100年企業の強みは、次の100年の弱みになるのか？｜『100年企業のものづくりは人づくり』で考える、老舗企業の継承と改革【Case OS BOOKS #131】

Case OS BOOKS #131

100年続く企業には、技術、信用、人材、歴史という大きな財産があります。しかし、その財産があるからこそ、変えられないこともある。老舗企業の強みと弱みは、実は同じ場所に存在しているのかもしれません。

「このやり方で、ずっとやってきたんです」

長く続く企業では、こんな言葉を聞くことがあります。そこには、長年の経験によって磨かれた仕事の進め方があり、顧客から信頼されてきた品質があり、先輩から後輩へ受け継がれてきた技術があります。簡単に否定できるものではありません。むしろ、その積み重ねがあったからこそ、企業は長く生き残ってきたのでしょう。一方で、経営環境は変化します。

顧客のニーズも、技術も、働く人の価値観も変わります。かつては合理的だった仕事の進め方が、現在では生産性を下げる原因になっているかもしれません。しかし、100年企業の経営者が「これまでのやり方を変えよう」と言うことは、それほど簡単ではないはずです。そこには、先代の経営者が築いてきた歴史があり、長年会社を支えてきた社員の誇りがあり、顧客との信頼関係があります。

変えることには、これまでの努力を否定するような難しさがある。かといって、何も変えなければ、次の時代に生き残れるとは限らない。100年企業の経営とは、単に過去を守ることではなく、何を残し、何を変えるかを判断し続けることなのかもしれません。

今回取り上げる『100年企業のものづくりは人づくり』は、1923年創業の老舗工具メーカー、田野井製作所の5代目社長、田野井優美さんが、自社の歴史と改革の歩みを記した一冊です。本書には、創業家の事業承継、経営危機、5S活動、工場改革、デジタル化、多能工の育成、働き方改革など、多くの実践が登場します。

ただし、今回はそれらを成功施策として並べるだけの記事にはしません。なぜ、100年続いた企業が、ここまで改革しなければならなかったのか。長年積み重ねてきたもののうち、何を守り、何を手放したのか。5代目社長は、先代から何を引き継ぎ、何を自分の代で変えようとしたのか。そして、100年企業が抱える問題から、私たちは何を学べるのでしょうか。

今回紹介する本

『100年企業のものづくりは人づくり――5代目女性社長の奮闘記』

著者：田野井優美
出版社：あさ出版
刊行：2023年11月

本書の舞台となる株式会社田野井製作所は、1923年に創業した、タップ・ダイスを中心とするねじ加工工具の専門メーカーです。タップとは、金属などの材料に雌ねじを加工するための工具です。製造業のさまざまな工程で使われるものであり、その品質や性能は、加工精度や生産性にも影響します。同社は、この専門領域で長い歴史を積み重ね、2023年に創業100周年を迎えました。

しかし、その100年間は、順風満帆だったわけではありません。本書では、創業期の苦労、戦争や経済環境の変化、経営危機、技術開発、事業承継などが語られています。そして、5代目社長となった著者が、長い歴史を持つ会社を変えるために何を考え、どのような取り組みを進めてきたのかが、具体的な事例とともに紹介されています。特に興味深いのは、改革の中心が単なる設備投資や新製品開発だけではないことです。

工場を整理する。仕事の無駄をなくす。数字で改善を確認する。社員が複数の仕事をできるようにする。社員が意見を出し、挑戦できる環境をつくる。こうした取り組みが、製品の品質や生産性、経営の安定、そして次世代への技術継承につながっていきます。本書を、私は「100年企業が、過去から受け継いだ価値を、次の時代でも生み出せるようにするための経営改革」として読んでみたいと思います。

1．100年続いた会社は、何もしなくても次の100年を生き残れるのか

企業が100年間存続することには、大きな意味があります。顧客との信頼関係、積み重ねられた技術、社会的な信用、社員の経験など、長い時間をかけなければ得られない経営資源が存在するからです。一方で、100年続いたという事実は、今後も同じ方法で成功できることを保証するものではありません。本書の第2章は、田野井製作所の100年の歴史を、決して平坦ではないものとして紹介しています。

創業者が事業を立ち上げた時代から、戦争を経て、技術開発や工場の再建、海外企業との関係づくりなど、同社はさまざまな環境変化に直面してきました。創業者の田野井丈之助は、タップ・ダイスの専門メーカーとして事業を立ち上げます。経営の基盤を築くまでには資金面の苦労もありました。

その後の歴史にも、戦争や経済環境の変化、事業の再建、新技術への挑戦などが登場します。特に資金繰りや事業存続が危ぶまれる局面では、それまでの事業を維持するだけでは乗り切れない状況もありました。ここから分かるのは、田野井製作所が100年間、同じ状態を維持してきたわけではないということです。むしろ、会社を続けるために、その時代に必要な変化を重ねてきたと捉えられます。

ここで、長寿企業に対する見方を少し変える必要があると思います。一般的には、100年企業という言葉から、伝統、安定、堅実、継続といったイメージを持ちます。しかし、100年続いた会社の歴史を振り返ると、そこには失敗や撤退、事業の見直し、世代交代、技術革新が存在します。100年続いたという結果の背後には、変わらずに守ってきたものと、変わることで守ってきたものの両方があるのです。

この違いは、経営を考えるうえで重要です。例えば、長年高い品質を提供してきたメーカーがあるとします。その会社では、熟練した職人が、一つひとつの製品を丁寧に確認することで品質を守ってきました。しかし、顧客の要求が変わり、納期短縮や品質の安定、コスト競争力が以前より重要になった場合、従来と同じ検査方法を続けることが最善とは限りません。

検査工程を見直し、製造途中で不良を発生させない仕組みをつくる方が、結果として品質を高められる場合もあるでしょう。このとき、守るべきものは何でしょうか。職人が一つひとつの製品を確認するという方法でしょうか。それとも、顧客へ高い品質を安定して届けるという価値でしょうか。この二つは、必ずしも同じではありません。

100年企業が難しいのは、長年続けてきた方法そのものが、社員の誇りや企業文化になっている場合があることです。その方法を変えることが、「これまでのやり方は間違っていた」というメッセージとして受け取られる可能性があります。しかし、過去の方法が間違っていたとは限りません。その時代の技術、顧客の要求、人員構成、設備などを考えれば、当時は合理的だったのかもしれません。

問題は、その合理性が現在も成立しているかどうかです。Case OSとしては、100年企業の歴史を、単純な成功の証明としてではなく、環境が変わるたびに、その会社が何を守り、何を変えてきたのかという判断の蓄積として捉えることが重要だと考えます。長く続いた企業ほど、過去の成功を尊重する必要があります。しかし、それは過去の方法を無条件に維持することとは異なります。

むしろ、過去の経営者が何を実現しようとしていたのかを理解し、その目的を現在の環境で実現する方法を考えることが、継承の一つのあり方なのではないでしょうか。

2．5代目社長が引き継ぐのは、経営権だけではない

本書でもう一つ興味深いのが、5代目社長となった田野井優美さんの事業承継です。田野井さんは、創業家の4人きょうだいの中の一人娘です。海外で学んだ経験を持ち、入社後は海外との取引に関わる仕事などを経験し、2009年に副社長、2013年に代表取締役社長へ就任しました。一般的な意味では、創業家の後継者による事業承継です。

しかし、本書を読むと、家業を引き継ぐことが、単に経営者の椅子を受け継ぐことではないと分かります。先代から引き継ぐのは、会社の資産や事業だけではありません。長年働いてきた社員との関係、取引先からの信用、金融機関との関係、過去の経営判断の結果、そして会社を存続させる責任も引き継ぎます。ここには、創業家企業ならではの難しさがあると思います。

一般的な企業では、経営者の交代は、組織の意思決定として行われます。もちろん、その過程にはさまざまな利害関係がありますが、経営者の適性や実績、経営方針などを基準に議論することができます。

一方、創業家企業では、経営者の交代に家族の歴史や関係性が重なります。先代は、親である場合もあります。会社の歴史は、そのまま家族の歴史でもあります。そのため、新しい経営者が改革を進めようとするとき、単なる事業上の判断だけでは済まないことがあります。設備を見直す。仕事の進め方を変える。人事制度を改革する。取引先との関係を再検討する。

こうした行動は、先代が築いてきた経営を変える行為として受け取られる可能性があります。特に長年勤めてきた社員にとっては、新しい経営者よりも、先代の判断や経験に強い信頼を寄せている場合もあるでしょう。ここで後継者が直面するのは、経営する権限を持っていることと、経営者として信頼されることは別の問題であるという現実です。

本書では、著者が副社長として工場改革へ取り組み、現場を回りながら社員と関係をつくっていく過程が描かれています。特に5S活動では、単に方針を指示するのではなく、自ら工場へ足を運び、環境整備の状況を確認し、社員と接しながら取り組みを進めています。私は、ここに事業承継を考えるうえで重要な示唆があると思います。後継者が経営者として信頼を得るには、先代と同じ知識や経験を最初から持っている必要はありません。

むしろ、分からないことを理解しようとする姿勢や、現場の問題に向き合う行動、自分の判断に責任を持つ姿勢によって、少しずつ信頼を形成していくことができるのではないでしょうか。ただし、ここで「後継者は現場を回ればよい」という単純な結論にはしたくありません。工場を訪問することも、社員と対話することも重要です。しかし、それだけでは経営者としての判断能力や信頼を十分に説明できません。

事業の採算、投資、資金繰り、品質、顧客との関係など、経営者として責任を負うべき問題は数多くあります。現場に寄り添うだけでなく、必要なときには厳しい判断も行わなければなりません。そして、創業家の後継者であること自体が、経営能力を保証するものでもありません。だからこそ、経営者としての権限を受け継ぐことと、経営者としての能力や信頼を形成することを区別して考える必要があります。

本書の事例からは、先代が築いた会社をそのまま維持するのではなく、受け継いだ会社が次の時代でも生き残れるよう、自分の代で必要な経営のあり方をつくり直すことが、後継者の役割の一つとして見えてきます。これは、親族内承継だけでなく、社内昇進による経営者交代にも共通する問題です。先代の経営を尊重することと、先代の判断をすべて踏襲することは違います。

また、後継者が独自性を示すために、過去の取り組みを否定する必要もありません。何を受け継ぎ、何を変えるのか。その理由を、過去への敬意と将来への責任の両方から説明できるか。ここに、事業承継の難しさがあるのだと思います。

3．守るべきは、100年前の製品ではなく、顧客へ価値を届ける力ではないか

田野井製作所は、タップ・ダイスという専門領域で長い歴史を積み重ねてきました。一つの専門領域に集中し、技術を磨き続けてきたことは、同社の重要な特徴です。しかし、専門性が高い企業ほど、経営上の難しさもあります。自社の技術に強みがある一方、その技術が使われる市場や顧客のニーズが変化した場合、どう対応するかという問題です。

例えば、長年にわたって特定の工具を製造してきた企業があるとします。顧客から高く評価されてきた製品には、設計、加工、品質管理など、多くのノウハウが詰まっています。しかし、顧客の製造工程が変われば、求められる工具の性能も変わります。加工する材料が変わる。加工時間の短縮が求められる。不良率の低下がより重要になる。生産ラインの自動化によって、工具に求められる条件が変わる。

そのとき、従来の製品を守ることと、顧客から必要とされ続けることは、必ずしも一致しません。本書では、田野井製作所が顧客の加工現場へ入り、問題を確認しながら製品や加工方法を提案する「ドクターセールス」という取り組みが紹介されています。単に製品を販売するのではなく、顧客の加工工程で起きている問題を確認し、適切な解決策を考えるという営業方法です。

例えば、タップの加工でトラブルが起きている場合、その原因は工具そのものだけにあるとは限りません。加工条件や機械、材料、工程など、さまざまな要因が関係します。そのため、工具の性能だけを説明しても、顧客の問題を十分に解決できない場合があります。本書では、顧客の現場で課題を確認しながら技術的な提案を行い、それが新たな取引につながっていく事例が語られています。

私は、この取り組みを、単なる営業手法の工夫以上のものとして捉えたいと思います。それは、企業が自分たちの事業を何によって定義しているかという問題です。「私たちはタップを製造する会社である」と考えることと、「私たちは顧客のねじ加工に関する問題を解決する会社である」と考えることでは、事業の見え方が異なります。前者では、製品を製造し、販売することが活動の中心になります。

後者では、顧客がその製品を使って何を実現しようとしているのか、どのような問題を抱えているのかが、事業を考える出発点になります。もちろん、製造業として高い製品品質を提供することは不可欠です。顧客の問題を理解していても、実際に要求を満たす製品をつくれなければ、価値を提供できません。また、顧客の困りごとへ対応することが、常に採算の合う事業になるとも限りません。

個別対応が増えれば、設計や製造の負担が増える可能性もあります。顧客ごとの特殊な要求へ応えることが、標準化や生産性向上と矛盾する場合もあるでしょう。だからこそ、顧客価値を高めることと、企業として利益を確保することを両立させる必要があります。ここで考えたいのは、100年企業が守るべきものの定義です。

長年製造してきた製品の形でしょうか。使い続けてきた設備でしょうか。熟練した職人だけが知っている加工方法でしょうか。それらが競争力を生む場合には、守る必要があります。しかし、より重要なのは、それらを通じて顧客へ提供してきた価値なのではないでしょうか。

例えば、精度の高い加工を実現すること、不良を減らすこと、安定した品質を届けること、顧客の生産工程を支えることです。こうした価値を実現する方法は、時代によって変わる可能性があります。伝統を守るとは、過去の製品や方法を固定することではなく、その企業が顧客に提供してきた価値を、現在の環境でも生み出せるようにすることではないか。

これはCase OSとしての解釈ですが、田野井製作所の技術開発やドクターセールスの取り組みから読み取れる重要な論点だと思います。そして、この考え方は製造業だけに限りません。小売業、サービス業、金融業、専門商社、コンサルティング会社など、長く続く企業であれば、自社の提供価値と、それを実現する方法を区別する必要があるでしょう。

長年続けてきた事業を守ることが、必ずしも同じ商品やサービスを提供し続けることではない。その違いを理解できるかが、次の時代の事業を考えるうえで重要になるのだと思います。

4．5S活動は、100年分の「当たり前」を問い直す作業だったのではないか

本書で具体的に描かれている改革の一つが、5S活動です。5Sとは、整理・整頓・清掃・清潔・しつけを通じて、職場環境を改善する活動です。製造業では広く知られている考え方ですが、私は、本書の5S活動を単なる工場の整理整頓として捉えるべきではないと思います。田野井製作所では、著者が副社長となった後、工場の環境整備に力を入れていきます。

本書には、工場の床や棚、工具の置き方、材料の保管方法などを見直していく過程が紹介されています。以前は、長年使われてきた工具や材料が、工場内のさまざまな場所に置かれていました。しかし、整理を進めることで、必要なものと不要なものを区別し、作業しやすい配置へ変えていきます。この取り組みは、一見すると当たり前のことに見えます。

しかし、長く続いてきた工場で、長年使われてきたものを整理することには、独特の難しさがあります。例えば、古い工具を見つけたとします。現在は使っていなくても、「いつか必要になるかもしれない」「昔はこの工具で仕事をしていた」「これは先輩から引き継いだものだ」といった理由で、処分しにくいことがあります。

その道具には、単なる物としての価値だけでなく、経験や思い出、仕事の歴史が結びついている可能性があるからです。だからこそ、古いものを捨てればよいという単純な話ではありません。重要なのは、その工具が現在の仕事に必要なのか、将来の仕事に役立つ可能性があるのか、別の場所で保存する価値があるのかを判断することです。ここで5S活動は、物を整理するだけでなく、仕事の意味を考え直す活動になります。

この道具は、なぜここに置かれているのか。この工程は、なぜこの順番で行われているのか。なぜ、この人だけがこの作業を担当しているのか。長年続けてきた仕事ほど、こうした問いを立てる機会が少なくなっている場合があります。仕事の進め方が習慣として定着し、理由を説明しなくても業務が回るようになるからです。しかし、理由を確認せずに続けている仕事の中には、現在では必要性が低くなっているものもあるかもしれません。

本書では、5S活動を継続するために、定期的な点検や社長自身による確認が行われていることも説明されています。ここで重要なのは、単に一度整理するのではなく、整理された状態を維持し、さらに改善できる仕組みをつくっていることです。私は、この取り組みを、100年企業の改革という観点から次のように考えます。100年企業の5S活動は、長年積み重なった仕事の習慣を、現在の目的に照らして一つずつ見直す機会にもなる。

ただし、5Sを推進すれば必ず組織が変わるわけではありません。活動そのものが目的化し、整理整頓の点検だけに時間を使うようになれば、現場の負担が増える可能性もあります。また、管理職が現場の事情を理解せず、一方的に物を捨てるように指示すれば、必要な工具やノウハウまで失われるかもしれません。

長年働いてきた社員に対して、「今までのやり方は無駄だった」と受け取られるような進め方をすれば、改革への反発も生まれるでしょう。だからこそ、改革の目的を明確にする必要があります。何を改善したいのか。どのような問題が起きているのか。何を残す必要があるのか。そして、改革の結果として、作業時間、品質、安全性、業務負荷などにどのような変化が生まれたのかを確認する。

これらがつながって初めて、5S活動は経営上の意味を持ちます。長く続く企業では、過去の経験を尊重することが必要です。同時に、過去の経験が現在の仕事にも役立っているのかを問い直すことも必要です。本書の5S活動は、その両方を考えるための具体的な事例になっていると思います。

5．「1秒1円」とDXは、老舗企業の何を変えたのか

田野井製作所の改革で、もう一つ注目したいのが、業務改善を数字で捉える取り組みです。本書では、「1秒1円」という考え方が紹介されています。仕事の無駄を減らし、作業時間を短縮することが、どの程度の経済的な価値につながるのかを考えるための方法です。

例えば、1回の作業で10秒短縮できたとします。1回だけであれば、小さな改善に見えるでしょう。しかし、その作業を毎日何度も繰り返している場合、年間では大きな時間の削減になります。それを金額に換算すれば、改善の効果を、より具体的に理解できるようになります。この考え方の実務的な価値は、社員が自分の仕事の改善を、経営上の成果と結びつけて考えられるようになることだと思います。

現場では、小さな不便が見過ごされがちです。工具を探す時間。紙の資料を転記する時間。必要な情報を確認する時間。作業の順番を調整する時間。一つひとつは小さくても、それらが積み重なれば大きな負担になります。しかし、その負担が数字として表れていなければ、改善の優先順位は上がりにくいでしょう。本書では、こうした改善活動に加え、バックオフィスのデジタル化も紹介されています。

営業活動や生産管理に関わる情報をシステムで整理し、データを活用しながら仕事の進め方を変えていく取り組みです。特に興味深いのは、デジタル化を、単に新しいシステムを導入する活動として扱っていないことです。何のためにデータを整理するのか。どのような無駄をなくしたいのか。仕事がどのように変われば、社員が働きやすくなるのか。こうした目的が、改善活動と結びついています。

私は、ここに100年企業のDXを考えるうえで重要な示唆があると思います。長い歴史を持つ企業では、仕事の進め方が人に依存している場合があります。例えば、ベテラン社員が、顧客ごとの特殊な要求や過去の取引履歴を覚えている。製造部門の担当者が、特定の設備の調整方法を経験から判断している。こうした経験や知識は、企業にとって大きな財産です。

しかし、その情報が特定の人の頭の中にしか存在しなければ、その人が不在になったときに、業務が滞る可能性があります。また、社内の情報が紙や個人のファイルに分散していれば、必要な情報を探すだけでも時間がかかります。デジタル化の価値は、単に紙を電子化することではありません。必要な情報を共有できるようにし、誰が何を判断するために使うのかを整理することにあります。

その意味で、DXは、長年積み重なった仕事の習慣や情報の持ち方を見直す機会にもなります。ただし、私は「1秒1円」という考え方について、実務上の注意も必要だと思います。例えば、作業時間が1時間短縮されたからといって、その時間に相当する人件費が必ず削減されるわけではありません。短縮された時間を別の仕事に使うことができるのか。残業が減るのか。生産量が増えるのか。品質向上や顧客対応に充てられるのか。

こうした条件によって、実際の経営効果は変わります。そのため、時間削減の効果を金額へ換算することは、改善の価値を理解するためには有効ですが、それをそのまま利益の増加額と考えるべきではありません。また、改善活動を金額だけで評価すると、短時間で効果が見えやすい取り組みが優先される可能性もあります。品質事故を防ぐための確認、安全対策、後輩への指導など、短期的な時間削減だけでは評価しにくい仕事もあります。

だからこそ、改善の成果を考えるときには、時間、品質、安全性、業務負荷、顧客への提供価値などをあわせて見る必要があります。本書で紹介される工場改革やDXから、私は次のような示唆を読み取りました。老舗企業に必要なのは、過去の仕事を単に効率化することではなく、今の仕事がどのように価値を生んでいるのかを可視化し、必要な仕事へ資源を振り向け直すことである。

これはデジタル化だけでなく、経営改革全般に共通する考え方だと思います。

6．職人技を守りながら、「あの人しかできない」仕事を減らせるか

本書のタイトルにある「ものづくりは人づくり」という言葉は、製造業では比較的よく聞く表現です。しかし、この言葉を単に「社員が大切です」という意味で捉えてしまうと、本書の実践から得られる示唆が薄くなってしまうと思います。本書では、新卒採用、中途採用、OJT、多能工の育成、社員教育、評価制度など、人づくりに関わる取り組みが紹介されています。ここで考えたいのは、100年企業における技術の継承です。

長い歴史を持つ製造業では、熟練した社員が、非常に高度な技能を持っていることがあります。加工の音や振動から設備の異常を判断する。製品の状態を見て、加工条件を微調整する。図面や仕様書には表れていない顧客の要求を理解する。こうした技能は、短期間の研修だけでは身につかない場合があります。長年の経験を通じて形成された能力であり、企業にとって重要な競争力です。

しかし、その能力が特定の社員に集中している場合、経営上の問題も生まれます。その社員が休暇を取ると仕事が止まる。退職すると技術が失われる。若手社員が経験を積む機会を得られない。さらに、仕事が特定の人に集中すれば、その人の負担も増えます。ここで、技術を守ることと、特定の人に仕事を任せ続けることは違うと考える必要があります。

本書では、OJTを通じて社員が複数の工程を経験し、多能工として育成されていく取り組みが紹介されています。単に一つの作業を覚えるのではなく、仕事全体の流れを理解し、異なる工程へ対応できるようにしていくことです。この取り組みには、業務の柔軟性を高めるという意味があります。ある工程に仕事が集中しているとき、別の工程を担当している社員が支援できる。急な欠員が生じても、他の社員が一定の対応を行える。

こうした状態がつくれれば、組織としての対応力は高まります。ただし、私は、多能工化にも限界があると考えています。すべての社員が、すべての工程を同じ水準で担当できるようになる必要はありません。高度な専門性が必要な工程では、特定の技能を深く磨くことが重要な場合もあります。また、複数の仕事を覚えた社員へ、単に多くの仕事を押しつけるだけでは、本人の負担が増えてしまいます。

多能工化によって業務範囲が広がるのであれば、その能力をどのように評価し、処遇へ反映するかも考える必要があります。さらに、熟練した社員が持つ知識を、単にマニュアルへ置き換えればよいというものでもありません。経験によって身につけた判断能力には、文章化しにくい部分も存在します。重要なのは、どの技能を標準化できるのか、どの技能には継続的な経験が必要なのかを区別することです。

例えば、作業手順や検査基準は標準化できる場合があります。一方、想定外の不具合への対応や、複数の条件を踏まえた加工判断については、実際の経験を通じた育成が必要になるかもしれません。ここで、100年企業の経営者には難しい判断が求められます。長年会社を支えてきた熟練者の能力を尊重しながら、その人だけに依存しない組織をつくらなければならないからです。

熟練者から見れば、これまで自分が担ってきた仕事を他の社員へ移すことに、不安や抵抗を感じる場合もあるでしょう。しかし、技術を受け継ぐ人が育たなければ、長年積み重ねてきた技能そのものが失われる可能性があります。そのため、技術の継承は、単に若手社員へ仕事を教えることではありません。熟練者がどのような判断をしているのかを理解する。若手社員が経験できる機会をつくる。必要な技能を段階的に習得できるようにする。

そして、教える側の社員の貢献も、組織として適切に評価する。こうした仕組みが必要になります。100年企業にとって人づくりとは、現在の仕事ができる社員を育てることだけではなく、会社が蓄積してきた価値を、次の世代でも生み出せる状態をつくることなのではないでしょうか。本書の人材育成の取り組みからは、そのような視点が見えてきます。

7．働きやすい会社になることは、100年企業の競争力になるのか

本書では、働きやすさに関する取り組みも詳しく紹介されています。工場での残業時間の削減、オフィス業務の効率化、有給休暇の取得促進、社員間のコミュニケーション、評価制度、福利厚生などです。本書で示されている改革前後の例では、埼玉工場の残業時間が月40時間から10時間へ、宮城工場では80時間から45時間へ減少しています。また、間接部門でも残業時間の削減が進んでいます。

これらは本書で紹介された時点の改善実績であり、現在の全部門の残業時間を示すものではありません。私は、こうした取り組みを、単なる福利厚生の充実や社員満足度の向上として捉えるべきではないと考えています。100年企業にとって、働きやすさは、事業を継続するための条件の一つになり得るからです。

例えば、長年勤めてきたベテラン社員が、非常に高い技術を持っている会社を考えてみます。その社員が働き続けられることは、会社にとって大きな価値があります。しかし、その技術を持つ社員が高齢化し、退職したとき、後継者がいなければどうなるでしょうか。また、若い人材が入社しても、長時間労働が当たり前で、仕事の進め方が属人化し、十分な育成機会がなければ、定着が難しくなる可能性があります。

長い歴史を持つ企業ほど、これまでの働き方が組織文化として定着している場合があります。以前は、長時間働くことや、休日にも仕事をすることが、会社への貢献として評価されていたかもしれません。しかし、働く人の価値観や生活環境が変われば、同じ働き方が必ずしも受け入れられるとは限りません。もちろん、すべての社員が同じ働き方を望んでいるわけではありません。

収入を重視する人もいれば、家族との時間を重視する人もいます。専門性を磨くために多くの経験を積みたい人もいれば、安定した勤務時間を重視する人もいるでしょう。だからこそ、働きやすさを単一の指標だけで評価することは難しいと思います。

例えば、残業時間が減ったことは、働きやすさの改善を示す一つの情報です。しかし、残業を減らすために、社員が短い時間で過度な仕事量を処理しなければならなくなっていたら、必ずしも働きやすくなったとはいえません。また、正社員の残業時間が減っても、その分の負担が外注先や別の部門へ移っているだけであれば、組織全体の改善とはいえないでしょう。

さらに、残業時間の削減と同時に、製品の品質や顧客への対応力が維持されているかも重要です。働きやすさの改善を、事業の競争力とどう結びつけるか。ここに、経営者としての判断が求められます。本書では、5S活動や業務改善、デジタル化などを通じて、仕事の効率を高めながら、働き方も変えていく取り組みが紹介されています。私は、この組み合わせに意味があると思います。

単に「残業を減らしましょう」と指示するだけでは、仕事の量や進め方が変わらなければ、現場に無理が生じる可能性があります。反対に、仕事の無駄を減らし、必要な情報を共有し、複数の社員が業務を担当できるようになれば、同じ成果をより少ない負担で実現できる可能性があります。ここでは、働きやすさと生産性が、必ずしも対立するものではありません。

ただし、両立には条件があります。仕事の量と優先順位を見直すこと。社員の能力を高めること。必要な設備やシステムを整えること。そして、改善した結果を確認することです。私は、100年企業の働き方改革を考える際、もう一つ重要な問題があると思います。それは、過去の働き方によって会社を支えてきた社員と、これから入社する社員の双方を、どう尊重するかという問題です。

例えば、長年残業を重ね、会社を支えてきた社員がいるとします。新しい経営者が「これからは残業を減らしましょう」と言ったとき、その社員は、これまでの努力を否定されたように感じるかもしれません。一方で、若い社員にとっては、長時間労働を前提とした仕事の進め方が、入社や定着をためらう理由になる場合もあるでしょう。ここで必要なのは、どちらかの価値観を一方的に正しいとすることではありません。

これまでの社員がどのような環境で会社を支えてきたのかを理解したうえで、今後も会社を続けるために、どのような働き方が必要なのかを考えることです。過去への敬意と、将来への責任。この二つを両立させることが、長寿企業の働き方改革において重要になるのではないでしょうか。

8．結論｜次の100年へ継承すべきなのは、過去のやり方ではない

『100年企業のものづくりは人づくり』を通じて考えたのは、長寿企業にとって「継承」とは何かということです。100年続いた会社には、多くの財産があります。長年培ってきた技術、顧客からの信用、社員の経験、取引先との関係、企業としての歴史。これらは、簡単には手に入らないものです。だからこそ、経営者は、それらを大切にしなければなりません。

しかし、その財産を守ることと、過去の仕事の進め方をすべて維持することは違います。本書に登場する田野井製作所は、タップ・ダイスという専門領域を大切にしながら、新しい製品や加工技術を開発し、顧客への提案方法を変え、工場の環境を整え、業務改善やデジタル化を進めてきました。そして、その取り組みの中心には、社員が成長し、働きやすくなるための仕組みづくりがあります。

私は、ここに本書のタイトルである「ものづくりは人づくり」の意味があると考えます。ものづくりの品質を高めるためには、技術が必要です。しかし、技術は機械や設備の中だけに存在しているわけではありません。それを使う人の経験や判断、仕事の進め方、改善を続ける姿勢によって、製品の品質や生産性が変わります。そして、人が成長するためには、単に知識や技能を教えるだけでは十分ではありません。

仕事を経験する機会があり、改善を考える余地があり、必要な情報が共有され、自分の成長や成果が適切に評価される環境が必要です。その意味で、ものづくりと人づくりは、別々の活動ではないのでしょう。一方で、長寿企業だからこその難しさもあります。先代から受け継いだ経営の歴史を、どう尊重するか。長年会社を支えてきた社員の技能を、どう次の世代へ継承するか。

過去に成功した事業や仕事の進め方を、いつ、どのような基準で見直すか。そして、これまでの会社を支えてきた社員と、これから会社を担う社員が、ともに働ける組織をどうつくるか。これらに、単純な正解はありません。経営者として、守らなければならないものもあれば、変えなければならないものもあります。重要なのは、その違いを理解し、判断し続けることです。

今回の考察を通じて、私は、100年企業の経営を次のように捉えたいと思います。

これは、Case OSとしての解釈です。長寿企業を考えるとき、どうしても企業の歴史や伝統に目が向きます。しかし、歴史や伝統は、それだけで競争力になるとは限りません。現在の顧客に必要とされること。社員が能力を発揮できること。経営として利益を生み、将来へ投資できること。これらが実現されて初めて、長く積み重ねてきたものが、次の時代の価値につながっていくのだと思います。

最後に、経営者や人事、管理職の方に、三つの問いを残したいと思います。第一に、自社が長年守ってきたものは、何でしょうか。 それは、顧客へ提供してきた価値でしょうか。それとも、その価値を実現するために使ってきた方法でしょうか。第二に、現在の仕事の進め方には、かつて合理的だったものの、今は見直すべき習慣が残っていないでしょうか。 その習慣は、どのような理由で続いているのでしょうか。

第三に、今の社員が持っている技術や判断能力を、次の世代でも発揮できる状態になっているでしょうか。 特定の人に依存せず、将来も価値を生み出せる仕組みがあるでしょうか。100年企業でなくても、これらは考える価値のある問いです。企業は、過去の成果によって今日まで存続してきました。しかし、将来の成果は、これまでと同じことを続けるだけで生まれるとは限りません。

過去の価値を理解し、現在の状況を見つめ、次の時代へ必要なものをつくっていく。その繰り返しが、企業を長く続けるための経営なのかもしれません。そして、その営みを担うのは、やはり人なのだと思います。

Case OS BOOKS #131

今回紹介した本

『100年企業のものづくりは人づくり――5代目女性社長の奮闘記』

田野井優美 著／あさ出版

免責事項

本記事は、田野井優美著『100年企業のものづくりは人づくり』（あさ出版、2023年）の内容を起点に、Case OSとして独自の考察を加えたものです。田野井製作所の歴史、経営改革、5S活動、DX、人材育成などの事例は、本書に記載された内容を基に整理しています。

一方、「100年企業の強みと弱み」「継承すべき価値と更新すべき方法」「事業承継における経営者の信頼形成」などの議論には、筆者独自の解釈・評価を含みます。本文中の仮想事例は、一般的な経営上の問題を説明するためのものであり、田野井製作所で実際に生じた事実を示すものではありません。

改革による成果の数値は、本書で紹介されている時点のものであり、現在の実績を示すものではありません。また、個別の改善活動と経営成果との因果関係については、企業ごとの条件を踏まえて判断する必要があります。

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