「従順な優等生」ばかりでは、組織は変われない｜『ネコに学ぶ組織を変える9つの教え』で考える、今こそ必要な「ネコ型人材」と越境学習【Case OS BOOKS #89】
Case OS BOOKS #89
この本を手に取った理由は、かなり単純でした。著者のスティーヴン・C・ランディンは、『フィッシュ！―鮮度100％ぴちぴちオフィスのつくり方』のメイン著者です。本書の監修者解説でも、『フィッシュ！』が「職場力の向上」「元気の出る場」をテーマにし、とりわけ「仕事そのものは選べなくても、仕事に向かう態度は自分たちで選べる」というメッセージを持っていたことが紹介されています。組織開発の仕事をしている身としては、その著者が今度はなぜ「ネコ」なのか、というところにまず興味を持ちました。
正直、読む前はもう少し軽い本を想像していました。ネコの自由さを題材にして、「もっと自由に発想しよう」「失敗を恐れず挑戦しよう」といったメッセージを伝える本なのだろう、と。
しかし、読み進めると印象が変わります。扱っているのは、好奇心。常識。越境。場。失敗。主体性。リーダーシップ。そして、個人から組織へイノベーションが広がる条件。かなり組織開発の本質に近いテーマです。
特に私が考えさせられたのは、本書が「優秀な組織をつくるには、優秀な人を管理すればよい」とは考えていないことでした。むしろ逆です。管理しやすい人ばかりをつくるほど、組織は変われなくなるのではないか。
今、日本企業で求められているのは、会社のルールを正確に守る人だけではありません。知らない世界へ顔を出す。「なぜ、こうなっているんだろう」と考える。異質な人の話を面白がる。一度決まった前提も疑う。小さく試してみる。失敗したら、そこから次を考える。そんな「ネコ型人材」が、以前より重要になっているのではないでしょうか。
今回は、本書の9つの教えを紹介しながら、Case OSとして、ネコ型人材・越境学習・人材育成・リーダーシップをどうつなげて考えるかを掘り下げてみます。
今回紹介する本
スティーヴン・C・ランディン『CATS! ネコに学ぶ 組織を変える「9つの教え」』
本書の中心にある考えは、非常に明快です。「すべてのイノベーションは個人から生まれる」
著者は、戦略、組織、文化といった上空からの議論だけではなく、海抜ゼロメートル、つまり一人ひとりの社員からイノベーションを見ようとします。イノベーションの源は現場の個人にあり、組織制度だけを見ても本質を取り逃すという立場です。
そこで登場するのが「キャッツ！」です。監修者解説では、イヌには「忠誠」「主人への従順」「訓練に従う」といったイメージがある一方、ネコには「好奇心」「マイペース」「自立」「臨機応変」「スマート」、さらには日本では「哲学する」「客観的に見る」といった特徴が重ねられています。そこから、組織の顔色を見て命令を順守するだけの「イヌ型人材」では、イノベーションを起こしにくいという問題提起がなされます。
もちろん、これは動物や人間の性格を分類する話ではありません。重要なのは、この比喩が組織のどんな問題を映しているかです。
なぜ今、「ネコ型人材」なのか
会社では、従順な人は扱いやすい。指示を理解する。ルールを守る。周囲と足並みをそろえる。決められた仕事をきちんと実行する。こうした能力は、当然必要です。特に、安全、品質、法令遵守、オペレーションの安定性が重要な仕事では、勝手にルールを破られては困ります。
だから、「犬型は悪く、ネコ型は良い」という話ではありません。問題は、あらゆる仕事を“犬型のルール”だけで運営してしまうことです。
決められたことを間違えずにやる仕事と、まだ答えのないものを生み出す仕事では、必要な行動が違います。前者では再現性が重要です。後者では、逸脱が必要です。
ところが、多くの組織では、「新しいことを考えてほしい」と言いながら、「前例は？」と聞く。
「挑戦してほしい」と言いながら、失敗すると評価を下げる。
「主体的に動いてほしい」と言いながら、上司の承認なしでは何も決められない。この矛盾が起きます。
ネコ型人材の問題を考えるとき、人材側だけを見ると本質を外します。
「ネコ型人材を採用しよう」だけでは、おそらく失敗する
ここはCase OSとして強く言いたいところです。本書を読んで、「なるほど。これからはネコ型人材を採ろう」と考える。それだけでは、おそらくうまくいきません。
なぜなら、せっかくネコを採用しても、入社後に徹底的に犬へ変えてしまう会社があるからです。
新入社員研修で、会社の正しいやり方を教える。配属すると、「まずは言われたことをやって」と言う。少し違う意見を出すと、「まだ会社のことを分かっていない」と言われる。失敗すれば、「勝手なことをするな」となる。
3年後。会社は言います。「最近の若手は、新しい発想がない」かなり皮肉です。
Case OSでは「ネコ型人材」を個人特性だけで考えない
そこで、少し見方を変えます。
ネコ型人材とは、特別な性格の人ではなく、“常識から少し外へ出ることができる人”。
そしてさらに重要なのは、
ネコ型組織とは、その逸脱を殺さずに使える組織ということです。
本書でも、イノベーションを妨げるものとして、ゆとりのなさ。目の前の常識。失敗への恐れ。画一的なリーダーシップという壁が示されています。
つまり、人材の創造性不足だけが問題なのではない。組織がネコを生きにくくしている可能性がある。ここを見る必要があります。
本書の「9つの教え」は、バラバラの発想法ではない
本書には、ネコ型のイノベーションを生み出す9つの教えが登場します。大きく見ると、自分で創造的になれる環境をつくる。いつチャンスが来ても動ける準備をしておく。常識を疑う。刺激になるモノや出来事を持つ。刺激的な「場」へ入る。面白い考えに触れる。「これ、いいじゃん！」と可能性を見る。早く、小さく、上手に失敗する。リーダーは主体性を引き出すという流れです。
一見すると、創造性開発のアイデア集にも見えます。でも、全体を通して見ると一本の筋があります。自分の中に閉じないことです。
自分の常識から出る。自分とは違う考えを見る。違う人に出会う。知らない場所へ行く。失敗によって、それまでの前提を壊す。ここで、私は越境学習とのつながりをかなり強く感じました。
越境学習は、「外へ行くこと」が目的ではない
Case OSの用語解説でも、以前「越境学習／他流試合」を扱いました。越境というと、他部署へ行く。社外研修へ行く。副業する。地域活動へ参加する。異業種交流会へ出るといった「場所の移動」を想像します。もちろん、それも越境です。
ただ、越境学習の本質は、場所を変えることではなく、自分の当たり前が揺さぶられることだと思います。
本書には「場の垣根」という面白い表現があります。人によって、普段活動している「場」の境界の高さが違う。垣根が低い人ほど、通常とは異なる考えを受け入れやすい。そして、その垣根を低くする方法として、他人の立場で考える、さまざまなことを試す、人生を客観視する、自分と正反対のタイプの人と旅行する、異なる分野で活躍した人の本を読む、といった行動が挙げられています。
これは、ほとんど越境学習の話です。
越境の最大の価値は、「自社の常識が常識ではない」と知ること
例えば、同じ会社で10年働く。仕事には詳しくなります。社内人脈も増える。判断も速くなる。一方で、「普通はこうする」が増えます。
でも、その「普通」は、会社の中だけの普通かもしれません。別の業界では違う。スタートアップでは違う。NPOでは違う。海外では違う。20代と50代でも違う。
だから越境すると、「それ、なぜやっているんですか？」と聞かれる。そこで初めて、「……なぜだろう」となる。この瞬間に、自分を囲っていた水が見える。
本書にも「魚の目に水見えず」という表現が出てきます。人間にとって常識は、魚にとっての水のようなもので、いつも身近にあるからこそ存在そのものを考えなくなる、と説明されています。
越境とは、自分が泳いでいた水を見る経験なのだと思います。
ただし、越境させれば人が育つわけではない
ここも重要です。最近は企業でも、越境研修。他流試合。社外派遣。副業。異業種交流が増えています。ただ、外へ出すだけでは足りません。
半年間、外部プロジェクトに参加した。戻ってくる。「向こうでは、こういうやり方をしていました」と言う。上司が、「うちはうちだから」で終わる。
これでは、越境した本人に何が起きるでしょう。おそらく学習します。「外で学んだことは、ここでは使わない方がいい」と。非常にもったいない。
Case OSでは「越境」より、その後の「帰還」を重視したい
越境学習は、外へ出ることで完成しません。外で違和感を持つ。自社を違う目で見る。新しい考えを持ち帰る。小さく試す。周囲と共有する。自社のやり方を更新する。ここまであって、初めて組織学習になります。つまり、
越境学習の成否は、「送り出し」より「戻ってきた後」で決まると思います。
ネコ型人材を外へ出しても、戻ってきた瞬間にケージへ入れたら意味がありません。これは人事施策として越境学習を考えるとき、かなり重要な視点です。
異質な人が集まるだけでも、イノベーションは起きない
本書では、メディチ・エフェクトも扱われます。フィレンツェでは、芸術家、科学者、思想家など、異なる専門領域の人々が集まり、語り、食事をし、議論し、互いに刺激し合った。著者は、こうした専門分野の垣根を越えた交流がイノベーションにつながると捉えています。非常に分かりやすい話です。
ただし、多様な人を同じ部屋へ入れれば何かが起こるわけではありません。
違う人が集まっても、役職順に発言する。専門家だけが話す。否定から入る。結論が最初から決まっているなら、何も交ざらない。
異質性は、接触して初めて価値になる。
「多様性」より「接点」を設計する
これは組織開発として面白いところです。人材の多様性を増やすだけではなく、その人たちがどこで出会うのか。何について話すのか。どんなテーマを一緒に考えるのかを設計する。
本書は、人と人、モノとモノ、領域と領域が接する「接点」にイノベーションの種があると繰り返し述べています。ここは、経営と人事にとって非常に重要だと思います。
組織図は、人を分ける仕組みです。営業。開発。人事。製造。マーケティング。専門性を高めるためには必要です。
でも、イノベーションはしばしば、組織図の線をまたいだ場所から生まれます。
良い組織は「専門性」と「越境」を両方持っている
越境が重要だからといって、専門性がいらないわけではありません。むしろ逆です。何も持っていない人同士が交流しても、交換するものが少ない。
それぞれが、営業の知識。技術。人事。デザイン。財務。顧客理解という「自分の世界」を持っている。その世界同士が出会ったときに、新しい組み合わせが生まれる。
だから人材育成は、専門性を深める「縦」と、世界を広げる「横」の両方が必要です。これはキャリア自律にもつながります。
ネコ型人材は、「何でも自由にやる人」ではない
ここは誤解しやすいところです。ネコ型人材というと、ルールを守らない。組織になじめない。好き勝手にやるという印象を持つかもしれません。しかし本書を見ると、そうではありません。
「キャッツ！」は準備します。知識を持つ。経験を整理する。ビジョンを持つ。問いを考える。そして、チャンスが来たら動く。
本書では、イノベーションは予測できないからこそ、知識や経験を蓄え、整理し、いつでも使える状態にしておくことを「プロフェッショナルとして当然の準備」としています。
つまりネコ型とは、思いつきで動く人ではなく、自分で準備し、自分で機会を見つけ、自分で動ける人。かなり主体性の高い人物像です。
だから「自律」と「放任」を混同してはいけない
管理職が、「これからは自律型組織です。自由にやってください」と言う。それだけでは自律にはなりません。
目的が分からない。必要な情報がない。権限もない。失敗すれば叱られる。これでは動けません。
本書のリーダー像でも、単に自由にさせるのではなく、障害を取り除き、異なる意見を支持し、型破りなアイデアを守り、主体性が出る「場」をつくる役割が強調されています。
ネコを放置するのではない。ネコが走り回れる場所をつくる。これがリーダーの仕事です。
「失敗するな」と「イノベーションを起こせ」は両立しにくい
本書の9つの教えの中で、今の日本企業に特に重要だと思うのが、「早めに、しかも上手に失敗する」です。
仕事では、失敗を避けるように教育されます。ミスをなくす。クレームを減らす。品質を高める。これは必要です。
しかし、新しいことをやる領域でも同じルールを適用すると、誰も動かなくなります。
本書は、失敗の機会が少なくなることは、学習とイノベーションの機会が少なくなることでもあると指摘しています。そして、プロトタイプを早くつくり、小さな失敗からフィードバックを得ることを勧めます。
これは、これまでCase OSで考えてきた「経験債務」ともつながります。
失敗させないことは、人材育成ではない
上司が全部チェックする。失敗しそうなら止める。若手には重要な仕事を任せない。完成してから顧客へ出す。短期的には合理的です。事故は減ります。
でもその代わり、判断する経験。失敗する経験。修正する経験。自分で責任を持つ経験が減ります。
本人は失敗しない。しかし、育たない。組織として見ると、経験を先送りしていることになります。これが経験債務です。
ネコ型人材は、最初から完成されたイノベーターなのではありません。好奇心を持って試す。失敗する。「あ、違った」と気づく。もう一度動く。この循環によって育つ。
だから会社は、「失敗していい」と言うだけではなく、小さく失敗できる仕事の設計をしなければならない。
「これ、いいじゃん！」は、意外と深い
本書の中で何度も出てくる言葉があります。「これ、いいじゃん！」非常に軽い。でも、私はこの言葉が結構好きです。
組織の会議では、新しいアイデアに対して最初に何が起こるでしょう。
「それは難しい」
「コストは？」
「誰がやるの？」
「前例は？」
「リスクは？」
もちろん必要な質問です。
でも、新しいアイデアは、生まれた瞬間が一番弱い。まだ根拠も十分でない。粗い。だから最初から完成品と同じ基準で評価すると、ほぼ全部死にます。
アイデアには「育てる時間」が必要
「これ、いいじゃん！」は、何でも賛成するという意味ではありません。まず可能性を見る。少し育てる。試す。その後で評価する。この順番です。
人材育成でも同じです。部下が、「こうしたらどうでしょう」と言った。上司から見れば、穴がたくさんある。すぐ直したくなる。
でも、「面白いね。もう少し考えてみようか」と返せるか。ここに、ネコ型人材が育つかどうかの差があります。
管理職は、ネコを「犬に戻す人」になってはいけない
組織には、イノベーションを求めながら、その芽を毎日摘んでいる管理職がいます。悪意はありません。むしろ責任感が強い。失敗させたくない。効率よく仕事を進めたい。部下を守りたい。だから細かく指示する。
しかし、本書では、画一的なリーダーシップそのものがイノベーションの壁になるとしています。イノベーションは個人の内側から生じるため、要求や強制から生み出すことはできず、リーダーは主体性を支持し、引き出す必要があると論じます。
これは、管理職育成にかなり重要な示唆です。
リーダーは「自分の答え」を減らす必要がある
管理職になる人は、多くの場合、仕事ができた人です。だから答えを持っています。部下より早く気づく。部下より正確に判断できる。その能力自体は必要です。
ただ、人材育成ではそれが逆作用することがあります。何でも答える。何でも修正する。何でも決める。すると、部下が考えなくなる。
優秀な管理職ほど、自分ができることを、あえてやらない必要がある。これは、前に扱った「いき」や「わび」の美学にも少しつながります。
能力がないから手を出さないのではない。できるけれど、相手の成長のために余白を残す。これも管理職の力量です。
人事制度が「犬型人材」だけを評価していないか
ここから、人事の問題です。会社では、イノベーション。挑戦。越境。自律を掲げている。
でも評価制度を見ると、「ミスが少ない」「上司の期待に応える」「予定通り達成する」「ルールを守る」が強く評価される。もちろん大切です。
ただ、それだけなら社員は合理的に行動します。余計なことをしない。だって、その方が評価されるからです。
組織が欲しい行動と、評価している行動を一致させる
ネコ型人材を求めるなら、挑戦したこと。部門外から知識を持ち込んだこと。新しい関係をつくったこと。仮説を試したこと。失敗から学習したことにも何らかの意味を持たせなければなりません。
何でも数値評価すべきという話ではありません。でも、「うちでは新しいことをやる人が評価される」という実感がなければ、文化にはならない。ここは戦略人事の話でもあります。
Case OSとしては「犬とネコを使い分ける組織」が強いと思う
今回、本書を読みながら、一つだけ違和感も持ちました。それは、「イヌ型ではダメ、ネコ型がいい」と単純化すると、少し危険だということです。
企業には、守る仕事と壊す仕事があります。安全を守る。品質を守る。コンプライアンスを守る。顧客との約束を守る。ここでは安定性が重要です。
一方、新規事業。商品開発。組織改革。AI活用。新しい顧客価値の創造では、既存のルールを疑う必要があります。同じ人でも、仕事によってモードを変える必要があります。
「両利き」は、組織だけではなく人材にも必要
つまり、決められたものを高い精度で実行する力と、決められたものそのものを疑う力の両方がいる。
Case OSでは、「ネコ型人材を増やす」だけでなく、
どの仕事では“犬”で、どの仕事では“ネコ”になるべきかを見極められる人を育てる。
ここまで考えたいと思います。これは単なる性格論ではありません。仕事の文脈を読む力です。
AI時代には、ネコ型の価値がさらに上がる
ここは本書刊行時より、今の方が強く感じる部分です。決められた手順を守る。情報を整理する。定型資料をつくる。既存情報から答えを出す。こうした仕事の多くは、AIがかなり得意になりました。
だから、人間に残る価値は、「正しく実行すること」だけでは弱くなっていきます。
むしろ、そもそも何を問うのか。なぜこのルールなのか。別の業界ではどうしているか。この技術とあの課題を組み合わせたらどうなるかといった仕事の価値が上がる。
つまり、好奇心と越境が、ビジネススキルになる。ネコ型人材の話が、今の方が切実に見える理由です。
越境学習を「研修メニュー」にして終わらせない
人事の方には、特にここを伝えたいと思います。越境学習を、年間研修計画の一項目にしない。
例えば社員を外部へ送り出すなら、なぜこの人なのか。何を揺さぶってほしいのか。戻ったあとに誰と対話するのか。何を試すのか。どこまで裁量を渡すのかまで設計する。
そうすると、越境学習が「楽しかった経験」から、組織変革の入口になります。
ネコ型人材は、人事部だけでは育てられない
人事が研修をつくる。越境機会をつくる。制度を変える。重要です。
でも、最終的には日常の上司が、「それ面白いね」と言うか、「余計なことをするな」と言うか。ここで決まります。
だから、ネコ型人材の育成は、人材育成施策だけではなく、マネジメント変革でもあります。
Case OSとしての結論｜必要なのは「ネコを採ること」ではなく、「ネコでいられる組織」をつくること
『ネコに学ぶ 組織を変える「9つの教え」』を読み終えて、最も残ったのは、「もっと自由な人を採ろう」ではありませんでした。むしろ、会社は、人をどれだけ“飼い慣らしているのだろうか”という問いです。
新卒採用で、好奇心がある。面白い。行動力がある。そんな学生を採用する。
数年後。組織の常識を身につけ、リスクを避け、会議で発言する前に上司を見る。それを「社会人になった」と呼んでしまう。でも、本当にそうでしょうか。
本書が描くキャッツ！は、好奇心を持つ。準備する。常識を疑う。異質なものに触れる。人と交わる。「これ、いいじゃん！」と可能性を見る。早く試す。失敗から学ぶ。そして、主体的に動く。この一連の行動です。
だからCase OSとして、今回残したいのは、
ネコ型人材とは、「自由人」ではない。自分の常識の外へ出て、刺激を持ち帰り、小さく試しながら、新しい価値へ変えられる人であるという定義です。
そして、もう一つ。
越境学習とは、外へ出ることではない。自分の常識を相対化し、戻った組織の常識を少し変えるところまでが越境学習である。
ここまで考えると、経営や人事がすべきことも変わります。ネコ型人材を探すことより、ネコ型の行動が出ても潰されない場をつくる。越境させるだけでなく、帰ってきた人の違和感を聞く。失敗を許すだけでなく、小さく試せる仕組みをつくる。主体性を求めるだけでなく、意思決定できる余白を渡す。
そして管理職には、ネコを犬へ戻すのではなく、ネコが走り回れる範囲を広げる役割を持ってもらう。これが、今の組織開発に必要なのではないでしょうか。
組織には、秩序が必要です。でも、秩序だけでは未来はつくれません。既存の仕事を守る力と、既存の仕事を壊す力。両方がいる。
AIによって「正しい答え」の価値が下がり始めている今だからこそ、少し脇道へ入る。違う人に会う。「なぜ？」と聞く。まずやってみる。そんなネコのような動きに、以前より大きな価値があるのだと思います。
Case OS BOOKS #89
今回紹介した本
スティーヴン・C・ランディン『CATS! ネコに学ぶ 組織を変える「9つの教え」』
免責事項
本記事は、スティーヴン・C・ランディン『CATS! ネコに学ぶ 組織を変える「9つの教え」』を起点として、イノベーション、組織開発、人材育成、越境学習、リーダーシップについてCase OSとして考察したものです。本書では、イノベーションは個人から生まれるという立場から、好奇心、常識への問い、場、知的刺激、失敗、主体性などを9つの教えとして整理しています。
本文中の「ネコ型組織」「越境学習の成否は送り出しより帰還で決まる」「犬とネコを使い分ける組織」「ネコ型人材＝自分の常識の外へ出て、刺激を持ち帰り、小さく試し、新しい価値へ変えられる人」等は、本書そのものの用語や主張ではなく、本書の内容を現在の組織開発・人材育成へ接続したCase OS独自の考察です。
また、本記事では「イヌ型」「ネコ型」という本書の比喩を、人間の性格や価値の優劣を固定的に分類する目的では使用していません。安定運用や安全・品質管理には標準化や規律が必要であり、一方で探索やイノベーションには好奇心、越境、実験、主体性が必要になるという、仕事と組織設計の違いを考えるための比喩として用いています。
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