部下を尊重しているのに、なぜ主体性は育たないのか？｜『プロフェッショナルリーダーの教科書』で考える、心理的安全性と成果を両立するリーダーシップ【Case OS BOOKS #123】

Case OS BOOKS #123

「部下の意見を尊重する」「心理的安全性を高める」「エンゲージメントを向上させる」。どれも重要です。しかし、それだけで人が主体的に動き、成果を生み出す組織になるのでしょうか。部下の可能性を引き出しながら、リーダーが果たすべき責任を考えます。

「部下には、もっと主体的に動いてほしい」「自分で考え、判断できる人材を育てたい」「エンゲージメントの高い組織をつくりたい」企業の経営者や管理職と向き合うと、こうした課題を聞くことがあります。

近年、管理職にはさまざまな役割が求められています。部下の話を聞く。1on1を実施する。心理的安全性を高める。一人ひとりの個性を尊重する。キャリア形成を支援する。そして、部下のエンゲージメントを高める。いずれも、組織を運営するうえで重要な取り組みです。

しかし、ここで一つ考えたいことがあります。部下を尊重し、話を聞き、働きやすい環境を整えれば、本当に主体性は育つのでしょうか。

例えば、ある管理職が、部下の自主性を大切にしていたとします。細かな指示はせず、本人の判断を尊重する。困ったことがあれば相談してほしいと伝える。新しいアイデアが出れば、頭ごなしに否定せず、まずは受け止める。部下から見れば、話しやすい上司かもしれません。

しかし、仕事の目標が曖昧だったとしたら、どうでしょうか。何を成果として求められているのか、どこまで自分で判断してよいのかが明確になっていない。そのような状態では、部下は何を優先すべきか迷うかもしれません。

一方、別の管理職は、部下へ明確な目標を示し、仕事の進め方を細かく指示していたとします。目標は明確です。必要な仕事も整理されています。しかし、部下は上司の指示を待つばかりで、自分から新しい方法を考えようとしない。この場合、管理職はどうすればよいのでしょうか。

私は、ここに現代のマネジメントが抱える重要な問題があると考えています。部下の自主性を尊重することと、リーダーが責任を持って成果へ導くことを、どう両立させるのか。

今回取り上げる『プロフェッショナルリーダーの教科書』は、この問題を考えるための一冊です。著者の箱田賢亮氏は、アメリカで教育や音楽指導、オーケストラの運営に携わってきました。本書では、コロンビア大学で学んだ教育の考え方や、自身の指導経験を基に、部下のエンゲージメントを引き出すリーダーシップを論じています。

本書の特徴は、リーダーの仕事を、単に部下へ正しい方法を教えることとして捉えていない点です。むしろ、部下が自分で学び、成長し、主体的に行動できる環境をつくることを重視しています。私は、この考え方が、企業の人材育成や管理職育成において重要だと感じました。

ただし、ここで注意したいこともあります。部下の主体性を尊重することと、部下へすべてを任せることは同じではありません。また、エンゲージメントを高めることと、部下が常に楽しく仕事をしていることも違います。さらに、部下が自分の考えを持ち、自分で判断できることと、組織として必要な成果を生み出すことも、必ずしも一致しません。だからこそ、今回は、本書が示すリーダーシップを、そのまま理想論として受け入れるのではなく、現実の企業で成立させるための条件まで考察したいと思います。

特に注目したいのは、次の問いです。部下を育てるリーダーは、何を教え、何を教えず、どこまで本人に任せるべきなのでしょうか。今回は、この問いを起点に、心理的安全性、エンゲージメント、部下の育成、評価、そして組織としての成果との関係をCase OSとして考えていきます。

今回紹介する本

『プロフェッショナルリーダーの教科書――エンゲージメントリーダーシップ』

著者：箱田賢亮
出版社：あさ出版
刊行：2021年5月

本書は、教育学を学び、指揮者や大学教授として活動してきた箱田賢亮氏が、自身の経験を基にまとめたリーダーシップの実践書です。

本書の中心にあるのは、パーソンセンタードという考え方です。これは、相手を中心に捉え、相手自身の学びや成長を支援するという考え方です。本書では、部下へ一方的に正解を教えるのではなく、部下自身が学び、考え、行動できる状態をつくることを重視しています。

さらに、エンゲージメントを「共感して、自主的に行動する」という意味から捉え、リーダーがその状態をどのように引き出すのかを説明しています。具体的には、自己重要感、共感、心理的な環境、クリティカル・シンキング、目標設定、評価、フィードバックなどが取り上げられています。また、著者自身の教育やオーケストラ運営の経験が、随所に紹介されています。

私は、本書の価値を、リーダーが使うべきコミュニケーション技術を学ぶことだけにあるとは考えていません。むしろ、リーダーが自分で成果を出すことから、他者が成果を出せる状態をつくることへ、役割をどう転換するのかという問いに価値があると感じました。今回は、この考え方を起点に、経営・人事・管理職・従業員の立場から考察を深めていきます。

1．リーダーの仕事は「教えること」ではない――では、何をする人なのか

本書の第1章は、「リーダーの仕事は『教える』ことではない」という問題提起から始まります。私は、この考え方が、管理職の役割を考えるうえで非常に重要だと感じました。

例えば、ある営業担当者が、管理職へ昇進したとします。その人は、営業担当者として高い成果を出してきました。顧客との関係を築くことが得意で、提案力もあります。難しい商談でも、自分で考えて成果を上げてきました。

しかし、管理職になった後、部下から相談を受けると、すぐに解決策を示してしまいます。「この顧客には、こう提案すればよい」「その説明ではなく、こちらの資料を使った方がよい」「自分だったら、こう対応する」経験豊富な管理職として、合理的な助言をしているのかもしれません。

しかし、そのような関わり方が続くと、何が起きるでしょうか。部下は、自分で考えるよりも、上司へ確認する方が早いと感じるようになるかもしれません。その結果、管理職へ判断が集中し、部下が自分で問題を解決する機会が減る可能性があります。

ここで本書が重視するのは、教える方法を工夫することだけではありません。部下自身が、どのように学ぶのかを考えることです。

「教えること」と「学べる状態をつくること」の違い

本書では、著者がアメリカの教育現場で経験した、スチューデントセンタードという教育方法が紹介されています。教師が一方的に知識を伝えるのではなく、生徒が主体的に学ぶことを中心に考える方法です。

著者は、当初、自分が正しい方法を教えることが重要だと考えていました。しかし、生徒が自分で考え、学ぶ環境を整えることによって、指導方法を変えていきました。この経験が、企業のリーダーシップを考える際にも応用されています。

例えば、部下が難しい顧客への対応について相談してきたとします。そのとき、上司がすぐに答えを示すこともできます。しかし、部下自身に考えてもらうのであれば、別の関わり方が考えられます。

「顧客は何に困っているのだと思う？」「今までの対応では、何がうまくいっていない？」「ほかに、どのような方法が考えられる？」このような問いによって、部下が自分の考えを整理する機会をつくることができます。私は、ここに管理職の育成行動として重要な意味があると考えています。

ただし、ここで一つ注意したいことがあります。部下に考えさせることが、常に最も適切な方法なのでしょうか。

例えば、顧客から重大な品質問題について問い合わせがあった場合です。対応を間違えれば、顧客へ大きな損害を与える可能性があります。そのような場面で、部下にすべてを考えさせ、判断を任せることが適切とは限りません。管理職が必要な情報を伝え、判断し、対応を指示すべき場合もあります。

また、経験の浅い社員が、基本的な業務の進め方を理解していない場合には、必要な知識や方法を教えることにも意味があります。だからこそ、私は、本書の「教えることではない」という考え方を、何も教えてはいけないという意味では捉えたくありません。むしろ、リーダーが自分の知識を伝えることだけを目的にせず、部下ができるようになることを目的にするという意味で考えたいと思います。

同じ説明をしても、部下によって理解の程度や必要な支援は異なります。ある社員には、基本的な手順を具体的に説明する必要があるかもしれません。一方、経験豊富な社員には、目標と判断基準を共有し、方法は本人に任せた方がよい場合もあるでしょう。

重要なのは、管理職が教えたかどうかではありません。その結果、部下が何を理解し、何ができるようになったのかということです。ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。

そのために、教えるべき場面では教える。任せるべき場面では任せる。そして、必要な支援を行う。この使い分けが重要なのだと思います。

2．エンゲージメントは「やる気」と何が違うのか――人はなぜ自分から動くのか

本書の第2章では、エンゲージメントという概念が取り上げられています。著者は、Engageという言葉の意味から、エンゲージメントを「共感して、自主的に行動する」という状態として説明しています。私は、この捉え方が、企業のマネジメントを考えるうえで示唆的だと感じました。なぜなら、社員が行動していることと、社員が主体的に仕事へ関わっていることは、同じではないからです。

例えば、管理職が部下へ次のように指示したとします。「明日までに、この資料を作成してください」部下は、その指示に従って資料を作成しました。

一方、別の管理職は、仕事の目的を説明しました。「来週の提案では、顧客が抱えている問題を明確にし、改善の方向性を理解してもらいたい。どのような資料が必要だと思う？」部下は、顧客の状況を考え、資料の構成を検討し、必要な情報を集めました。

どちらの場合も、結果として資料を作成しています。しかし、仕事への関わり方は異なる可能性があります。最初の部下は、与えられた指示を実行しています。一方、二つ目の部下は、仕事の目的を理解し、方法を自分で考えています。

本書では、この違いを、単に行動することと、エンゲージして行動することの違いとして説明しています。私は、この点を重要視したいと思います。しかし、ここでもう一つ考えたいことがあります。社員が自分から仕事を進めていれば、それだけでエンゲージメントが高いと言えるのでしょうか。

例えば、ある社員が、自分の関心のある仕事へ積極的に取り組んでいたとします。しかし、組織として重要な仕事を後回しにしている場合はどうでしょうか。本人は前向きに仕事をしているかもしれません。しかし、その行動が、組織の目的と一致しているとは限りません。

また、社員が高い意欲を持って仕事をしていても、必要な知識や能力が不足していれば、十分な成果につながらない場合もあります。つまり、主体的に行動すること自体が、組織としての最終的な目的ではないのです。

ここで私は、エンゲージメントを考える際、二つの問題を区別する必要があると思います。一つは、社員がどのような気持ちで仕事へ向き合っているのかという問題です。もう一つは、その行動が、顧客価値や組織の成果へどうつながっているのかという問題です。この二つは関係していますが、同じではありません。

また、本書では、エンゲージメントを引き出すために、自己重要感と共感が重要だとされています。自己重要感とは、自分が必要とされ、価値ある存在だと感じられることです。共感とは、相手の考えや感情、状況を理解しようとすることです。私は、この二つを、管理職が部下と関わるうえで重要な視点として捉えています。

例えば、ある部下が、自分の仕事が会社へどのように貢献しているのか分からないと感じていたとします。その場合、仕事の目的や、顧客にとっての意味を説明することが必要かもしれません。また、管理職が部下へ仕事を任せる際に、本人がどのような経験や強みを持っているのかを確認し、その強みを活かせる機会を提供することも考えられます。

しかし、私は、自己重要感を高めることを、単に部下を褒めることとして扱うべきではないと思います。部下が必要とされていると感じることと、実際に重要な役割を担えることは、同じではないからです。

例えば、管理職が「あなたは重要な存在だ」と繰り返し伝えていたとします。しかし、実際には仕事を任せず、本人の意見も十分に検討していない。そのような状態であれば、言葉だけでは信頼を得られない可能性があります。

一方、本人が担う役割を明確にし、必要な仕事を任せ、成果や改善点を具体的に伝えることができれば、どうでしょうか。その方が、自分の仕事の意味や、組織への貢献を実感しやすくなるかもしれません。ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。

ただし、本人の仕事への関わり方には、待遇、労働条件、家庭の事情、健康状態、仕事との適合など、さまざまな要因が関係します。そのため、管理職の関わり方だけで、すべての社員のエンゲージメントを説明できるわけではありません。ここは、経営や人事も含めて考える必要があると思います。

3．心理的安全性は「優しい職場」ではない――安心して挑戦できる環境とは何か

今回の本で、私が特に重要だと感じたのが、リーダーが環境をつくるという考え方です。本書では、著者自身のオーケストラ指揮者としての経験を通じて、リーダーの役割が説明されています。

例えば、オーケストラの演奏を考えてみます。演奏者は、それぞれが高い専門性を持っています。しかし、全員が自分の能力を最大限に発揮すれば、必ず素晴らしい演奏になるとは限りません。演奏の目的や、曲全体の表現、ほかの演奏者との関係などを考える必要があるからです。

また、演奏者が自分の能力を発揮できる環境も重要です。例えば、楽器の状態や、演奏するための設備、練習の機会などが整っていなければ、十分な演奏ができない場合があります。本書では、こうした経験を基に、リーダーの役割を、部下が能力を発揮できる環境をつくることとして捉えています。私は、この考え方が、企業の管理職にも通じると思います。

しかし、ここで注意したいことがあります。環境を整えることとは、部下にとって不快なことをすべて取り除くことなのでしょうか。

例えば、ある部下が難しい仕事へ挑戦しようとしていたとします。その仕事には、失敗する可能性があります。また、本人がこれまで経験したことのない問題に向き合う必要があります。そのような状況で、管理職が「部下に負担をかけたくない」と考え、仕事を任せなかったとしたら、どうでしょうか。

部下は、短期的には安心できるかもしれません。しかし、新しい経験を積む機会を失う可能性があります。一方、難しい仕事を任せるだけで、必要な情報や支援を提供しなければ、どうでしょうか。部下は、過剰な負担を感じ、仕事への意欲を失うかもしれません。私は、ここに心理的安全性と成長支援の難しさがあると考えています。

本書では、部下がエンゲージできる環境として、安全な環境、肯定的な環境、協力的な環境という3つの考え方が示されています。まず、安全な環境では、部下が新しいことへ挑戦する際に、不当な不利益を恐れずに行動できることが重要になります。次に、肯定的な環境では、部下の考えや行動に対して、建設的な関わり方が求められます。さらに、協力的な環境では、困ったときに必要な支援を受けられることが重要になります。

私は、この3つを単に「優しい職場をつくるための条件」として理解すべきではないと思います。むしろ、挑戦し、失敗から学び、次の行動へ進むための条件として捉える必要があるのではないでしょうか。

心理的安全性が高ければ、高い目標を求めてもよいのか

ここで、以前のCase OS BOOKSで取り上げた心理的安全性との関係を考えてみたいと思います。私がこれまで書いた記事の中でも、特に反響が大きかったのが、Case OS BOOKS #61 『マネジメントに役立つ心理的安全性がよくわかる本』の考察です。この記事では、心理的安全性を、単に優しい職場をつくることとして捉えず、必要な情報や異なる意見を伝えられる状態として考えました。

例えば、部下が「分かりません」と言えること。失敗したときに、その事実を隠さず報告できること。そして、上司の判断に疑問がある場合には、反対意見を伝えられること。こうしたことが重要です。

今回の本を踏まえると、さらに考えたいことがあります。心理的安全性を高めることと、部下へ高い成果を求めることは、両立できるのでしょうか。私は、両立できる場合があると考えています。なぜなら、心理的安全性とは、部下へ何も要求しないことではないからです。

例えば、管理職が部下へ高い目標を示すことはできます。ただし、その目標が何のために必要なのかを説明し、実現可能性について一緒に考える必要があるでしょう。また、部下が目標達成に向けて問題を感じている場合には、その問題を率直に伝えられることが重要です。さらに、目標を達成できなかった場合には、単に本人を責めるのではなく、何が原因だったのかを確認する必要があります。

一方、必要な努力を行っていない場合や、守るべきルールに違反している場合には、適切な指導も必要になります。つまり、心理的安全性があることと、成果への責任がなくなることは、同じではないのです。

私は、ここに管理職の重要な役割があると考えています。部下が安心して問題を伝えられる環境を整えながら、必要な成果を求め、その達成に向けて支援すること。そして、部下が自分で判断できる範囲を明確にし、必要な場面では管理職が責任を持って決断することです。ここで、Case OSとして次のように考えたいと思います。

ただし、この考え方を理由に、無理な目標や過剰な負担を正当化してはいけません。目標の妥当性や、必要な人員・時間・能力なども確認する必要があります。

心理的安全性は、経営や管理職の責任を軽くするためのものではありません。むしろ、現場で起きている問題を正しく把握し、必要な対応を行うために重要なのだと思います。

4．部下を尊重することと、管理職が判断しないことは違う

本書では、部下の自主性を高めるために、自己重要感や共感、決定権を与えることの重要性が論じられています。私は、この考え方が、管理職の役割転換を考えるうえで重要だと思います。しかし、ここで一つ考えたいことがあります。部下の自主性を尊重することと、管理職が判断を控えることは、同じなのでしょうか。

例えば、ある管理職が、部下から新しい営業施策の提案を受けたとします。部下は、自分なりに顧客の課題を分析し、新しい方法を考えてきました。管理職は、部下の主体性を尊重したいと考えています。そこで、「自分で考えたのだから、やってみるとよい」と伝えました。

一見すると、部下の自主性を尊重しているように見えます。しかし、その施策には大きな費用が必要であり、ほかの部門との調整も必要だったとします。そのような状況で、管理職が十分に検討せず、本人へ任せてしまうことが適切でしょうか。私は、そうとは限らないと思います。管理職には、部下の提案を尊重すると同時に、組織として必要な判断を行う責任があります。

例えば、提案によって何を実現したいのかを確認する。期待できる成果や、必要な費用を検討する。また、関係する部門への影響や、実行上のリスクを確認する。そのうえで、どこまで本人が判断でき、何について管理職や経営者の承認が必要なのかを明確にする。こうしたことが必要になるでしょう。

私は、ここに、尊重と放任の違いがあると考えています。尊重とは、部下の考えを無条件に採用することではありません。その考えを一つの重要な情報として受け止め、必要な検討を行うことです。

そして、部下自身が判断できる範囲については、適切に権限を委ねる。一方、組織として責任を持って決める必要があることについては、管理職が判断する。この区別が重要なのだと思います。

部下に任せるとき、何を明確にするべきか

例えば、ある若手社員へ、新しい顧客の開拓を任せようとしていたとします。管理職は、本人が自分で考えて行動できるようになってほしいと考えています。その場合、最初から詳細な行動手順をすべて指示することもできます。しかし、それでは、本人が自分で判断する機会が限られるかもしれません。一方、「自由にやってみてほしい」と伝えるだけでは、何を目指せばよいのかが分からない可能性があります。

だからこそ、私は、少なくとも次の点を明確にする必要があると考えています。

• 何を目的としているのか

• どのような成果を期待しているのか

• どこまで自分で判断できるのか

• どのような場合に相談や承認が必要なのか

• どの段階で、何を振り返るのか

このようなことが明確になっていれば、部下は自分で考えるための条件を理解しやすくなります。例えば、新規顧客開拓の方法は本人に任せる。しかし、価格条件や契約内容については、管理職の承認が必要であるとする。また、一定期間ごとに進捗を確認し、必要に応じて支援する。こうした方法が考えられます。

私は、ここで、本書が重視するパーソンセンタードの考え方と、経営・マネジメントの責任がつながると思います。部下自身が考えられることを大切にする。しかし、必要な判断を、すべて部下へ押しつけるわけではありません。

また、部下が失敗したときには、必要な支援を行うことも重要です。ただし、失敗から学ぶことと、同じ失敗を繰り返してもよいことは違います。

例えば、顧客へ誤った情報を伝えてしまった場合です。その原因を確認し、再発防止のための方法を考える必要があります。また、法令や安全に関わる問題であれば、管理職や組織として適切な対応を行う必要があります。つまり、部下の成長を支援することと、組織の責任を果たすことを、両立させなければならないのです。ここでCase OSとして、次のように考えたいと思います。

私は、この考え方が、管理職のリーダーシップを考えるうえで重要だと思います。

5．エンゲージメントは、リーダーの言動だけで決まるのか――組織の仕組みという問題

ここまで、主に管理職の関わり方について考えてきました。しかし、私は、エンゲージメントを管理職の能力だけで説明すべきではないと思います。なぜなら、社員の仕事への関わり方には、さまざまな組織的な条件が影響するからです。

例えば、ある企業で、管理職が部下の意見を尊重し、必要な支援を行っていたとします。しかし、その企業では、短期的な業績だけが強く評価されているとします。管理職は、部下育成を重要だと考えています。しかし、今期の業績を達成しなければ、自分自身の評価が下がる可能性があります。そのため、部下へ仕事を任せるより、自分で対応する方が合理的になる場合があります。

このような状況で、管理職に対して「もっと部下の主体性を引き出してほしい」と求めるだけで、問題は解決するのでしょうか。私は、そうとは限らないと思います。なぜなら、管理職自身も、組織が設定した目標や評価制度の中で行動しているからです。

また、部下にとっても同じことが言えます。例えば、社員が新しい方法へ挑戦したとしても、成果が出るまで時間がかかる場合があります。しかし、短期的な業績だけで評価されるのであれば、新しい方法へ挑戦するよりも、従来の仕事を続ける方が合理的になるかもしれません。私は、ここにエンゲージメントと組織の仕組みの関係があると考えています。

自己重要感を高めることと、適切な評価はつながっているか

本書の第5章では、部下のエンゲージメントを引き出すための評価方法が取り上げられています。特に、定量的な評価と定性的な評価を区別し、明確な評価基準を持つことの重要性が示されています。私は、この点が重要だと思います。

例えば、管理職が部下へ「よく頑張っている」と伝えていたとします。しかし、実際の評価では、何が評価されたのか分からない。また、なぜ自分と同じ仕事をしている同僚の方が高く評価されたのかも説明されていない。そのような状態であれば、どうでしょうか。

部下は、自分が何を頑張ればよいのか分からなくなる可能性があります。また、上司の好き嫌いによって評価されていると感じるかもしれません。本書では、こうした問題を避けるために、何を成果とし、どのような行動を評価するのかを明確にすることが重視されています。私は、この考え方が、人事制度の設計や運用にも通じると思います。

例えば、企業が「主体性のある社員を育てたい」と考えていたとします。その場合、主体性とは、具体的にどのような行動なのでしょうか。自分から改善提案をすることでしょうか。与えられた仕事について、必要な情報を集め、自分で判断することでしょうか。あるいは、他部門との調整を自ら進めることでしょうか。こうした行動を明確にしなければ、社員は何を期待されているのか理解できないかもしれません。

また、主体性を評価すると言いながら、実際には上司の指示に従う人が高く評価されている場合もあるでしょう。そのような状態であれば、社員は、自分から考えることよりも、上司の期待に沿って行動することを優先するかもしれません。ここで私は、企業が掲げる価値観と、実際に評価している行動の整合性が重要だと考えています。組織が何を大切にしているのかは、言葉だけでなく、何を評価し、何を認めているのかによっても伝わるからです。

一方、すべての行動を数字だけで評価することにも限界があります。例えば、部下への支援や、チームの協力関係をつくる行動などは、単純な数値だけでは十分に評価できない場合があります。そのため、定量的な成果だけでなく、具体的な行動や、仕事の進め方についても確認する必要があるでしょう。

ただし、定性的な評価は、評価者の主観が入りやすいという問題もあります。だからこそ、何を評価するのかを明確にし、具体的な事実に基づいて判断することが重要になります。

エンゲージメントを管理職だけの責任にしてはいけない

私は、ここでもう一つ重要な問題を考えたいと思います。それは、エンゲージメントを高める責任を、管理職だけへ集中させていないかということです。

例えば、企業がエンゲージメント調査を実施したとします。その結果、ある部門のスコアが低かった。そこで、その部門の管理職へ改善を求めました。

しかし、その部門では、慢性的な人員不足が続いていたとします。仕事量が多く、社員が十分な休暇を取れない。また、給与や待遇に関する不満も大きい。そのような状況で、管理職が部下とのコミュニケーションを改善しただけで、エンゲージメントが高まるのでしょうか。私は、難しい場合もあると思います。

もちろん、管理職の関わり方によって、職場の状態が改善する可能性はあります。しかし、人員配置や待遇、事業方針など、管理職だけでは変更できない問題も存在します。そのため、エンゲージメントを高めるためには、管理職だけでなく、経営者や人事部門も必要な役割を果たす必要があります。

例えば、経営者は、組織としてどのような価値を生み出し、社員に何を期待するのかを明確にする。人事部門は、必要な能力を育成する仕組みや、適切な評価制度を整える。管理職は、部下の仕事の目的を明確にし、必要な支援を行う。そして、社員自身も、自分の仕事へどのように向き合うのかを考える。私は、このように、複数の立場から考える必要があると思います。ここでCase OSとして、次のように捉えたいと思います。

私は、このように考えることで、エンゲージメントを単なる人事施策としてではなく、組織全体の経営課題として捉えられるようになると思います。

6．Case OSとして考える――「主体的に動く部下」を育てるために、何を変えるべきか

では、実際に企業が部下の主体性を高めたい場合、何から始めればよいのでしょうか。私は、最初から大規模な研修や組織改革を行う必要はないと考えています。もちろん、必要な知識やスキルを学ぶための研修は重要です。しかし、研修を実施しただけで、実際の仕事が変わるとは限りません。そのため、私は、管理職と部下が日常の仕事の中で、何を変えられるのかを考えることが重要だと思います。

例えば、ある管理職が、部下へもっと主体的に動いてほしいと考えていたとします。その場合、まず確認したいことがあります。

部下は、何を求められているのかを理解しているでしょうか。自分で判断できる範囲を理解しているでしょうか。また、判断するために必要な情報や能力を持っているでしょうか。さらに、困ったときに相談できる状態になっているでしょうか。こうしたことを確認する必要があります。私は、ここで、次の5つの観点から考えることを提案したいと思います。

① 仕事の目的が明確になっているか

まず、部下が何のためにその仕事を行うのかを理解しているかを確認します。例えば、「この資料を作成してください」という指示があったとします。その場合、資料をつくることはできます。しかし、その資料を使って何を実現したいのかが分からなければ、どのような情報を集め、どのように構成すればよいのかを自分で判断することは難しいでしょう。一方、資料を作成する目的や、相手へ伝えたいことが明確になっていれば、本人が考えられる範囲は広がります。

② どこまで判断を任されているか

次に、部下が何を自分で決められるのかを確認します。例えば、仕事の進め方を工夫することはできるのか。顧客への提案内容を変更できるのか。予算や契約に関わる判断については、誰の承認が必要なのか。こうしたことが明確になっていなければ、部下は判断をためらうかもしれません。そのため、管理職は、部下へどの範囲まで判断を委ねるのかを明確にする必要があります。

③ 必要な能力や経験を持っているか

次に、部下が仕事を進めるために必要な能力を持っているかを確認します。例えば、初めて担当する仕事であれば、基本的な手順や判断基準を教える必要があるかもしれません。一方、すでに十分な経験がある部下に対して、細かな指示を繰り返せば、自分で考える機会を減らしてしまう可能性があります。だからこそ、本人の経験や能力に応じた支援が必要になるでしょう。

④ 挑戦した結果を、どのように扱っているか

次に、部下が新しい方法を試したとき、その結果をどのように扱っているかを確認します。例えば、部下が改善提案を行ったとします。その結果、期待した成果が得られなかった場合、管理職はどう対応するのでしょうか。単に失敗したことを責めるのか。それとも、なぜ期待した成果が得られなかったのかを一緒に確認するのか。

もちろん、必要な確認を怠った場合には、適切な指導が必要です。しかし、十分に考えて挑戦した結果、想定どおりに進まなかったのであれば、その経験から何を学べるのかを考えることにも意味があります。

⑤ 成果と成長を、どのように確認しているか

最後に、部下の成果と成長をどのように確認しているかを考えます。例えば、営業担当者が、新しい顧客へ提案する仕事を任されたとします。その結果、受注できたかどうかは重要です。しかし、それだけでなく、顧客の課題をどの程度理解できたのか、どのような提案を考えたのか、次に何を改善できるのかを確認することも必要でしょう。このように、成果と学習の両方を確認することで、部下の成長へつなげられる可能性があります。

私は、この5つの観点を、次のように整理したいと思います。

これは、本書の考え方をCase OSとして実務へ応用するために整理したものであり、本書に掲載された独立したフレームワークではありません。ただし、ここで強調したいことがあります。この5つの項目を確認しただけで、部下の主体性が高まるわけではありません。重要なのは、その結果、実際に何を変えるのかということです。

例えば、部下が仕事の目的を理解していないのであれば、説明する必要があります。判断できる範囲が曖昧なのであれば、権限を明確にする必要があります。必要な能力が不足しているのであれば、教育や経験の機会を提供する必要があります。また、管理職だけでは変更できない問題があるのであれば、経営者や人事部門が対応する必要もあるでしょう。

私は、ここにリーダーシップを実務へ落とし込む難しさがあると考えています。単に部下を尊重することでもありません。また、部下へ高い目標を設定することだけでもありません。部下が主体的に行動できるために、何が不足しているのかを理解し、その条件を整えること。そして、必要な判断や支援を行いながら、成果へつなげることです。

私は、これが本書の考え方を、実際の企業で活かすための重要な条件になると思います。ここで、Case OSとして今回の考察をまとめたいと思います。

結論｜部下を動かすリーダーから、部下が動ける環境をつくるリーダーへ

『プロフェッショナルリーダーの教科書』を通じて、私が最も考えさせられたのは、リーダーの役割です。企業では、管理職にさまざまな能力が求められています。

部下を育成する。仕事を任せる。1on1を実施する。心理的安全性を高める。そして、部下のエンゲージメントを高める。いずれも、重要な取り組みです。

しかし、私は、これらの活動を行うこと自体が目的になってはいけないと考えています。なぜなら、管理職が本当に目指すべきことは、その先にあるからです。

例えば、部下との1on1を毎月実施していたとしても、部下が困っていることを相談できず、必要な支援が行われていなければ、十分とは言えないでしょう。また、部下へ仕事を任せていたとしても、何を目指すのかが曖昧で、必要な情報や権限が与えられていなければ、本人は十分に行動できないかもしれません。さらに、心理的安全性が高い職場だったとしても、必要な問題が共有されず、実際の仕事が改善されていなければ、組織としての成果は限定的かもしれません。

だからこそ、私は、リーダーシップを、特定の行動やスキルの実施だけで評価すべきではないと思います。重要なのは、その関わり方によって、部下や組織がどのような状態になっているのかということです。

本書では、著者自身の教育やオーケストラの指揮経験を基に、リーダーの仕事を、他者が能力を発揮できる環境をつくることとして捉えています。私は、この考え方に価値があると感じました。

例えば、オーケストラでは、指揮者がすべての楽器を演奏するわけではありません。それぞれの演奏者が、自分の専門性を発揮します。しかし、全員が自分の演奏だけを考えていれば、全体としてよい音楽になるとは限りません。それぞれの音が、どのようにつながり、どのような音楽を表現するのか。その方向性を共有し、必要な環境を整えることが重要になります。

私は、ここに企業のマネジメントとの共通点があると思います。管理職が、すべての仕事を自分で行う必要はありません。また、すべての問題について、正しい答えを持っている必要もありません。しかし、組織として何を目指すのかを明確にする必要があります。そして、部下一人ひとりが、その目的に向けて能力を発揮できるようにする必要があります。

そのためには、部下の考えを尊重することが重要です。一方、必要な指導や判断を行うことも重要です。部下へ仕事を任せることには意味があります。しかし、管理職としての責任を放棄してよいわけではありません。

また、部下のエンゲージメントを高めることは重要です。しかし、部下が楽しく働いていることだけで、組織の成果が生まれるわけでもありません。私は、このように考えると、リーダーシップには、複数の要素を両立させる難しさがあると感じます。

部下の自主性を尊重しながら、必要な成果を求める。心理的安全性を高めながら、厳しい問題にも向き合う。仕事を任せながら、必要な支援と判断を行う。そして、本人の成長を支援しながら、組織全体の成果へつなげる。これらを、一つの単純な方法で実現することは難しいでしょう。だからこそ、リーダーは、部下の状況や仕事の性質に応じて、関わり方を変える必要があります。

例えば、経験の浅い部下には、必要な方法や判断基準を具体的に伝える。一方、十分な経験を持つ部下には、目的と期待する成果を共有し、方法は本人に任せる。また、挑戦した結果、期待した成果が得られなかった場合には、原因を確認し、次の行動へつなげる。こうした使い分けが必要になるでしょう。

私は、ここで、今回のCase OSとして最も伝えたいことをまとめたいと思います。

ただし、ここで重要なのは、リーダーがすべての環境を自分一人で整えられるわけではないということです。例えば、社員の待遇や配置、人事評価、組織全体の目標など、管理職だけでは変更できないことも存在します。そのため、経営者や人事部門が果たすべき責任もあります。

また、社員自身も、自分の仕事へどう向き合うのかを考える必要があります。私は、ここに、リーダーシップを単なる上司のスキルとしてではなく、組織全体の問題として捉える必要があると思います。そして、今回の本を通じて、最後に一つ問いを考えたいと思います。

「あなたの組織では、管理職が指示しなくても、社員が自分で考え、必要な行動を選べる状態になっているでしょうか。」

もし、社員が常に上司の指示を待っているのであれば、何がその行動を妨げているのでしょうか。本人の知識や経験が不足しているのでしょうか。あるいは、判断できる範囲が明確になっていないのでしょうか。また、自分で考えて行動した結果、失敗したときに、必要な支援を受けられる状態になっているでしょうか。私は、こうした問いを持つことが、リーダーシップを見直す出発点になると思います。

リーダーが何をしたかではなく、その結果、部下が何をできるようになったか。そして、組織として、どのような価値を生み出せるようになったか。そこまで考える必要があります。

部下を動かすことから、部下が自分で動ける環境をつくることへ。私は、それが、本書のエンゲージメントリーダーシップを、企業の現場で実践するための重要な方向性なのだと考えています。

Case OS BOOKS #123

今回紹介した本

『プロフェッショナルリーダーの教科書――エンゲージメントリーダーシップ』

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本記事は、箱田賢亮著『プロフェッショナルリーダーの教科書――エンゲージメントリーダーシップ』（あさ出版、2021年）を起点として、筆者が経営、マネジメント、人材育成、組織開発、リーダーシップの観点から独自に考察したものです。書籍の内容とCase OSとしての解釈・評価は、必ずしも同一ではありません。特に、心理的安全性と成果責任の両立、尊重と放任の違い、管理職の判断責任、エンゲージメントと人事評価・労働条件の関係、実務での5つの確認項目などは、筆者独自の考察を含みます。

本文中の企業や職場に関する具体例は、論点を説明するための仮想例です。特定の企業や人物について述べたものではありません。また、エンゲージメントやリーダーシップの取り組みが、すべての企業や組織で同じ成果を生むことを保証するものではありません。実際のマネジメントにあたっては、業務特性、社員の経験や能力、権限、必要な支援、労働条件、健康や安全、法令などを踏まえた判断が必要です。

なお、本書では多重知能理論やVARKモデルなども紹介されています。これらを実務へ応用する際には、それぞれの科学的根拠や限界を確認する必要があります。特に、学習者を固定的なタイプに分類し、そのタイプへ指導方法を合わせることで学習成果が高まるという主張については、十分な実証的根拠が確立しているわけではありません。

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