ユニクロは、なぜ「計画1割・実行9割」で成長できるのか｜『ユニクロの戦略』で考える、戦略を現場まで動かす仕組み【Case OS BOOKS #51】
Case OS BOOKS #51
前回のCase OS BOOKS #50では、『ユニクロの仕組み化』を取り上げました。
そこで考えたのは、ユニクロの強さを「優秀な人が多い会社」として説明するのではなく、原理原則、人材育成、評価、PDCAといった仕組みによって、組織として一定の判断や行動を再現している会社として見ることでした。
最後には、こんな問いを置きました。
強い会社とは、「優秀な人」に依存する会社ではなく、人が変わっても学び、判断し、成長できる仕組みを持っている会社なのではないか。
今回は、その先を考えます。
仕組みをつくれば、会社は本当に強くなるのでしょうか。
業務を標準化する。
PDCAを回す。
人材を育成する。
評価制度を整える。
会議のスピードを上げる。
これらはどれも重要です。
しかし、少し意地悪な見方をすれば、仕組みが整っている会社ほど、間違った方向へ効率よく進んでしまう可能性もあります。
だから仕組み化の次に必要になるのが、
「その仕組みを、どこへ向かって動かすのか」
という戦略です。
今回読んだ宇佐美潤祐さんの『ユニクロの戦略 計画1割 実行9割』は、前回の『ユニクロの仕組み化』を、さらに経営戦略の側から掘り下げた本です。
興味深いのは、商品戦略、DX、国内営業、海外展開、サステナビリティ、人材・組織といった論点が、別々の施策として紹介されていないことです。
本書の序章にある循環図では、それぞれの戦略が「パーパス」を中心に結びつき、互いを強化しながら回っていく構造として描かれています。
ここから私が考えたいのは、
戦略とは、立派な計画をつくることではなく、組織のあらゆる判断を同じ方向へ接続し、実行と修正を繰り返せる状態をつくることではないか。
ということです。
「計画1割・実行9割」という言葉も、単純に「計画なんていらない」という話ではないと思います。
むしろ、
目的を決める。
仮説を持つ。
実行する。
結果を見る。
すぐ修正する。
そしてまた動く。
この速度そのものが、ユニクロの戦略なのではないでしょうか。
今回紹介する本
宇佐美潤祐『ユニクロの戦略 計画1割 実行9割』
前回取り上げた『ユニクロの仕組み化』と同じ著者による一冊です。
ただし、今回の視点はより経営戦略寄りです。
本書ではユニクロの戦略を、大きく、
基本戦略
商品戦略
DX戦略
国内営業戦略
海外戦略
サステナビリティ戦略
人材・組織戦略
という領域から分析しています。
そして、その根底をつないでいるのが、
「服を変え、常識を変え、世界を変えていく」
というパーパスです。
本書34ページ付近の図では、パーパスを頂点に、その下にビジョン、さらに具体的な戦略を置く山のような構造が示されています。つまり戦略は、競合分析から突然生まれるのではなく、「何のために会社が存在するのか」から逆算されているわけです。
前回の「仕組み化」だけでは、まだ半分だった
前回の記事では、ユニクロにおける原理原則、教育、評価、PDCAなどを取り上げました。
私はそこで、
「仕組み化
とは、人を考えなくさせることではなく、人が考えられる共通の判断基準をつくることではないか」
と考察しました。
今回の本を読むと、それだけではまだ十分ではなかったことが分かります。
なぜなら、判断基準を持った人が増えても、会社として向かう方向がバラバラであれば、大きな成果にはつながらないからです。
例えば、
商品部門は商品を最適化する。
店舗は売上を最大化する。
物流は在庫を減らす。
人事は人材育成を強化する。
DX部門はデジタル化を進める。
一つひとつを見れば正しい。
しかし、それぞれが別々のKPIだけを追えば、全体として矛盾する可能性があります。
在庫を減らしすぎれば、店舗で欠品が増える。
商品数を増やしすぎれば、物流や店舗オペレーションが複雑になる。
効率を追いすぎれば、顧客体験が落ちる。
ここで必要になるのが戦略です。
つまり、
仕組みが「どう動くか」を決めるものだとすれば、戦略は「どこへ動くか」を決めるもの。
前回の記事と今回の記事は、この二つでセットなのだと思います。
戦略の出発点に「競合」ではなく「パーパス」がある
戦略というと、まず競争を考えがちです。
競合は誰か。
市場シェアはどれくらいか。
価格はどうか。
何で差別化するか。
もちろん必要です。
しかし本書でユニクロの戦略を見ると、競合より前に置かれているものがあります。
パーパスです。
ユニクロが掲げるのは、
「服を変え、常識を変え、世界を変えていく」
という考えです。
この言葉自体を覚えることが重要なのではありません。
大切なのは、
このパーパスが、商品や店舗や人材やサステナビリティを考えるときの上位概念として機能していること
です。
例えば商品戦略では、単に競合よりファッショナブルな商品をつくるのではなく、LifeWearという概念を掲げています。
海外展開では、日本の商品をそのまま持ち込むのではなく、各国の顧客や地域へ合わせる。
サステナビリティでは、商品を売ることだけでなく、服を通じて社会へどんな価値を提供するのかを考える。
それぞれ別の戦略に見えますが、上位にある問いは共通しています。
「自分たちは、服を通じて何を変えたい会社なのか。」
私はここに、パーパスの実務上の意味があると思います。
パーパスは「良い言葉」をつくる活動ではない
近年、パーパス経営という言葉がよく使われます。
企業の存在意義を言語化する。
社員へ浸透させる。
社内イベントをする。
ポスターを貼る。
それ自体が悪いわけではありません。
ただ、それだけなら経営にはほとんど影響しません。
パーパスに意味があるのは、
それによって何かを選び、何かを捨てたとき
です。
どの商品を開発するか。
どの国へ進出するか。
どんな人材を採用するか。
どの投資をやめるか。
利益と社会価値が衝突したとき何を優先するか。
こうした意思決定へ使われて初めて、パーパスは戦略になります。
これは以前の「経営哲学」の記事ともつながります。
理念や価値観の本当の姿は、言葉そのものではなく、
価値が衝突したときの判断
に表れる。
パーパスも同じです。
ユニクロの戦略は「一本のストーリー」になっている
本書で最も印象に残ったのは、個別戦略よりも、それらの関係です。
序章の図では、
商品戦略。
DX。
国内営業。
海外。
サステナビリティ。
人材・組織。
が循環する一つの戦略ストーリーとして整理されています。
ここが重要です。
例えば良い商品をつくる。
すると顧客が増える。
顧客データが増える。
その情報をDXによって商品企画へ戻す。
より顧客ニーズに合った商品になる。
店舗での販売も改善される。
売上と利益が増える。
その利益を、人材や研究開発や海外展開へ再投資できる。
さらにブランドが強くなる。
こうして、一つの施策が次の施策を強くする。
これが自己強化ループです。
私は、良い戦略にはこの構造が必要だと思います。
施策A。
施策B。
施策C。
を並べるだけでは戦略ではない。
AをやることでBが強くなり、BによってCが強くなり、Cが再びAを強化する。
ここまで説明できて初めて、戦略が「ストーリー」になります。
中期経営計画をつくれば、戦略があることにはならない
企業のコンサルティングや研修に関わっていると、
3か年計画。
5か年計画。
重点戦略。
年度方針。
という資料を見る機会があります。
内容はとてもきれいです。
市場環境。
SWOT。
重点テーマ。
数値目標。
アクションプラン。
しかし翌年になると、ほぼ同じ資料が出てくる。
これでは、計画はあっても戦略が動いているとは言いにくい。
本書では、ユニクロが従来型の中期計画へ過度に依存せず、「即断・即決・即実行」を重視する姿勢が描かれています。
もちろん、これは計画不要論ではありません。
重要なのは、
環境が変わったのに、計画を守ること自体を目的にしない
ことです。
計画は未来についての仮説です。
仮説なのだから、外れることがあります。
外れたら修正する。
その方が合理的です。
「計画1割・実行9割」は、考えなくていいという意味ではない
タイトルにある、
「計画1割 実行9割」
という言葉だけを切り取ると、
「とにかく動け」
という精神論にも見えます。
しかし私は、本書全体を見るとそうは読みませんでした。
むしろ、
考えることと実行することを切り離さない
という意味に近いと思います。
考える。
実行する。
結果が出る。
そこからまた考える。
つまり、実行そのものが次の戦略をつくる情報収集になっています。
このサイクルを速く回す。
だから「実行9割」なのだと思います。
戦略会議で100点の計画をつくるより、
60点でも実行し、
顧客の反応を見て70点にする。
さらに修正して80点にする。
この方が、変化の速い市場では強いことがあります。
本当の経営スピードとは「決める速さ」ではなく「学ぶ速さ」
前回の『ユニクロの仕組み化』でも、週次PDCAや即断・即決・即実行を取り上げました。
今回の本でそれを戦略側から見ると、別の意味が見えてきます。
経営スピードというと、
社長がすぐ決める。
会議を短くする。
承認を減らす。
という話になりがちです。
でも本当に重要なのは、
実行。
結果。
検証。
修正。
までの時間です。
つまり、
経営スピード＝学習速度
と考えた方がいい。
1年に1回戦略を修正する会社と、
毎週、小さく検証し続ける会社。
10年経てば、学習回数は圧倒的に変わります。
だからユニクロの「実行9割」は、単に行動量が多いというより、
実行によって情報を得る回数が多い
ということなのではないでしょうか。
商品戦略では、「競合より良い服」ではなく「市場の前提」を変える
本書の商品戦略で中心になるのが、
LifeWear
です。
ユニクロは、単に流行を追うアパレル会社としてではなく、生活をより良くする服という考えを前面に出しています。
そして「MADE FOR ALL」という考えのもと、年齢や属性を過度に限定せず、多くの人が着られる普遍的な服をつくることを目指しています。
これは、前々回の『戦わずして売る技術』ともつながる話です。
競合と同じカテゴリーの中で、
もっと安く。
もっとデザインよく。
もっと種類を増やす。
という競争をするのではなく、
商品カテゴリーそのものの意味を変える。
フリース。
ヒートテック。
エアリズム。
ウルトラライトダウン。
本書では、こうした商品を単なるヒット商品ではなく、新しい需要や市場を生み出した事例として扱っています。
マーケティングで言えば、
「競合からシェアを奪う」
だけではない。
まだ満たされていないニーズを見つけ、市場そのものを大きくする。
これがブルーオーシャン的な発想です。
一人ひとりの「お客様の声」を、世界規模の戦略へ戻す
大企業になるほど難しくなることがあります。
顧客から遠くなることです。
経営会議では、
売上。
粗利。
在庫。
市場シェア。
といった数字を見ます。
数字は重要です。
しかし、その数字を生み出しているのは一人ひとりの顧客です。
本書では、顧客の声や店舗情報を集め、商品開発や改善へ反映する仕組みが紹介されています。
ここは非常に重要です。
企業が大きくなるほど、
「平均的な顧客」
を見やすくなります。
しかし新しいニーズは、平均の外側にあることがあります。
なぜこの人は買わなかったのか。
なぜこのサイズが欲しいのか。
なぜこの地域だけ売れ方が違うのか。
こうした小さな違和感を拾える会社は、新しい市場を見つけやすい。
これはCase OS BOOKS #47の「ニッチ市場」の話ともつながります。
大きな市場を見ることと、小さな違和感を見ることは両立する。
ユニクロの面白さは、それを世界規模でやろうとしているところです。
DXとは「紙をデジタルにすること」ではない
本書の第2章では、有明プロジェクトを中心としたDX戦略が取り上げられています。
ユニクロが目指してきたのは、
単にECを増やす。
店舗をデジタル化する。
AIを導入する。
という話ではありません。
商品企画。
生産。
物流。
在庫。
販売。
顧客情報。
これらを一つにつなぎ、
「顧客が欲しいものを、欲しいタイミングで提供する」
ためにビジネスモデルそのものを変えることです。
本書82ページ付近の「コンカレント方式」の図では、企画から製造までを順番に流す従来型ではなく、商品設計・試作・生産設計などを並行して進める考え方が示されています。
ここにDXの本質があります。
デジタルツールを入れることではない。
情報の流れを変えることで、意思決定の構造を変える。
私は、企業のAI導入でもここをかなり意識する必要があると思います。
AIを入れる前に、「何を速くしたいのか」を決める
生成AIを使えば、
資料作成。
分析。
問い合わせ対応。
商品説明。
広告制作。
かなり多くの仕事を速くできます。
しかし、
「何を速くするのか」
を間違えると、価値は出ません。
意味のない資料をAIで10倍速く作る。
必要のない会議資料を自動生成する。
使われないレポートを大量につくる。
これは生産性向上ではありません。
ユニクロのDXから学べるのは、
テクノロジーの導入目的を、
顧客価値とビジネスモデルへ戻す
ことだと思います。
AIで何ができるか。
ではなく、
顧客に何を提供したいのか。
そのために、どの情報が遅れているのか。
どの判断に時間がかかっているのか。
どこに無駄があるのか。
この順番です。
国内戦略では「店舗数」より「一店舗の経営」が重要になる
成熟市場では、店舗を増やすだけでは成長できません。
本書では国内戦略として、
「究極の個店経営」
が重要な考え方として扱われています。
これは、前回の「全員経営」の話ともつながります。
本部がすべて決めるのではなく、
地域。
顧客。
天候。
売れ方。
イベント。
といった現場情報を見ながら、一店舗ごとに経営する。
つまり、
世界共通の仕組みを持ちながら、
現場で判断する余地も残す。
ここが重要です。
標準化だけならチェーン店はつくれます。
しかし成熟市場では、標準化だけでは顧客ニーズとのズレが大きくなる。
だから、
中央で揃えるもの。
現場へ任せるもの。
を分ける必要があります。
仕組み化と権限委譲は、対立するものではないのだと思います。
海外戦略の本質は、「日本の成功モデルを輸出すること」ではない
海外展開でも同じ問題があります。
日本で売れた商品。
日本で成功した店舗。
日本のマニュアル。
それをそのまま海外へ持っていく。
一見効率的です。
しかし、文化も気候も体型も生活習慣も違います。
そこで本書に登場するのが、
「Global is Local, Local is Global」
という考え方です。
世界規模で共通化する。
一方で、現地のニーズへ適応する。
この両方です。
例えば同じ服でも、
色。
サイズ。
着方。
季節。
求められる機能。
は国によって違います。
だからグローバル企業に必要なのは、
すべてを統一することでも、
すべて現地任せにすることでもありません。
何を共通化し、何をローカライズするかを決める能力
です。
これは海外展開だけではなく、組織運営にも同じことが言えます。
サステナビリティを「経営とは別の活動」にしない
本書の第5章ではサステナビリティ戦略も扱われています。
服のリサイクル。
難民支援。
労働環境。
環境負荷。
こうした活動です。
企業では、
事業。
CSR。
サステナビリティ。
を別々に扱うことがあります。
しかし本書の構造を見ると、サステナビリティも戦略ストーリーの一部に置かれています。
ここが大事だと思います。
社会貢献活動をすることだけではありません。
商品をつくる。
売る。
回収する。
再利用する。
サプライチェーンを改善する。
そのビジネスプロセス自体へ組み込む。
つまり、
サステナビリティを「利益を出した後にすること」ではなく、どのように利益を生み出すかの中へ入れる。
これは今後の企業にとって重要な考え方だと思います。
「実行9割」の会社ほど、人材育成が重要になる
ここで、前回の記事へ戻ります。
戦略の90％が実行だとするなら、
誰が実行するのでしょうか。
社員です。
だから、戦略と人材育成は切り離せません。
本書の人材・組織戦略では、
経営者育成。
次世代リーダー。
1on1。
評価。
越境経験。
失敗した人が再び挑戦できる仕組み。
などが取り上げられています。
これは非常に重要です。
戦略を変える。
でも人は変わらない。
それでは実行できません。
DX戦略を掲げるなら、DXを理解する人が必要です。
海外戦略を進めるなら、異なる文化で判断できる人が必要です。
個店経営を進めるなら、店長自身が経営者のように考える必要があります。
つまり、
戦略が変わるたびに、「どんな人を育てる必要があるか」も変わる。
ここを人事が理解していないと、経営戦略と人材戦略が分断します。
前回の記事で見た「仕組み化」が、ここで戦略につながる
前回は、
原理原則。
人材育成。
評価。
PDCA。
を取り上げました。
今回それらを見ると、単独の人事施策ではないことが分かります。
商品戦略を実行するため。
DXを実行するため。
海外戦略を実行するため。
サステナビリティを実行するため。
つまり、
仕組みとは、戦略を実行可能にする組織インフラ
なのだと思います。
ここが前回と今回をつなぐ最も重要なポイントです。
戦略だけでは動かない。
仕組みだけでは方向がない。
戦略 × 仕組み
この二つがそろって初めて、会社は継続的に動きます。
Case OSで考える「戦略を動かす6つの問い」
本書をCase OSとして読み直すと、私は戦略を考えるときに次の6つを確認したいと思いました。
何のためにやるのか
売上目標の前に、自社が何を実現したいのかを決める。各施策はつながっているか
商品、DX、人材、営業などがバラバラの重点施策になっていないか。どんな仮説を実行するのか
完璧な計画を待たず、何を確かめるために動くのかを明確にする。現場から何を学べるか
顧客、店舗、営業などから得た情報が戦略へ戻っているか。誰が判断できる必要があるか
戦略を実行する人材へ、情報・権限・能力が渡っているか。いつ戦略を変えるのか
何が分かったら、自分たちの仮説を修正するのか。
この6つを考えると、
「戦略をつくる」
という仕事の見え方が変わります。
戦略資料を完成させることがゴールではない。
組織がこの6つを回し続けられる状態をつくること
がゴールです。
AI時代、「計画」の価値は相対的に下がるかもしれない
ここからは、本書を読んでの私なりの考察です。
生成AIを使えば、戦略案を作ることは以前よりはるかに簡単になります。
市場分析。
競合分析。
SWOT。
PEST。
新規事業アイデア。
KPI。
ロードマップ。
AIに頼めば、それなりのものが短時間で出てきます。
つまり、
「戦略っぽい計画書をつくれること」の希少性は下がる
と思います。
では何が差になるのか。
実行する力。
現場から一次情報を得る力。
仮説が外れたと認める力。
部署を越えて仕事を変える力。
顧客の反応から素早く修正する力。
です。
これはまさに「計画1割・実行9割」という考えと重なります。
AI時代には、計画より実行が重要になるというより、
計画そのものがコモディティ化するから、実行と学習の価値が相対的に上がる
のではないでしょうか。
AIが優秀になるほど、「組織の実行力」が競争優位になる
例えば、AIが非常に優れた新規事業案を提示したとします。
でも、
誰も責任者にならない。
部門間調整ができない。
既存KPIが邪魔をする。
データが共有されない。
現場が反対する。
失敗すると評価が下がる。
なら実行されません。
つまり問題はAIの能力ではない。
組織です。
逆に、
意思決定が速い。
小さく試せる。
顧客の反応を取れる。
失敗から学べる。
権限がある。
人材育成が戦略とつながっている。
という会社なら、同じAIを使っても結果は大きく変わります。
AIが普及すると、
使っているAIの差より、
AIから得た仮説をどれだけ速く実世界で検証できるか
の差が大きくなる可能性があります。
結論｜ユニクロの強さは「戦略が優れていること」だけではない
今回の本を読み、前回の記事と重ねると、ユニクロの強さが少し違って見えてきました。
前回は、
仕組み。
今回はこちらに、
戦略。
が加わりました。
でも、本当の強さはどちらか一方ではありません。
パーパスがある。
そこから戦略をつくる。
戦略を仕組みに落とす。
現場が実行する。
顧客や数字から結果が戻ってくる。
すぐ修正する。
そしてまた実行する。
この循環です。
本書序章の戦略循環図が示しているのも、単独の必勝法というより、複数の戦略が互いに強化し合う構造だと読めます。
だから「計画1割・実行9割」という言葉の本質も、
計画はいらない。
ではありません。
戦略は、実行して初めて情報になり、修正して初めて進化する。
ということなのではないでしょうか。
そして前回の記事で考えた「仕組み化」は、その実行を一部のスター社員だけに依存させないための土台です。
私は、前回と今回の2冊を合わせると、ユニクロという会社を次のように捉えられると思います。
強い会社とは、「正しい戦略を一度つくる会社」ではなく、戦略を実行し、学び、仕組みに変え、その仕組み自体を更新し続けられる会社である。
これはユニクロだからできることだけではありません。
規模は違っても、
経営方針。
営業。
商品。
人材。
DX。
現場。
を別々に考えず、一つのストーリーとしてつなぐことはできます。
そして、それぞれの施策について、
「この活動は、会社が目指すものとどうつながっているのか」
と問い続ける。
ここから始められます。
前回は、
「人が変わっても成長できる組織をどうつくるか」
を考えました。
今回は、さらにその先です。
その組織を、どこへ向かわせるのか。
仕組みと戦略。
両方がつながったとき、初めて会社は大きく動き始めるのだと思います。
Case OS BOOKS #51
今回紹介した本
宇佐美潤祐『ユニクロの戦略 計画1割 実行9割』
免責事項
本記事は、書籍の内容および筆者の経営・組織・人材育成に関する問題意識をもとに、ユニクロの戦略と組織について一般的に考察することを目的としています。
本文中の前回記事との接続、AI時代への応用、Case OSとしての整理には、書籍そのものの主張ではなく筆者独自の解釈を含みます。また、本記事はファーストリテイリング／ユニクロの現在の戦略・制度・業績すべてを網羅または評価するものではありません。
Amazonのアソシエイトとして、うな重@コンサル×AIは適格販売により収入を得ています。
