきことを学び、実際に試し、振り返り、次の仕事に活かす。その循環を、企業としてどこまで設計できているかが問われているのだと思います。

3．AI時代に人が育たなくなる可能性――効率化と経験の喪失

ここから、今回の決算発表をAI時代の組織開発という視点で考えてみます。AIの導入によって、企業の仕事は大きく変化しています。情報収集、資料作成、データ分析、問い合わせ対応など、従来は人が時間をかけて行っていた仕事の一部を、AIが支援できるようになっています。

ファーストリテイリングも、デジタル業務変革を進めています。2025年4月の公式資料『現場と一体となったデジタル業務変革』では、顧客の声を自動翻訳し、情報を一元化するとともに、生成AIを活用して個店や個別商品、SKU単位の情報まで分析する取り組みが説明されています。こうした情報の可視化は、現場が状況を把握し、意思決定するための重要な基盤になります。

ただし、私はここで、AI時代の人材育成には別の難しさが生まれると考えています。仕事が効率化されることで、人が経験を通じて学ぶ機会まで減ってしまう可能性はないでしょうか。

例えば、若手社員が市場分析を担当する場面を考えます。これまでは、さまざまな資料を読み、データを集め、情報を比較し、仮説を考えていたとします。その過程では、時間がかかります。情報が足りず、何度も調べ直すこともあるでしょう。分析の方向を間違え、上司から指摘されることもあります。しかし、そうした経験を通じて、どのような情報が重要なのか、どのような分析が妥当なのかを学んでいた可能性があります。

そこへAIが導入され、短時間で情報整理や分析結果の提示ができるようになったとします。業務の効率は高まるかもしれません。しかし、本人がAIの出した結果を確認するだけになってしまえば、情報を集め、比較し、仮説を修正する経験が減る可能性があります。

もちろん、時間をかけて作業すること自体に価値があるわけではありません。単純な転記や形式的な集計に何時間も費やす必要はないでしょう。問題は、その作業の中に、本人が判断力を身につけるために必要な経験が含まれていたかどうかです。

例えば、データを入力する作業は自動化してもよいかもしれません。しかし、どのデータを使うべきか、なぜその指標を見るのか、分析結果が現場の実態と一致しているのかを判断することは、引き続き重要です。

さらに、その判断を実際の仕事につなげなければ、成果にはなりません。AIが売上低下の要因を分析したとしても、どの商品を改善するのか、顧客への対応をどう変えるのか、限られた人員をどこへ配置するのかという判断が残ります。それらの判断には、事業の目的、顧客への理解、現場の状況、リスクへの認識などが必要です。

ここでCase OSとして考えたいのは、AIによって仕事を減らすことと、人が育つための経験を減らすことを区別する必要があるという点です。AIの導入によって、単純作業を減らすことはできます。しかし、その結果として生まれた時間を、より高度な判断や顧客理解、問題解決に使えるようにしなければ、人材育成の観点では十分な成果とは言えないでしょう。

私は、AI時代の人材育成では、これまで以上に、仕事の中でどのような判断経験を積ませるかが重要になると考えています。例えば、AIを使って顧客データを分析した後、若手社員自身が改善案を考え、上司と議論し、一定の範囲で実行する。その結果を確認し、なぜ期待どおりの成果が得られたのか、あるいは得られなかったのかを振り返る。こうした経験を積むことができれば、AIは人の判断力を奪うものではなく、人の学習を支える道具になり得ます。

ただし、ここでもAIの出力が正しいとは限りません。データに偏りがある場合もあります。生成AIが不正確な内容を提示することもあります。そのため、AIが示した情報の根拠や限界を確認し、必要に応じて現場で事実を確かめることが欠かせません。

ファーストリテイリングのデジタル業務変革が示す、顧客の声を集め、現場の情報を可視化し、事業の判断につなげるという方向性は、この問題を考える参考になります。AIを使うこと自体を目的にしない。AIによって得られた情報を、誰がどのように判断し、どのような価値へ変えていくのか。そのための人材育成を、業務の中に組み込む必要があるのではないでしょうか。

4．「全員経営」は精神論では成立しない――情報・権限・責任・評価の設計

ファーストリテイリングの「全員経営」という考え方は、非常に示唆に富んでいます。ただし、これをそのまま他の企業へ導入しようとすると、誤解が生まれる可能性があります。

例えば、経営者が社員に対して「全員が経営者の意識を持って仕事をしてほしい」と伝えたとします。この言葉自体は理解できます。しかし、社員が経営者の意識を持つとは、具体的に何をすることなのでしょうか。

売上や利益を意識することなのか。顧客の立場で考えることなのか。仕事の改善を提案することなのか。それとも、経営者と同じように意思決定の責任を持つことなのでしょうか。この意味が曖昧なままでは、社員は何を期待されているのか分からなくなります。

さらに、経営者の意識を持つよう求められても、必要な情報や判断権限が与えられていなければ、行動に移すことは難しいでしょう。

例えば、ある店舗の責任者が、顧客の購買傾向に合わせて商品構成を見直したいと考えたとします。しかし、売上や在庫の情報が十分に共有されていない。商品構成を変更する権限もない。上司の承認を得るまでに時間がかかる。こうした状態では、経営者の視点を持って考えることはできても、実際の行動につなげにくくなります。

ここで必要なのは、意識改革だけではありません。情報、権限、責任、評価の関係を整理することです。

情報については、本人が判断するために必要なデータや、顧客の声が共有されているか。権限については、どこまでを本人の判断で決められるのか。責任については、何を成果として求め、どのようなリスクを引き受けるのか。評価については、結果だけでなく、判断の妥当性や改善行動をどのように捉えるのか。

これらがつながって初めて、社員は自分の仕事を経営の視点から捉え、行動しやすくなります。

ここで重要なのは、すべての社員へ同じ権限を与えることではありません。経験の浅い社員と、責任ある立場の管理職では、判断できる範囲が異なります。また、業務の内容によっても、裁量を与えてよい範囲は変わります。

安全、法令、品質、顧客との契約など、厳格に守る必要のある領域では、標準化や承認が必要です。一方、顧客への提案方法や業務改善など、一定の条件の中で試行錯誤できる領域では、現場の判断を尊重することが有効な場合があります。

つまり、「全員経営」とは、全員が好きなように経営することではありません。共通する目的と判断基準を持ちながら、それぞれの役割に応じた判断を行い、成果に責任を持つことだと解釈できます。

ここでファーストリテイリングの考え方に戻ります。同社では、2025年4月の資料で、経営者候補を育てるために、挑戦、評価、登用を繰り返すことが重視されています。この考え方は、先ほど整理した情報・権限・責任・評価の関係とつながります。

新しい仕事を任せることは、権限と責任を広げることです。その結果を評価することは、本人の判断力や成果を確認することです。さらに大きな役割へ登用することは、より高度な経営判断を経験する機会を与えることです。

こうした循環によって、経営を担える人材を増やしていく。今回の決算説明会で報じられた、世界各地に経営チームを形成するという構想も、この延長線上で考えることができるでしょう。

ただし、これはファーストリテイリングの取り組みを、そのまま他社が模倣すればよいという意味ではありません。企業規模、事業特性、組織構造によって、適切な権限配分は異なります。重要なのは、「全員経営」という言葉を導入することではなく、自社において、誰が何を判断できる状態を目指すのかを具体化することです。

5．厳しい評価は人を育てるのか――ファーストリテイリング型育成の成立条件

ここまでの議論では、ファーストリテイリングの人材育成方針に、肯定的な側面が多く見えてきました。しかし、私は、この考え方を無条件に理想的なモデルとして扱うべきではないと思います。特に注意したいのは、実力主義と人材育成の関係です。

同社は、能力や成果を重視し、年齢や経歴だけで登用を判断しない方針を示しています。2025年4月の資料では、抜擢だけではなく、必要に応じて降格を伴う登用の考え方も説明されています。さらに、評価については、短期的な成果だけではなく、挑戦そのものや、失敗の原因を踏まえて判断するという考え方が示されています。

こうした仕組みには、明確な利点があります。年齢や在籍年数だけで昇進が決まるのであれば、若手が能力を発揮しても、責任ある仕事を任されるまでに時間がかかるかもしれません。また、一度の失敗によって挑戦の機会を失う組織では、社員は新しいことに取り組みにくくなるでしょう。その意味で、能力や可能性に応じた登用や、失敗後の再挑戦を認めることは、人材育成にとって意味があります。

一方で、ここには難しさも存在します。評価が厳しい組織では、社員が失敗を恐れ、本当の問題を報告しなくなる可能性があります。抜擢や降格の基準が不明確であれば、評価への不信感が生まれるかもしれません。

また、目標が高いことと、過度な業務負荷を与えることは区別しなければなりません。本人の能力を超える仕事を任せる場合には、必要な支援や相談機会がなければ、成長よりも疲弊につながる可能性があります。したがって、厳しい評価が人を育てるのかという問いに対して、単純に肯定することはできません。私は、少なくとも次の条件が必要だと考えています。

第一に、評価基準が明確であることです。何を成果として求めているのか。どのような行動を評価するのか。失敗した場合、何を基準に判断するのか。これらが曖昧であれば、社員は上司の意向を探るようになり、自ら考えて行動することが難しくなります。

第二に、挑戦に必要な支援があることです。新しい仕事を任せることと、本人にすべての責任を負わせることは違います。必要な情報や助言を得られること、困難が生じた場合に相談できることが重要です。

第三に、失敗を成長につなげる仕組みがあることです。結果が期待どおりでなかった場合、原因を本人の能力だけに求めないことが必要です。

判断に必要な情報が不足していたのか。組織の仕組みに問題があったのか。そもそも目標が現実的だったのか。こうした点まで検討しなければ、適切な振り返りにはなりません。

第四に、評価と登用の判断に納得できることです。すべての社員が評価結果に満足する必要はありません。しかし、なぜその評価になったのか、次にどのような経験や能力が必要なのかを理解できることは重要です。

ファーストリテイリングが示す、複数の立場から評価し、結果だけではなく挑戦や失敗の要因を確認するという考え方は、これらの条件を考える参考になります。ただし、実際の運用がどの程度機能しているかについては、社内の評価データや従業員の経験などを確認しなければ判断できません。公表された制度の理念と、すべての現場での運用実態は区別する必要があります。

ここで、Case OSとして強調したいことがあります。

目標を高くすれば人が育つわけではありません。評価を厳しくすれば人が成長するわけでもありません。挑戦、支援、評価、再挑戦が適切につながっていることが重要なのです。

6．経営者が人材育成を担うとは、何をすることなのか

今回のファーストリテイリングの決算発表と、これまでの公式資料を読み合わせるなかで、もう一つ重要だと感じたことがあります。それは、経営者自身の役割です。

企業の人材育成について考えるとき、経営者は人事部門へ育成計画の策定を指示し、研修の実施状況や評価結果の報告を受ける立場になりがちです。しかし、本当に経営を担える人材を育てようとするのであれば、それだけで十分なのでしょうか。

例えば、次世代経営者を育てたい企業があったとします。経営戦略、財務、マーケティング、リーダーシップなどの研修を受けてもらう。それ自体には意味があります。しかし、経営について学ぶことと、実際に経営判断を行うことは異なります。

予算配分を決める。限られた経営資源の使い方を判断する。成果が出ていない事業の見直しを決める。人材の配置や登用について責任を持つ。こうした判断には、正解が一つに決まっていないことが少なくありません。また、判断した結果に対して責任を負う必要があります。だからこそ、次世代経営者を育てるためには、実際の経営に近い経験を積ませる必要があると考えます。

ファーストリテイリングの2025年4月の資料では、経営者自身が次世代の経営人材を育成することが重視されています。経営者が自らの経験や知見を伝え、新しい課題への挑戦を支援する。また、経営陣と直接議論する場を、グローバルで年間2,000回規模で実施しているという説明もありました。

ここで重要なのは、経営者が講師として知識を伝えることだけではありません。実際に経営を担っている人と議論し、その人が何を見て、どのように判断しているのかを学べることです。

例えば、ある部門の利益率が低下しているとします。その問題に対して、コスト削減を進めるべきなのか。価格を見直すべきなのか。商品構成を変えるべきなのか。それとも、短期的な利益を犠牲にしてでも、将来の成長へ投資すべきなのか。

こうした判断には、さまざまな選択肢があります。経営者が何を基準に判断するのかを理解することは、経営人材の育成にとって意味があります。

一方で、経営者の判断をそのまま覚えればよいわけではありません。事業環境が変われば、過去の成功方法が通用しなくなることもあります。そのため、経営者の経験を学ぶ際には、結論だけではなく、その判断がどのような条件で成立したのかを理解することが重要です。

なぜ、その市場ではその判断が適切だったのか。どのようなリスクを想定していたのか。別の条件であれば、どのような判断が必要になるのか。そこまで考えることで、次の世代が自分自身の判断基準を持てるようになるのではないでしょうか。

ここで私は、経営者の人材育成における役割を、次のように考えています。経営者は、次の経営者候補へ、自分の正解を教えるだけではなく、自分がいなくても判断できる力と経験を渡していく必要がある。

これは、事業承継やサクセッションプランにも通じます。後継者候補を選ぶことだけでは、経営の継承にはなりません。その人が実際に経営判断を経験し、周囲から信頼され、事業を動かせる状態をつくる必要があります。

特に中小企業では、経営者が多くの重要な判断を担っている場合があります。そのため、次世代人材を育てたいと考えていても、実際には重要な仕事を手放せないことがあります。

「まだ経験が足りない」
「失敗すると顧客に迷惑がかかる」
「自分が判断した方が速い」

こうした理由には合理性があります。しかし、いつまでも経営者が判断を続けていれば、次の世代は判断経験を積めません。だからこそ、経営者自身が、どのような判断を任せ、どのような失敗を許容し、どのように支援するのかを設計する必要があります。これは、人事部門だけでは決められない問題です。経営者自身が向き合うべき、人材育成の課題なのです。

7．Case OSとして考える――AI時代の人材育成を、何から変えるべきか

ここまでの議論を踏まえると、AI時代の人材育成には、少なくとも二つの変化が必要だと考えます。一つは、何を学ばせるかという発想から、何を判断できるようにするかという発想へ変えることです。もう一つは、研修の実施を中心に考えるのではなく、仕事の経験、評価、登用、組織の仕組みを一体で考えることです。ここで、企業の人事担当者や管理職が何から始めればよいのかを整理してみます。

① 事業戦略から、必要な判断能力を具体化する

最初に確認すべきなのは、企業がどのような事業を目指しているかです。例えば、今後3年間で新しい市場へ進出する計画があるとします。その場合、単に海外事業に詳しい人材が必要だと考えるだけでは不十分です。

どのような顧客を対象にするのか。どのような商品やサービスを提供するのか。現地の競争環境をどう判断するのか。どのようなリスクに対応する必要があるのか。そうした事業上の判断を整理する必要があります。

そのうえで、現在の社員がどこまで判断できるのかを確認します。必要な知識が不足しているのか。経験が足りないのか。権限が与えられていないのか。関係者との協働に課題があるのか。原因によって、必要な育成方法は変わります。

② 判断経験を積める仕事を設計する

次に、必要な能力を身につけるための仕事を考えます。例えば、次世代リーダー候補に対して、新規事業の企画書を作成させるだけではなく、一定の予算や権限を与え、実際に顧客への提案や小規模な事業実験を任せることが考えられます。

もちろん、すべての企業で同じ方法を取れるわけではありません。しかし、現実の仕事の中で判断し、その結果に向き合う経験を積ませることは重要です。また、経験を積ませる際には、本人の能力や状況に応じた支援が必要です。任せる範囲と、上司が支援する範囲を明確にすることで、無理な権限委譲を防ぐことができます。

③ 評価を、次の成長につなげる

さらに、経験した結果を評価します。ここでは、単に目標を達成したかどうかだけではなく、判断の過程も確認する必要があります。どのような情報を集めたのか。どのような選択肢を比較したのか。なぜその判断をしたのか。結果から何を学んだのか。

AIを活用した場合には、AIが示した情報をどのように検証し、最終的な判断へつなげたのかも重要になるでしょう。こうした点を確認することで、本人の判断能力を把握しやすくなります。

ただし、評価項目を増やすだけでは十分ではありません。評価結果をもとに、次にどのような経験を積むべきなのかまで考える必要があります。

④ 管理職自身の役割を見直す

最後に、管理職の役割です。人材育成を強化する際、企業は管理職に対して「部下をもっと育ててほしい」と求めがちです。しかし、管理職自身が短期的な業績目標に追われ、部下へ仕事を任せる余裕がない場合もあります。また、部下の失敗が管理職自身の評価に大きく影響するのであれば、部下へ新しい仕事を任せることをためらうかもしれません。

こうした状況を放置したまま、管理職へ育成スキルを教えても、実践につながらない可能性があります。だからこそ、管理職自身が育成に取り組めるよう、仕事の役割や評価の仕組みも見直す必要があります。

ここまでを整理すると、私はAI時代の人材育成を、次のような循環として考えています。

この循環を支えるために、研修やAIを活用する。つまり、研修やAIを中心に組織を設計するのではなく、人が実際に判断し、成長する仕組みを中心に置き、その仕組みを研修とAIで支えるという考え方です。

ここで、一つの実践例を考えてみます。ある中堅企業で、若手管理職の育成を強化したいとします。まず、経営者と人事が、今後必要になる判断を整理します。例えば、顧客の課題を捉え、部門を越えて改善策を考え、実行できることを求めるとします。

次に、対象となる管理職へ、小さな改善プロジェクトを任せます。その際、必要な情報や予算、権限を明確にします。プロジェクトの実施中には、AIを活用して顧客の声や業務データを整理し、課題の仮説を考えてもらいます。ただし、AIの分析結果をそのまま採用するのではなく、現場で確認し、関係者と議論したうえで、改善策を判断してもらいます。

一定期間後、経営者や上司とともに、その判断と結果を振り返ります。成果が得られた場合には、何がよかったのかを確認します。期待どおりでなかった場合には、どのような判断や条件に問題があったのかを考えます。そして、次の仕事へつなげます。

このような取り組みであれば、大規模な教育制度を整備しなくても始められます。重要なのは、研修を実施したかどうかではなく、実際に判断を経験し、次の仕事につながったかどうかを確認することです。

結論｜AI時代、人材育成の中心に置くべきものは何か

ファーストリテイリングの今回の決算発表を起点に、同社がこれまで示してきた人材育成方針を改めて考えてきました。売上収益3兆9,633億円、事業利益7,184億円という数字は、同社の事業が大きく成長していることを示しています。しかし、今回の考察で注目したいのは、その数字そのものではありません。

売上10兆円という長期目標を実現していくために、どのような人材を育て、どのような経営チームを形成していくのか。その問いに対して、同社が示してきた「全員経営」「挑戦・評価・登用」「経営者自身による育成」という考え方には、重要な示唆があります。

それは、人材育成を研修の問題だけとして扱っていないことです。仕事を任せること。判断する機会を与えること。成果や失敗を評価すること。そして、次の役割へつなげること。こうした組織の仕組みを通じて、人材を育てようとしています。

もちろん、ファーストリテイリングの取り組みを、すべての企業がそのまま導入できるわけではありません。大企業と中小企業では、経営資源や組織の構造が異なります。また、高い目標や厳しい評価が、すべての人の成長につながるわけでもありません。重要なのは、個別の制度を模倣することではなく、その背後にある考え方を理解することです。

AIによって、情報の収集や分析が容易になり、仕事の進め方は変わっていきます。しかし、AIによって仕事が効率化されても、組織の中で誰が判断し、その判断に責任を持つのかという問題は残ります。むしろ、AIがさまざまな選択肢を提示できるようになるほど、何を基準に判断するのかが重要になる場面も増えるでしょう。

そして、その判断力は、情報を知っているだけでは身につきません。実際に仕事を任され、判断し、結果から学ぶ経験が必要です。私は、今回の決算発表を通じて、AI時代の組織開発における人材育成を次のように捉えたいと思います。

そして、この設計を担うのは、人事だけではありません。経営者が、どのような人材を必要とするのかを考える。管理職が、その人材へどのような仕事を任せるのかを考える。人事が、必要な経験や学習、評価、登用の仕組みを整える。社員自身が、自分の判断力や能力を高めるために行動する。こうした役割がつながって、初めて人材育成は企業全体の活動になるのではないでしょうか。

最後に、経営者、人事担当者、管理職の方へ、一つの問いを残したいと思います。「自社が5年後に実現したい事業を、今いる人材は、自分たちで判断して動かせるようになっているでしょうか。」

もし答えが明確でないのであれば、まず考えるべきなのは、次にどのような研修を実施するかだけではないはずです。どのような仕事を任せるのか。どのような判断を経験させるのか。誰が支援し、何を評価するのか。そこから、人材育成を見直す必要があるのではないでしょうか。

企業の成長を支えるのは、経営者一人の判断力ではありません。経営者が示した方向へ向かって、現場のさまざまな場所で、自ら考え、判断し、行動できる人が増えていくこと。私は、それがAI時代の組織開発において、改めて重要になると考えています。

参照資料・出典

本記事は、2026年10月8日のファーストリテイリング通期決算と決算説明会の公表情報を起点に、2025年4月および2026年4月に公開された公式プレゼンテーション資料を参照して考察したものです。

ファーストリテイリング公式資料

2026年8月期 通期決算説明会（2026年10月8日）

2026年8月期 決算サマリー

柳井正氏プレゼンテーション「今からが成長期」（2026年4月9日）

https://www.fastretailing.com/jp/ir/library/pdf/20260409_yanai.pdf

寺師靖之氏「『世界を変えていく』人材を育てる」（2025年4月10日）

https://www.fastretailing.com/jp/ir/library/pdf/20250410_Terashi.pdf

丹原崇宏氏「現場と一体となったデジタル業務変革」（2025年4月10日）

https://www.fastretailing.com/jp/ir/library/pdf/20250410_Tambara.pdf

若林隆広氏「お客様中心の経営を実現する業務変革」（2025年4月10日）
https://www.fastretailing.com/jp/ir/library/pdf/20250410_Wakabayashi.pdf

2026年10月の決算発表に関する報道

繊研新聞「ファストリ、今期4兆円超えを目指す　旗艦店出店と経営人材育成を加速」（2026年10月9日）

WWDJAPAN「ユニクロ柳井会長『売上高10兆円の実現が視野に入ってきた』」

https://www.wwdjapan.com/articles/2523847

※2026年10月8日の柳井氏プレゼンテーション「『世界一になる』と改めて決意する」の公開は公式サイトで確認していますが、資料本文の全ページは未照合です。本文中の詳細な人材育成方針は、出典を明示した2025年および2026年4月の公式資料に基づいています。決算の実績値と、今後の経営構想、Case OS独自の考察は区別しています。

免責事項

本記事は、ファーストリテイリングの公開資料および報道をもとに、人材育成、経営、組織開発、AI活用に関する筆者独自の考察を行ったものです。

記事中で紹介した経営方針や取り組みは公表資料に基づきますが、それらの制度がすべての現場でどの程度機能しているか、業績へどの程度寄与しているかを独自に検証したものではありません。

また、記事中の仮想的な企業事例や実務への提案は、Case OSとしての独自の整理です。実際の制度設計や人材育成施策の実施にあたっては、各企業の事業特性、規模、組織体制、法令、労働環境などに応じた検討が必要です。