営業を「分ける」だけでは、売れる組織にならない｜『THE MODEL』で考える、分業を「共業」に変える営業の仕組み【Case OS BOOKS #54】
Case OS BOOKS #54
前回のCase OS BOOKSでは、『インテントセールス』を取り上げました。
そこで考えたのは、営業を、
「売りたい企業を探してアプローチする活動」
から、
「顧客が動き始めたことを捉え、その状態に合った働きかけをする活動」
へ変えていく必要があるのではないか、ということでした。
検索する。
記事を読む。
比較する。
資料を見る。
AIに相談する。
複数の商品を検討する。
こうした顧客の行動から、「今、この人は何を考えているのか」を推測する。
これがインテントという考え方です。
では、そのシグナルを捉えられたとして、その次に何が必要なのでしょうか。
ここで企業側の問題が出てきます。
マーケティングが顧客の変化に気づいた。
しかし営業へ情報が渡らない。
インサイドセールスが電話した。
しかし顧客がWebで何を見ていたのか知らない。
営業が商談で重要な課題を聞いた。
しかし、その情報がマーケティングへ戻らない。
契約した。
でも、その後は別部署の担当になり、これまでの経緯が引き継がれない。
つまり、
顧客の行動はつながっているのに、企業側の組織が分断されている。
この問題を考えるとき、改めて読みたいと思ったのが福田康隆さんの『THE MODEL』です。
営業・マーケティングに関わる人なら、一度は聞いたことがある本だと思います。
そして、おそらく多くの人が、
マーケティング ↓ インサイドセールス ↓ フィールドセールス ↓ カスタマーサクセス
という「分業モデル」を思い浮かべるでしょう。
私自身も、この本を読む前はそういうイメージを持っていました。
しかし読み込んでみると、少し違いました。
『THE MODEL』は、
営業組織を4つに分けるための本ではありません。
むしろ、
分けた組織を、どうすれば一つの顧客体験としてつなぎ直せるのか。
そこまで含めた本です。
そして今、AI、インテントデータ、デジタルマーケティングによって顧客行動がさらに複雑になっているからこそ、この本は「昔の営業モデル」としてではなく、もう一度読み直す価値があると思いました。
今回紹介する本
福田康隆『THE MODEL』
副題は、
「マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス」
です。
ここで既に重要なのが、「分業」ではなく共業という言葉です。
本書では、著者が米国Oracle、Salesforceなどで経験した営業・マーケティングの仕組みを背景に、顧客獲得から契約、さらに契約後のカスタマーサクセスまでを一つのプロセスとして整理しています。
本書29ページには、従来型営業のイメージとして、一人の営業担当者がターゲットリスト作成、電話・メール、アポイント、提案、交渉、受注までをほぼすべて担当する構造が示されています。
31ページでは、それをマーケティング、インサイドセールス、営業へ分け、それぞれが異なるプロセスを担当する形へ変えています。
しかし、本書はそこで終わりません。
後半では、
リードのリサイクル。
部門間の「負のループ」。
顧客ステージ。
マーケティングコミュニケーション。
商談フェーズ管理。
フォーキャスト。
カスタマーサクセス。
そして、それらを支えるマネジメントや組織文化まで扱っています。
つまりこれは営業手法というより、
企業が顧客との関係をどう運営するかという「営業OS」の本
だと私は捉えました。
The Modelを「分業の型」だと思うと、本質を見失う
The Modelについて企業の方と話すと、
「うちはThe Model型です」
という言葉を聞くことがあります。
話を聞くと、
マーケティング部門がある。
インサイドセールス部門がある。
営業部門がある。
カスタマーサクセス部門がある。
だからThe Modelです。
という意味だったりします。
でも、それだけなら単なる組織図です。
本書を読むと、もっと重要なのは、
どの状態になった顧客を、誰が担当し、次にどんな状態へ進めるのか
というプロセス設計です。
例えば、
マーケティングの役割は「広告を出すこと」ではありません。
インサイドセールスの役割も「電話をかけること」ではない。
営業も「商談すること」が目的ではありません。
それぞれの活動の先には、
顧客の状態変化
があります。
認知する。
興味を持つ。
情報を集める。
課題を認識する。
比較する。
商談する。
契約する。
利用する。
継続する。
つまり、
部門をつくる前に、顧客がどう動くのかを定義しなければならない。
ここがThe Modelを導入するときの出発点だと思います。
「営業の属人化」をなくすとは、トップ営業の話し方をコピーすることではない
営業組織では昔から、
「あの人だから売れる」
という問題があります。
経験豊富な営業。
顧客との関係が強い営業。
圧倒的に商談がうまい営業。
その人が退職すると売上が落ちる。
会社としては困ります。
そこで、
「営業を標準化しよう」
という話になります。
しかし、標準化というと、
トークスクリプト。
ヒアリングシート。
提案テンプレート。
営業マニュアル。
を作ることになりがちです。
もちろん必要です。
ただ、本書を読むとThe Modelが標準化しようとしているのは、もっと大きなものです。
営業活動ではなく、売上が生まれる構造そのものです。
例えば10億円売りたい。
商談単価はいくらか。
受注率はいくらか。
必要な商談数はいくつか。
商談化率はいくらか。
必要なリード数はいくつか。
本書59ページ付近では、こうした数字を逆算し、「売上」という結果をプロセスへ分解していきます。
すると、
「営業がもっと頑張ればいい」
という曖昧な話ではなくなります。
リードが足りない。
商談化率が低い。
受注率が低い。
単価が低い。
どこに問題があるのかが見える。
つまり再現性とは、
誰でも同じように話せる状態ではなく、どこを変えれば結果が変わるかを組織として把握できる状態
なのだと思います。
数字を細かく見る目的は、「人を管理すること」ではない
The Modelでは非常に多くの数字が出てきます。
リード数。
商談化率。
受注率。
案件単価。
パイプライン。
商談フェーズ。
フォーキャスト。
こうした言葉を見ると、
「営業管理が細かくなる本」
と感じる人もいるかもしれません。
でも、私は逆だと思います。
数字がない組織では、問題が起きたとき、
「もっと頑張れ」
になりやすい。
例えば売上が足りない。
営業会議で、
「今月あと3000万円足りません」
と言われる。
担当者は焦ります。
でも、何を変えれば3000万円増えるのか分からない。
その結果、
電話件数を増やす。
訪問を増やす。
残業する。
という精神論へ行きます。
数字を分解する意味は、
努力量を増やすためではなく、努力すべき場所を特定するため
にあります。
ここは人材育成にも似ています。
「もっと成長しろ」
では育たない。
何ができていて、何が不足しているかを見る。
営業も同じです。
ただし、KPIを持った瞬間に「部分最適」が始まる
ここからが、Case OSとしてかなり重要だと思ったところです。
営業プロセスを分ける。
各部門に役割を持たせる。
KPIを設定する。
ここまでは非常に合理的です。
しかし、合理的だからこそ新しい問題が生まれます。
マーケティングは、
「リード数を増やす」
ことを評価される。
すると、とにかくリードを増やします。
インサイドセールスは、
「商談数」
を評価される。
すると、商談になりそうなものを営業へ送ります。
営業は、
「受注」
を評価される。
すると、確度の低い商談を嫌がります。
カスタマーサクセスは、
「継続率」
を追う。
それぞれは自分の仕事をしています。
でも会社全体では、
「質の低いリードばかりだ」
「営業が追ってくれない」
「マーケティングは現場を分かっていない」
「営業は顧客情報を返してくれない」
という話になります。
本書でも、こうした部門間の摩擦を「負のループ」として扱い、「分業から共業へ」というテーマにつなげています。
ここがThe Modelの最大の誤解だと思います。
分業はゴールではない。
分業によって専門性を高めた後、もう一度顧客を軸に統合しなければならない。
そうしなければ、組織図だけがきれいになり、顧客体験は逆に分断されます。
「引き渡す」という発想が、顧客を分断する
企業ではよく、
「マーケティングからインサイドセールスへリードを渡す」
「インサイドセールスから営業へ案件を渡す」
と言います。
便利な表現です。
でも私は今回、この「渡す」という言葉自体を少し疑いました。
マーケティング側から見ると、
MQLになった。
だから渡す。
インサイドセールス側から見ると、
アポイントが取れた。
だから渡す。
営業から見ると、
「突然知らない案件が来た」
となる。
一方、顧客からすれば、
誰にも「渡された」つもりはありません。
一つの会社と話しているだけです。
だから本来、
担当者は変わっても、顧客理解は連続していなければならない。
どの記事を読んだのか。
何に関心があるのか。
最初にどんな課題を話したのか。
なぜ今検討しているのか。
社内では誰が関係しているのか。
この情報がそのまま次の担当へ引き継がれる。
ここまでできて初めて「共業」になります。
前回の『インテントセールス』とThe Modelは、競合する考え方ではない
ここが、今回#54を『THE MODEL』へ差し替えた一番大きな理由です。
前回の『インテントセールス』では、
「顧客が今、何に関心を持っているか」
を捉えることを考えました。
インテントは、顧客側の変化を見るための考え方です。
一方、The Modelは、
その変化を企業側がどう処理するか
という運営モデルです。
私はこの二つを、
インテントセールス＝センサー The Model＝オペレーティングシステム
と捉えると非常に分かりやすいと思います。
どれだけ優れたセンサーがあっても、組織が動かなければ意味がありません。
「この企業の検討度が急上昇しています」
とAIが知らせてくれた。
でもマーケティングと営業の情報が分断されている。
誰が連絡するか決まっていない。
過去の接触履歴も分からない。
それでは成果になりません。
逆にThe Model型の組織があっても、
顧客の状態を正しく捉えられなければ、タイミングを外します。
だから今後は、
インテントによって「いつ動くか」を捉え、The Modelによって「どう動くか」を決める。
この組み合わせになっていくのではないでしょうか。
The Modelの本質は「ファネル」より「リサイクル」にあるのかもしれない
営業モデルを見ると、
リード ↓ 商談 ↓ 受注
という漏斗型のファネルを想像します。
そして、
1000件。
200件。
60件。
20件。
と徐々に減っていく。
一見すると合理的です。
ただし、このモデルだけを見ると、
途中で脱落した顧客は「失敗」に見えます。
しかし本書では、そうではありません。
一度商談にならなかった。
時期が合わなかった。
予算がなかった。
別の商品を選んだ。
だから終わり。
ではなく、
リサイクルする。
本書43ページでは、新規リードの中で今すぐ具体的な購入検討に入っている層は一部であり、大きな割合が今後のナーチャリングを必要とする構造が示されています。
さらに86ページ付近の全体プロセスでは、リード育成や商談から外れた顧客を再び育成プロセスへ戻すルートも描かれています。
これはかなり重要です。
売れなかった顧客を、
「ダメだったリード」
として捨てない。
今ではなかっただけかもしれない。
ここは前回のインテントセールスともつながります。
顧客には、顧客のタイミングがある。
そのタイミングまで関係を維持する。
営業とは、追い続けることではなく、
忘れられない状態をつくること
なのかもしれません。
マーケティングは「リードを渡したら終わり」ではない
The Modelが広がったことで、マーケティング部門の役割もかなり変わりました。
Web広告。
SEO。
展示会。
セミナー。
コンテンツ。
メール。
これらによってリードを獲得する。
しかし、マーケティングの役割を「リード獲得」で終わらせると、問題が起きます。
本書では、顧客がどの検討段階にいるのかによって、提供すべきコンテンツやチャネルを変える必要性が整理されています。
認知を広げる段階。
興味を持つ段階。
比較する段階。
意思決定する段階。
それぞれ必要な情報が違う。
マーケティングは、
数を集める仕事ではなく、
顧客の意思決定を前へ進める仕事
なのだと思います。
この視点になると、PVやリード数の見え方も変わります。
1000PVあった。
ではなく、
この記事によって、どの状態からどの状態へ移ったのか。
ここを見る。
これはCase OSの記事づくりにも、そのまま返ってくる問いです。
インサイドセールスは「アポ取り部隊」ではない
The Modelについて私が以前持っていたイメージの一つが、
インサイドセールス＝アポイント獲得部隊
でした。
でも、本書ではそれだけではありません。
顧客の状況を理解する。
今すぐ営業へつなぐべきなのか判断する。
まだ早いなら育成する。
時期が来たら再度アプローチする。
つまりインサイドセールスは、
顧客と企業の間の時間を管理する役割
とも言えます。
だから電話件数だけをKPIにすると、本質から外れます。
本書ではリードスコアリング、顧客ステージ、フォロータイミングなどを細かく扱っています。
「何件電話したか」
ではなく、
どの顧客を、どのタイミングで、次の状態へ進めたのか。
を見る必要があります。
営業管理で最も難しいのは、「案件がある」と「売れる」を分けること
営業会議では、
「この案件どうなってる？」
という話をします。
営業担当者が、
「かなり感触がいいです」
と言う。
でも翌月になると、
「少し先になりました」
となる。
また翌月、
「まだ検討中です」。
これが続く。
本書では商談をフェーズに分け、各段階に確度や移行基準を設定する考え方がかなり詳細に扱われています。111ページ付近には、商談のフェーズと判断基準の例も掲載されています。
ここで大切なのは、
営業担当者を疑うためではありません。
「感触が良い」という主観と、「顧客が具体的な行動を取った」という事実を分けること
です。
予算が確認できた。
意思決定者が分かった。
比較条件が明確になった。
次の会議日程が決まった。
こうした事実を見る。
Case OSで言えば、
まさに、
評価ではなく事実を見る。
ということです。
「フォーキャスト」は予言ではなく、仮説管理である
営業組織では売上予測、つまりフォーキャストが重要です。
しかし、予測を当てることだけが目的になると、
安全な数字しか出さない。
逆に楽観的な数字を積む。
といったゲームになります。
本書で面白いのは、商談フェーズとフォーキャストを分けて考えていることです。
商談フェーズは、
顧客が今どこにいるのか。
フォーキャストは、
その情報を踏まえて、この案件を売上としてどう評価するのか。
別のものです。
つまり、
事実と予測を分ける。
これは営業だけでなく、経営判断全般に重要だと思います。
カスタマーサクセスまで含めて初めて「The Model」になる
The Modelを語るとき、
マーケティング。
インサイドセールス。
営業。
まではよく出てきます。
しかし、本書では第10章がカスタマーサクセスです。
これは非常に重要です。
契約を取ったら終わり。
ではない。
導入する。
使えるようになる。
価値を実感する。
継続する。
利用を広げる。
必要に応じてアップセル、クロスセルする。
特にSaaS型ビジネスでは、売上の多くが契約後に生まれます。
だから、
受注は顧客関係のゴールではなく、運用開始地点
になります。
これは営業組織の思想を大きく変えます。
「売れるか」
だけでなく、
「売った後、本当に顧客が成功するか」
まで営業側が考える。
そうなると、無理な受注の意味も変わります。
売上にはなる。
でも使われない。
解約される。
評判が落ちる。
それでは長期的には成功ではありません。
企業側のプロセスではなく、「顧客ステージ」から設計する
本書を読んでいて、Case OSとして最も残った考えの一つです。
企業側は、
マーケティング。
インサイドセールス。
営業。
カスタマーサクセス。
という部門を持っています。
でも顧客から見れば、それは関係ありません。
顧客がいるのは、
まだ知らない。
少し気になる。
情報を集める。
問題を認識する。
比較する。
社内で相談する。
契約する。
導入する。
使う。
という状態です。
だから本当に設計すべきなのは、
組織の役割ではなく、顧客ステージ。
そして、そのステージに対して、
どのチャネルを使うのか。
誰が関わるのか。
何を伝えるのか。
次へ進んだと判断する基準は何か。
を決める。
つまり、
組織図を顧客へ押しつけるのではなく、顧客の動きに合わせて組織を配置する。
ここがThe Modelの本質にかなり近いと私は思います。
AI時代になると、分業の境界はさらに曖昧になる
ここからは、本書を2026年の環境へ接続した私なりの考察です。
AIによって、
企業調査。
リードスコアリング。
メール作成。
問い合わせ対応。
議事録。
提案書。
商談分析。
営業予測。
かなり多くの仕事を自動化できるようになってきました。
すると、
マーケティングの仕事。
インサイドセールスの仕事。
営業の仕事。
という境界も変わります。
AIエージェントが顧客の行動を検知し、
自動でコンテンツを出し、
一定条件になったら担当営業へ通知する。
そんな流れも普通になっていくでしょう。
ここで重要なのは、
The Modelの箱をそのままAI化しないこと
だと思います。
マーケティングAI。
インサイドセールスAI。
営業AI。
と別々に最適化すると、
人間の組織で起きていた分断をAIが高速化する可能性があります。
情報がつながっていない。
KPIも違う。
判断基準も違う。
その状態で自動化すれば、
間違ったプロセスが高速で回るだけです。
AI導入前に必要なのは、
どの顧客状態を見ているのか。
どの情報を共有するのか。
次のアクションを誰が決めるのか。
ここを整理することです。
つまりAI時代ほど、
The Model的なプロセス設計の重要性はむしろ上がる。
私はそう考えます。
一方で、「直線のファネル」だけでは顧客を捉えきれなくなる
ただし、The Modelをそのまま固定モデルとして使うのも危険です。
顧客は、
認知。
リード。
商談。
受注。
と一直線には進みません。
比較して戻る。
一度止める。
半年後に再開する。
営業と話した後にAIで調べ直す。
既存ユーザーの口コミを見る。
別の部門が検討を始める。
こうした動きがあります。
本書自体も、
リサイクル。
Fast Pass。
顧客ステージ。
カスタマーサクセス。
という考え方を持っており、単純な一本道ではありません。
だからThe Modelを今使うなら、
ファネルではなく「顧客状態のネットワーク」
として理解した方がいいのではないでしょうか。
The Modelを導入しても、会社が強くならない理由
ここで少し厳しいことを言えば、
マーケティング部門をつくる。
インサイドセールスをつくる。
SFAを入れる。
CRMを入れる。
KPIを設定する。
だけでは、The Modelを導入したことにはならないと思います。
本当に変えるべきなのは、
部門の関係性
だからです。
マーケティングはリードを渡して終わりなのか。
営業は商談結果を返しているのか。
カスタマーサクセスの声が商品へ戻っているのか。
失注理由はマーケティングへ共有されるのか。
既存顧客の利用状況は営業へ見えるのか。
ここが動かなければ、
ツールを入れても分断されたままです。
本書の第5章が「分業の副作用」を扱い、「共業」を語るのはそのためです。
営業組織の評価制度も、「個人戦」から変える必要がある
これも組織開発の視点から重要です。
営業は個人売上。
インサイドセールスは商談数。
マーケティングはリード数。
カスタマーサクセスは解約率。
こう評価されれば、各人は当然、自分の数字を守ります。
人の性格の問題ではありません。
制度に合理的に反応しているだけです。
だから「もっと部門連携してください」と言うだけでは変わりません。
共通KPI。
共有する評価。
顧客成果。
部門をまたぐ成果。
こうしたものを評価制度へ入れなければ、共業は定着しない。
以前、人事評価の記事でも書きましたが、
評価制度は、会社が社員へ送るメッセージです。
「全社で顧客を見よう」と言いながら、
評価は部門の数字だけ。
それなら社員は部門を見る。
これは当然です。
The Modelは「営業手法」というより、組織学習の仕組みではないか
今回、読み終えて最もCase OSらしい解釈だと思ったのがここです。
プロセスを可視化する。
数字を取る。
失注を記録する。
リードをリサイクルする。
商談フェーズを管理する。
カスタマーサクセスから顧客の声を戻す。
何をしているのか。
私は、
企業が経験から学ぶための仕組みをつくっている
のだと思います。
一人のトップ営業だけが、
「この顧客はこうだった」
と知っている状態では、会社には知識が残りません。
でも、
どんな顧客が。
どの段階で。
なぜ止まり。
何をすると動き。
なぜ失注し。
なぜ継続したのか。
が蓄積される。
すると経験が組織知になります。
つまりThe Modelは、
「営業を再現する仕組み」であると同時に、「営業から学習する仕組み」
なのだと思います。
前回のインテントセールスと合わせると、一つの構造が見えてくる
前回の記事と今回の記事をつなぐと、かなりきれいな構造になります。
『インテントセールス』では、
顧客が今、何を考えているかを捉える。
『THE MODEL』では、
その情報を組織としてどう次のアクションへ変えるかを設計する。
インテントだけでは、営業活動にならない。
The Modelだけでは、顧客の変化を見逃す可能性がある。
だから、
顧客シグナル
↓
顧客ステージ
↓
適切な担当
↓
適切なアクション
↓
結果
↓
学習
↓
次の顧客対応
という循環が必要になります。
これが、これからのBtoB営業・マーケティングの一つのOSになるのではないでしょうか。
Case OSで考える「売れる組織」の7つの問い
今回の本を実務へ持ち帰るなら、私は次の7つを確認したいと思いました。
顧客は今、どんな状態にいるのか
部門ではなく顧客ステージを定義できているか。次のステージへ進んだと判断する事実は何か
担当者の感覚ではなく、移行基準を持っているか。誰が何を担当するのか
活動ではなく、顧客の状態変化に対する責任を明確にしているか。部門間で何の情報を共有するのか
リードや案件を「渡す」だけになっていないか。進まなかった顧客をどう扱うのか
失敗として捨てず、リサイクルする構造があるか。各部門のKPIは、全社成果とつながっているか
部門最適を生む評価設計になっていないか。営業活動から何を学習しているか
失注理由、成功要因、顧客の声が次の施策へ戻っているか。
この7つに答えられれば、
The Modelを導入しているかどうかは、
部門名ではなく、
顧客を中心に会社が一つのシステムとして動いているか
で判断できると思います。
結論｜The Modelの本質は、分業ではなく「つなぐこと」にある
今回、あえて『インテントセールス』の次に『THE MODEL』を持ってきました。
順番として非常に良かったと思っています。
顧客が動く瞬間を捉える。
その次に必要なのは、
企業側が動けることです。
そのために、
専門化する。
分業する。
数字を取る。
プロセスを決める。
しかし、ここで終わってはいけない。
もう一度、
顧客を中心につなぎ直す。
これが必要です。
The Modelという言葉を聞くと、
マーケティング。
インサイドセールス。
営業。
カスタマーサクセス。
という4つの箱を思い浮かべます。
でも本当は、その箱よりも、
箱と箱の間
の方が重要なのかもしれません。
情報が渡るか。
顧客理解が渡るか。
失敗が渡るか。
学びが渡るか。
そして顧客にとって、一つの会社として見えるか。
The Modelの本質は、「仕事を分けること」ではなく、「専門性を分けたあとでも、顧客を中心に一つの会社として動ける仕組みをつくること」なのだと思います。
AIが普及すれば、営業活動の多くはさらに自動化されます。
リード分析。
企業調査。
メール。
商談記録。
予測。
顧客対応。
だからこそ、人間側には、
何をつなぐのか。
どこで判断するのか。
どんな顧客体験をつくるのか。
を設計する力が残ります。
インテントセールスで、
「顧客が動いたことを知る」
The Modelで、
「会社を動かす」
この二つがつながると、営業・マーケティングはかなり違って見えてきます。
売るための組織。
ではなく、
顧客の意思決定と成功を支えるために、会社全体で動く組織。
それが、2026年に『THE MODEL』を読み直して、私が一番持ち帰りたい考えです。
Case OS BOOKS #54
今回紹介した本
福田康隆『THE MODEL』
免責事項
本記事は、書籍の内容および筆者の営業・マーケティング・組織に関する問題意識をもとに、一般的な情報提供と考察を目的として作成しています。
本文中の『インテントセールス』との接続、AI時代への応用、「営業OS」「組織学習」としての解釈等には、書籍そのものの記述ではなく筆者独自の考察を含みます。
また、The Modelは企業規模、商材、顧客の購買プロセス、営業体制によって適切な設計が異なります。組織名称や分業形態をそのまま模倣するのではなく、自社の顧客ステージ、営業プロセス、KPI、情報連携の実態に合わせて設計してください。Amazonのアソシエイトとして、うな重@コンサル×AIは適格販売により収入を得ています。
