自分の口癖から、思考の癖は見えるのか？｜『あなたはあなたが使っている言葉でできている』で考える、内省とリーダーシップ【Case OS BOOKS #150】

Case OS BOOKS #150

「どうせ無理だ」「あの人は変わらない」「自分には向いていない」。私たちは日常的にさまざまな言葉を使っています。しかし、その言葉が、自分自身のどのような思考や思い込みから生まれているのかを、どれほど理解しているでしょうか。

私たちは通常、頭の中で何かを考え、それを言葉にしていると理解しています。何かの問題に直面する。状況を理解する。自分なりに判断する。そして、その判断を言葉として表現する。つまり、思考が先にあり、言葉はその結果として生まれるという考え方です。この理解は、決して間違っていないと思います。

しかし、私は、ここでもう一つ考えたいことがあります。自分が使った言葉を振り返ることで、逆に、自分の思考を理解することはできないのでしょうか。

例えば、管理職が「最近の若手は主体性がない」と発言したとします。

この言葉には、何が含まれているでしょうか。若手社員の行動についての評価でしょうか。それとも、主体性とは何かという管理職自身の判断基準でしょうか。あるいは、自分が期待している行動を部下が取っていないことへの不満なのかもしれません。

もちろん、この発言だけで、その管理職の考え方を断定することはできません。しかし、少なくとも、本人がどのような前提から物事を見ているのかを考える手がかりにはなります。

例えば、「なぜ主体性がないと感じたのか」と問い直してみる。すると、若手社員が自分から提案しないことを問題にしていると分かるかもしれません。さらに、「なぜ提案しないことを主体性の不足だと考えたのか」と確認すると、その管理職が、主体性を「上司から指示される前に、自分で提案すること」と捉えている可能性が見えてきます。

しかし、部下に必要な情報や権限が与えられていなければ、提案しないことを本人の主体性だけで説明するのは適切ではないでしょう。このように、一つの発言を起点に、自分の考え方や判断基準を見直すことができます。

私は、ここに言葉の重要な役割があると考えています。言葉は、相手へ自分の考えを伝えるためのものです。しかし、それだけではありません。自分が何を考え、何を当然だと思い、何を恐れ、何を期待しているのかを知るための手がかりにもなるのです。

今回取り上げる『あなたはあなたが使っている言葉でできている』は、私たちが自分自身へ語りかける言葉、いわゆるセルフトークをテーマにした一冊です。本書は、自分に対してどのような言葉を使っているのかを意識し、その言葉を見直すことで、行動や人生を変えていこうとする内容です。

ただし、今回のCase OSでは、単に「ポジティブな言葉を使えば人生が変わる」という自己啓発的な話で終わらせたくありません。むしろ、私が注目したいのは、その一歩手前にある問題です。

なぜ、自分はその言葉を使っているのでしょうか。その言葉の背景には、どのような思考や前提があるのでしょうか。そして、その前提は、本当に妥当なのでしょうか。

この問いは、自分自身の内省だけでなく、リーダーシップを考えるうえでも重要です。管理職が部下にかける言葉には、部下をどう見ているのか、仕事をどう捉えているのか、何を重視しているのかという考え方が表れる場合があります。さらに、その言葉は、部下が何を考え、どのように行動するのかにも影響する可能性があります。

今回は、本書で紹介される7つのセルフトークを読み解きながら、思考と言葉の関係を考察します。そして、自分の言葉を通じて自分の思考を内省することと、リーダーとして他者へ言葉を届けることを、どのようにつなげて考えればよいのかを掘り下げたいと思います。

今回紹介する本

『あなたはあなたが使っている言葉でできている』

著者：ゲイリー・ジョン・ビショップ
訳者：高崎拓哉
出版社：ディスカヴァー・トゥエンティワン
刊行：2018年10月

著者のゲイリー・ジョン・ビショップは、スコットランド出身の著述家、パーソナルコーチです。本書の原題は『Unfu*k Yourself』。自分自身の思考や言葉にとらわれている状態から抜け出し、自ら行動を起こすことを促す一冊です。

本書は全9章で構成されています。第1章「最初に心に刻むべきこと」では、人間が日常的に自分自身と会話していること、そしてセルフトークが感情や行動に影響し得ることを説明しています。

第2章から第8章では、次の7つの言葉を中心に、自分自身への向き合い方を考えています。「私には意志がある」「私は勝つに決まっている」「私にはできる！」「先がわからないからおもしろい」「自分は思考ではなくて行動だ」「私はがむしゃらになる」「私は何も期待せず、すべてを受け入れる」。

そして第9章「次はどこへ？」では、これまでの考え方を実際の生活へ取り入れ、自分自身で次の行動を選んでいくことを促します。

本書の特徴は、読者を優しく励ますことだけを目的にしていない点です。むしろ、現在の状況が変わらない理由を、外部の環境だけに求めるのではなく、自分自身が何を考え、何を選び、何を実行しているのかへ目を向けるように促しています。特に興味深いのは、肯定的な言葉を使うことそのものよりも、自分がどのような思考にとらわれているのかを理解し、そこから実際の行動へ進むことが重視されている点です。

例えば、本書の第6章は「自分は思考ではなくて行動だ」というタイトルです。ここには、自分が何を考えているかだけでなく、実際に何をするのかを重視する著者の姿勢が表れています。私は、この考え方を重要だと感じました。

ただし、本書は心理学や認知科学の実験結果を体系的に検証した学術書ではなく、著者のコーチング経験や考え方に基づく自己啓発書です。したがって、著者の主張を、すべて科学的に実証された因果関係として扱うべきではありません。

今回のCase OSでは、本書の考え方を起点に、言葉から思考を内省することの可能性と限界を整理し、さらにリーダーシップや組織のマネジメントへ接続して考察します。

1．言葉は思考の結果なのか――自分が使った言葉から、思考を振り返る

本書の第1章で重要なのは、人間が日常的に自分自身と会話しているという考え方です。私たちは、他者と話していないときでも、頭の中でさまざまな言葉を使っています。

自分がこれから何をするのかを考える。過去の出来事を振り返る。これから起きることを予想する。自分自身の行動を評価する。そうした場面で、頭の中には言葉が生まれることがあります。本書では、そのようなセルフトークに注目しています。

例えば、何か難しい仕事を任されたときに、「自分には無理だ」と考える人がいるかもしれません。一方、同じ状況でも、「難しいが、まず何から始めればよいか考えよう」と捉える人もいるでしょう。

この二つは、置かれている状況が同じでも、状況をどう理解しているのかが異なります。そして、その違いによって、次に取る行動が変わる可能性があります。

本書は、こうしたセルフトークを意識的に見直すことの重要性を説いています。私は、この考え方に、実務的な価値があると思います。

しかし、今回のCase OSでは、さらに一歩踏み込んで考えたいと思います。それは、言葉を変える前に、なぜその言葉が生まれたのかを確認することです。

例えば、「自分には無理だ」という言葉が出てきたとします。ここで、ただ「自分にはできる」と言い換えればよいのでしょうか。私は、必ずしもそうではないと考えています。

まず、なぜ無理だと感じているのかを確認する必要があります。必要な能力が不足しているのでしょうか。過去に失敗した経験があるのでしょうか。あるいは、失敗したときに周囲からどのように評価されるのかを恐れているのでしょうか。

同じ「自分には無理だ」という言葉でも、その背景にある問題は異なる可能性があります。能力が不足しているのであれば、学習や支援が必要かもしれません。過去の失敗を過度に一般化しているのであれば、その経験と現在の状況の違いを確認する必要があります。また、失敗した場合の不利益が大きいのであれば、本人の考え方だけでなく、置かれた環境を見直す必要もあるでしょう。

つまり、言葉だけを変えても、問題の原因が変わるとは限りません。

ここで、私は、思考と言葉の関係を、一方向ではなく、双方向のものとして捉えたいと思います。私たちは、自分の考えを言葉にします。しかし、実際に言葉にしてみることで、自分がどのように考えていたのかに気づくこともあります。さらに、言葉を選び直すことによって、別の見方や行動の可能性を考えられる場合もあります。

思考が言葉を生み出し、その言葉を振り返ることが、次の思考につながる。私は、この往復する関係に注目したいと思います。

例えば、「上司は自分の意見を聞いてくれない」と考えていたとします。この言葉を振り返ると、いくつかの確認点が見えてきます。

本当に一度も聞いてくれなかったのでしょうか。意見は聞いてもらえたものの、採用されなかったのでしょうか。あるいは、意見を伝えたときの反応が、自分の期待と異なっていたのでしょうか。

それぞれ、状況は異なります。「意見を聞いてくれない」という言葉だけでは、その違いが十分に表現されていない可能性があります。だからこそ、自分の言葉を、もう一度確認することに意味があるのです。

ただし、言葉が人間の思考をすべて表しているわけではありません。人は、必ずしも考えていることを正確に言葉へ変換できるとは限りません。また、他者との関係や、その場の状況に合わせて、本心とは異なる言葉を選ぶこともあります。

そのため、ある人の言葉だけを取り上げて、その人の思考や性格を断定するべきではないでしょう。

重要なのは、言葉を診断結果として扱うことではありません。自分の思考を確認するための、一つの手がかりとして扱うことです。私は、ここに、言葉から始める内省の可能性があると考えています。

2．「私には意志がある」「私は勝つに決まっている」――自分の思い込みと、意思決定の関係

本書では、7つの言葉が紹介されています。その中でも、最初の二つは、自分自身の意思や、物事の捉え方を考えるうえで重要だと思います。

まず、「私には意志がある」です。本書の第2章では、人生を変えるためには、自分自身にその意思があるのかを確認する必要があると説いています。

興味深いのは、すべてのことへ積極的な意思を持たなければならないと考えているわけではない点です。例えば、自分が本当に望んでいないことについて、無理に「やりたい」と考える必要はありません。自分が何を望み、何を望んでいないのかを明確にすることが重要なのです。

私は、この考え方に、自分自身の思考を内省するための重要な視点があると思います。

例えば、「仕事が忙しくて勉強する時間がない」と言っている人がいたとします。実際に、長時間労働によって十分な時間が確保できない場合もあるでしょう。しかし、時間が限られている中で、何を優先しているのかという問題も考えられます。

その人にとって、本当に学習の優先順位が高いのでしょうか。あるいは、学習した方がよいとは思っていても、それ以外の活動を優先したいと考えているのでしょうか。

ここで大切なのは、学習しないことを責めることではありません。自分が望んでいると思っていることと、実際に選択していることの間に、違いがないかを確認することです。その違いが見つかれば、自分の意思を改めて考えることができます。

ただし、ここで注意したいことがあります。個人の意思だけでは変えられない環境や制約も存在します。業務量、家庭の事情、健康状態、経済的な条件など、自分の希望だけでは解決できない問題もあります。

そのため、「できない」と言っている人に対して、すべてを意思の問題として説明することは適切ではありません。意思の不足と、実際の制約を区別する必要があります。

次に、「私は勝つに決まっている」です。本書の第3章では、人間が自分の中に持っている思い込みや、これまで繰り返してきた行動のパターンに注目しています。

ここでいう「勝つ」は、単に他者との競争に勝利することだけではありません。自分自身が慣れ親しんだ状態や、無意識に維持している考え方を、繰り返し実現してしまうことにも関係しています。

例えば、自分は人間関係がうまくいかないと考えている人がいたとします。その人が、他者の言動を否定的に受け止めやすくなれば、結果として人間関係が悪化する可能性があります。そして、その結果を見て、やはり自分は人間関係がうまくいかないと考えるかもしれません。このように、最初の思い込みが、その後の行動や解釈へ影響する場合があります。

ただし、現実の出来事を、すべて本人の思い込みによって説明することはできません。相手の行動や組織の制度、偶然など、本人がコントロールできない要因も存在するからです。

私は、この考え方を、自分の思い込みが、自分の行動や判断をどのように方向づけているのかを確認することとして捉えたいと思います。

例えば、管理職が「うちの部下は、自分から考えない」と繰り返し言っているとします。その管理職は、部下の能力を十分に信頼していないのかもしれません。すると、細かい指示を増やしたり、判断する権限を自分の手元に残したりする可能性があります。

その結果、部下は自分で考えて判断する機会を失います。そして管理職は、その姿を見て、「やはり自分から考えない」と評価するかもしれません。

ここには、管理職自身の前提が、部下の行動へ影響している可能性があります。もちろん、実際に部下の能力や経験が不足している場合もあるでしょう。そのため、管理職の思い込みだけが原因だと断定することはできません。

しかし、少なくとも、自分が使っている言葉によって、どのような前提を持っているのかを確認することはできます。

私は、ここに、リーダーシップを考えるうえでの重要な問題があると思います。リーダーが人をどう見ているかは、その人にどのような仕事を任せ、何を期待し、どのように評価するかに影響する可能性がある。だからこそ、リーダーは、自分が何を考えているのかだけでなく、その考えがどのような言葉として表れているのかにも注意する必要があるのです。

3．「私にはできる」だけで、人は変わるのか――言葉と行動の間にある壁

本書の第4章では、「私にはできる！」という言葉が取り上げられています。この言葉だけを見ると、いわゆるポジティブシンキングを勧める内容のように感じるかもしれません。

しかし、本書で重視されているのは、根拠のない自信を持つことだけではありません。これまで自分が経験してきた困難や、それを乗り越えてきた事実にも目を向け、自分の可能性を考えることです。

例えば、新しい仕事を任されたとき、過去に経験したことがないという理由だけで、自分にはできないと判断する場合があります。しかし、過去にも初めて経験する仕事はあったはずです。そのとき、何を学び、どのように対応してきたのかを振り返ることには意味があります。

ただし、私は、「私にはできる」と言い続ければ、実際にできるようになると考えるべきではないと思います。必要な知識や能力が不足している場合には、学習や経験が必要です。また、本人の能力だけでなく、必要な資源や協力が不足している場合もあるでしょう。

ここで重要なのは、できると信じることだけではありません。何ができていて、何ができていないのかを理解し、必要な行動を考えることです。

この問題については、心理学研究からも注意すべき点があります。Woodらによる2009年の研究では、肯定的な自己暗示が、すべての人にとって有効とは限らないことが示されています。特に、自尊感情の低い参加者において、肯定的な言葉を繰り返すことが、かえって気分を悪化させる場合がありました。

もちろん、この研究は、本書で紹介される7つのセルフトーク全体の有効性を検証したものではありません。しかし、「前向きな言葉を使えば必ずよい結果が生まれる」という単純な考え方には、注意が必要であることを示しています。

私は、ここから、言葉の使い方について一つの考え方を整理したいと思います。現実と大きくかけ離れた言葉を無理に信じ込むよりも、現在の自分が何をできるのかを確認し、次の行動へつなげることが重要なのではないでしょうか。

例えば、「自分には絶対にできる」と言うことに違和感がある場合、「何が分かれば、次の一歩を踏み出せるだろうか」と考えることもできます。この言葉であれば、現在の不確実性を否定せずに、次の行動を考えることができます。

ここで、本書の第5章「先がわからないからおもしろい」という考え方も重要になります。

私たちは、何か新しいことへ挑戦するとき、できるだけ先の結果を予測したいと考えます。成功する可能性はどの程度あるのか。失敗した場合にはどうなるのか。どのような準備をすれば、安心して進められるのか。こうしたことを考えるのは自然です。

しかし、十分な情報がない状況でも、判断しなければならない場合があります。本書は、将来の不確実性をすべて取り除こうとするのではなく、不確実性を受け入れながら行動することを促しています。

私は、ここにリーダーシップとの接点があると思います。経営者や管理職は、すべての情報がそろってから意思決定できるわけではありません。新規事業や組織改革、人材育成などでは、何が起きるのかを完全に予測できない場合があります。

そのとき、リーダーが「絶対に失敗できない」と考えていれば、必要な挑戦を避ける可能性があります。一方、「何が起きても大丈夫だ」と考えるだけでは、リスクへの備えが不十分になるかもしれません。

重要なのは、不確実性を否定せず、必要な情報を確認しながら、どのリスクを受け入れ、どのリスクを回避するのかを判断することです。私は、本書の考え方を、不安がなくなってから動くのではなく、不安や不確実性が存在する中で、何を判断できるかを考えることとして理解したいと思います。

そして、ここで重要になるのが第6章の「自分は思考ではなくて行動だ」という言葉です。私たちは、自分が何を考えているのかを重視します。しかし、考えているだけでは、現実の状況が変わらない場合があります。何かを変えたいのであれば、実際に行動する必要があります。

ただし、何も考えずに行動すればよいという意味ではありません。必要な情報を確認し、判断したうえで、行動へ移すことです。

私は、ここで本書の各章がつながると思います。自分の意思を確認すること。自分の思い込みに気づくこと。できることを考えること。不確実性を受け入れること。これらは、すべて行動へ進むための準備です。

そして、実際に行動してみることで、これまでの考え方が適切だったのかを確認できます。言葉を変えることだけでなく、言葉によって見えてきた思考を、次の行動へつなげること。ここに、本書の重要な実践的示唆があると考えています。

4．管理職の言葉には、何が表れるのか――部下への評価から、自分のリーダーシップを内省する

ここから、今回のCase OSとして、特に深めたい問題へ進みます。それは、管理職が日常的に使っている言葉です。

管理職は、部下へ仕事を依頼し、成果を確認し、必要な指導や評価を行います。その過程では、さまざまな言葉が使われます。

「もっと主体性を持ってほしい」
「なぜ、こんなこともできないのか」
「前にも説明したはずだ」
「自分でやった方が早い」

これらの言葉は、単に仕事の状況を説明しているだけなのでしょうか。私は、その背景には、管理職自身の思考や判断基準が含まれている可能性があると思います。

例えば、「前にも説明したはずだ」という言葉です。この言葉には、何が含まれているのでしょうか。

一つ考えられるのは、説明したことと、相手が理解したことを、同じように捉えている可能性です。

しかし、上司が説明した内容を、部下が同じように理解しているとは限りません。また、一度説明を受けただけで、実際に仕事ができるようになるとも限りません。必要な知識や経験が不足している場合には、追加の支援が必要になることもあるでしょう。

もちろん、部下が説明を十分に聞いていなかった場合もあります。しかし、その可能性だけで判断するのではなく、どこに問題があるのかを確認する必要があります。

ここで、管理職自身の言葉を内省することができます。「前にも説明したはずだ」という言葉が出たとき、自分は何を当然だと思っていたのでしょうか。

一度説明すれば理解できるはずだと思っていたのでしょうか。説明したことによって、自分の責任は果たしたと考えていたのでしょうか。あるいは、部下へ十分な時間を使えないことに、不満や焦りを感じていたのでしょうか。

このように考えることで、単に部下の問題として捉えていたことを、自分自身のマネジメントの問題としても検討できるようになります。

もう一つ、「自分でやった方が早い」という言葉を考えてみます。この発言は、実際に正しい場合もあるでしょう。経験豊富な管理職が、自分で作業すれば、短時間で高い品質の成果物を作成できることがあります。

しかし、ここで確認したいのは、何を目的として仕事をしているのかということです。目の前の作業を最短時間で終えることが目的なのでしょうか。それとも、部下がその仕事をできるようになることも、管理職の仕事に含まれているのでしょうか。

前者だけを考えれば、自分で作業することが合理的な場合があります。しかし、後者も重要なのであれば、部下へ任せる時間や、教える時間が必要になるかもしれません。

ここで、「自分でやった方が早い」という言葉は、単なる作業速度の比較ではなく、管理職が何を優先しているのかを考える手がかりになります。私は、こうした言葉から、管理職自身のリーダーシップを内省できると考えています。

ただし、特定の言葉を使っただけで、その管理職の能力や人格を判断するべきではありません。例えば、緊急性が高い場面では、管理職が自ら対応することが適切な場合もあります。また、部下へ任せることが、重大なリスクにつながる場合もあるでしょう。そのため、発言が生まれた状況や、実際の行動も確認する必要があります。

重要なのは、言葉を使ったこと自体を問題にすることではありません。自分がその言葉を使ったとき、何を前提として判断していたのかを確認することです。

私は、ここに、リーダーシップを考えるうえで重要な問題があると思います。管理職は、部下の行動を観察し、評価する立場にあります。しかし、部下の行動を評価している自分自身の思考については、十分に振り返っていない場合があるかもしれません。だからこそ、管理職には、自分の言葉を通じて、自分自身の考え方や判断基準を確認する姿勢が必要なのではないでしょうか。

これは、前回のCase OS BOOKS #148で考察した 、松井秀喜さんの指導観ともつながります。松井さんは、指導する側の意図と、教わる側の理解が必ずしも一致しないことを語っています。同じように、管理職が伝えたつもりの内容が、部下へどのように理解されているかを確認することは重要です。

私は、この問題をさらに広げたいと思います。リーダーは、自分の言葉が相手へどう伝わるかだけでなく、その言葉が自分のどのような思考から生まれているのかも理解する必要がある。これが、今回の書籍から読み取れる、リーダーシップへの重要な示唆だと考えています。

5．リーダーの言葉は、組織の思考に影響するのか――心理的安全性と、言葉の責任

ここまで、言葉から自分自身の思考を内省することについて考えてきました。では、管理職が使う言葉は、組織へどのような影響を与えるのでしょうか。

例えば、部下が仕事で失敗したとします。そのとき、管理職が「なぜ、こんなミスをしたのか」と問いかける場合があります。

この質問自体が、必ずしも悪いわけではありません。原因を確認し、再発防止を考えるためには、失敗した理由を理解する必要があります。

しかし、同じ質問でも、どのような口調や状況で伝えられたかによって、部下の受け止め方は変わるでしょう。例えば、管理職が強い怒りを示しながら問い詰めていれば、部下は自分の責任を軽く見せることへ意識が向くかもしれません。一方、事実を確認し、必要な改善を考えるために質問しているのであれば、部下も状況を説明しやすくなる可能性があります。

私は、ここで、管理職の言葉には二つの役割があると考えています。一つは、仕事に必要な情報を伝えることです。もう一つは、組織の中で、何を話してよいのか、何を重視するべきなのかという認識へ影響することです。

例えば、管理職が、部下の失敗を報告されたときに、事実を確認したうえで「早く報告してくれてありがとう」と伝えたとします。その言葉によって、問題を早く報告することが、組織にとって価値のある行動だと伝わる可能性があります。

しかし、同じ管理職が、その後の人事評価で、失敗を報告した部下を不合理に低く評価したとしたらどうでしょうか。感謝の言葉があったとしても、部下は、次に同じような問題が起きたとき、報告をためらうかもしれません。

つまり、言葉だけで組織の状態が決まるわけではありません。実際の判断や行動との関係も重要なのです。

ここで、以前のCase OS BOOKSで扱った心理的安全性の問題とつながります。心理的安全性は、単に職場の雰囲気がよいことを意味するものではありません。自分が質問したり、失敗を報告したり、異なる意見を述べたりする際に、対人関係上のリスクを過度に恐れずに済む状態に関係します。

DetertとBurrisによる2007年の研究でも、管理職が部下の意見へ開かれた姿勢を持つことと、部下の発言行動との関係が示されています。その関係には、部下が感じる心理的安全性が関わっていました。

ただし、この研究は、特定の言葉を使えば必ず心理的安全性が高まることを示したものではありません。重要なのは、管理職の開放的な姿勢が、部下の発言に伴うリスク認識へ関係しているという点です。

私は、ここから、リーダーの言葉の使い方について考えたいと思います。

例えば、会議で部下から自分と異なる意見が出たとします。そのとき、管理職が「それは違う」と即座に否定する場合があります。

もちろん、明らかな事実誤認があれば、修正する必要があるでしょう。しかし、異なる意見が出るたびに即座に否定されるのであれば、部下は次第に発言することを避けるかもしれません。一方、「なぜ、そう考えたのかを教えてほしい」と確認することができれば、部下の判断の根拠を理解できる可能性があります。

ここで大切なのは、どのような意見も受け入れることではありません。意見の内容を確認し、必要な議論を行うことです。そして、最終的に意見を採用しない場合でも、なぜその判断を行ったのかを説明することです。

私は、このような行動が、管理職の言葉の責任だと考えています。リーダーがどのような言葉を使うかは、組織の中でどのような情報が共有され、どのような議論が行われるかに影響する可能性がある。だからこそ、言葉を単なるコミュニケーションの技術として扱うべきではないのです。

さらに、今回の考察では、もう一つ重要なことがあります。それは、管理職自身が、自分の言葉の背景にある思考を確認することです。

例えば、「部下はもっと危機感を持つべきだ」と考えているとします。では、その危機感は、何に対するものなのでしょうか。

現在の事業環境なのでしょうか。将来の競争なのでしょうか。それとも、管理職自身が感じている不安なのでしょうか。

もし、管理職自身の不安が、十分に整理されないまま部下へ伝えられているのであれば、部下は何をすればよいのか分からないかもしれません。そのため、管理職は、自分が感じている不安と、組織として対応するべき問題を区別する必要があります。

例えば、事業環境に問題があるのであれば、その事実を説明し、何を変える必要があるのかを考えることができます。一方、単に「危機感が足りない」と繰り返すだけでは、具体的な行動につながらない場合があります。ここにも、言葉から思考を内省する意味があると考えています。

6．言葉から自分の思考を内省するには――何を観察し、どう判断を変えるのか

では、実際に自分の言葉を通じて思考を内省するためには、どのようなことを行えばよいのでしょうか。私は、本書のセルフトークを、ただ繰り返し唱えるための言葉として扱うよりも、自分自身の考え方を確認するきっかけとして活用したいと思います。

例えば、「私にはできる」という言葉があります。この言葉を使うことで、自分の可能性へ意識を向けることはできるかもしれません。しかし、私は、その前に、自分がなぜ「できない」と考えているのかを確認することにも意味があると思います。

そこで、Case OSとして、日常の言葉から思考を振り返るための方法を整理したいと思います。

まず、自分が実際に使った言葉を、そのまま確認することです。例えば、会議で「それは難しい」と発言したとします。その言葉を、後から振り返ってみます。

ここで重要なのは、すぐに肯定的な言葉へ言い換えないことです。なぜ、自分は難しいと感じたのでしょうか。

次に、その言葉の背景にある判断や前提を考えることです。例えば、必要な人員が不足していると感じていたのかもしれません。過去に似た取り組みが失敗したことを思い出していた可能性もあります。あるいは、自分自身が新しい方法に慣れていないため、難しいと感じていたのかもしれません。

これらは、すべて異なる問題です。そのため、「難しい」という言葉だけで、実際の状況を理解したつもりになるべきではありません。

さらに、その判断が、どのような事実に基づいているのかを確認することです。必要な人員が不足しているのであれば、実際にどの程度の人員が必要なのかを考える必要があります。過去に失敗した経験があるのであれば、そのときの条件と、現在の条件が同じなのかを確認する必要があります。また、自分が経験していないことだけが理由なのであれば、ほかの人がどのような方法で実現しているのかを調べることもできるでしょう。

そして最後に、その確認を踏まえて、何を判断し、どのように行動するのかを考えることです。例えば、人員が不足しているのであれば、仕事の範囲や優先順位を見直す必要があるかもしれません。過去の失敗が気になっているのであれば、失敗した原因を整理し、今回は何を変えるのかを考えることができます。また、自分が経験していないことが問題であれば、必要な知識を持つ人へ相談する方法もあるでしょう。

このように考えると、「難しい」という言葉を、ただ「できる」と言い換えることが目的ではないと分かります。重要なのは、その言葉の背景にある考え方を理解し、適切な判断へつなげることです。

私は、この方法を管理職の内省にも活用できると考えています。

例えば、一日の終わりに、自分が部下へ伝えた言葉を振り返ってみる。その中で、強い感情が生まれた場面や、同じ言葉を繰り返している場面がなかったかを確認する。そして、なぜその言葉を使ったのかを考える。

例えば、「もっと考えて行動してほしい」と繰り返していたのであれば、自分は部下に何を期待しているのかを確認することができます。

必要なのは、知識なのでしょうか。判断する能力なのでしょうか。あるいは、自分の判断で仕事を進める権限なのでしょうか。

もし、部下へ権限を与えていないのであれば、「もっと考えて行動してほしい」という言葉と、実際のマネジメントが一致していない可能性があります。

また、「もっと早く報告してほしい」と言いながら、早く報告した社員へ厳しい反応をしている場合もあるかもしれません。そのような状況では、部下が報告をためらうことがあっても不思議ではないでしょう。

つまり、言葉から思考を内省することは、自分の考え方を知るだけでなく、自分の言葉と実際の行動が一致しているのかを確認することにもつながります。私は、ここが重要だと思います。なぜなら、リーダーシップは、言葉だけで成立するものではないからです。

何を考え、何を伝え、そして実際に何を行っているのか。その間に矛盾がないかを確認する必要があります。

一方、言葉の観察だけで、すべての思考を理解できるわけではありません。自分が言葉にできていない感情や、無意識の反応も存在するでしょう。また、強いストレスや過重な負担がある場合には、本人のセルフトークだけでなく、環境そのものを見直す必要があります。

そのため、言葉からの内省を、あらゆる問題を本人の思考へ帰属させる方法として扱うべきではありません。

私は、言葉からの内省を、次のように捉えたいと思います。自分の言葉を正すことが目的ではない。自分の言葉を手がかりに、何を前提として考え、判断し、行動しているのかを理解することが目的である。ここに、本書をCase OSとして活用する意味があるのではないでしょうか。

7．結論｜言葉は思考の出口であり、思考を見直す入口にもなる

『あなたはあなたが使っている言葉でできている』を通じて、改めて考えたのは、私たちが日常的に使っている言葉の意味です。本書では、セルフトークを見直すことによって、自分自身の捉え方や行動を変えていくことが勧められています。

「私には意志がある」「私は勝つに決まっている」「私にはできる！」。こうした言葉には、自分自身の可能性や、これからの行動へ意識を向けるための意味があります。また、「先がわからないからおもしろい」「自分は思考ではなくて行動だ」という言葉には、不確実な状況であっても、実際に行動することの重要性が表れています。

一方、第7章の「私はがむしゃらになる」という言葉を、私は、無条件に働き続けることとして理解するべきではないと思います。努力することと、過重な負担を抱え続けることは違うからです。重要なのは、自分が何を実現したいのかを確認し、そのために必要な行動へ集中することです。

同様に、第8章の「私は何も期待せず、すべてを受け入れる」も、問題を放置し、何も変えようとしないことを意味するものとして扱うべきではないでしょう。本書は、期待していた結果と現実が異なることによって生まれる苦しさを取り上げ、現実を受け入れたうえで次の行動へ進むことを促しています。

私は、この考え方を、期待を捨てることではなく、期待と現実を区別することとして理解したいと思います。

例えば、部下が期待どおりの成果を出せなかったとします。そのとき、管理職が「なぜ期待に応えられなかったのか」と考えることには意味があります。しかし、期待していたことと、実際に起きたことを区別しなければ、適切な原因分析は難しいでしょう。

必要な能力が不足していたのか。仕事の条件に問題があったのか。あるいは、管理職自身が、十分な支援を行っていなかったのでしょうか。

そうしたことを確認する必要があります。そして、必要であれば、本人への指導や仕事の進め方を見直すことができます。

つまり、現実を受け入れることは、責任を放棄することではありません。現実を正確に理解し、次の判断へ進むための出発点になるのです。

私は、ここに、本書の7つのセルフトークがつながる意味があると思います。

自分自身の意思を確認する。自分の思い込みを理解する。自分ができることを考える。不確実な状況を受け入れる。必要な行動を選び、実行する。そして、期待どおりの結果が生まれなかった場合にも、現実を確認し、次の行動へ進む。

これらは、単に前向きな言葉を使うための方法ではありません。自分が何を考え、どのような行動を選んでいるのかを見直すための考え方でもあります。

ただし、私は、本書の考え方を、言葉だけで人生や組織が変わるという結論へつなげるべきではないと思います。私たちの行動には、個人の考え方だけでなく、能力や経験、周囲の人との関係、社会や組織の制度など、さまざまな条件が影響するからです。

また、現実と大きくかけ離れた肯定的な言葉を無理に信じ込むことが、必ずしもよい結果につながるとは限りません。だからこそ、言葉を変えることそのものを目的にするのではなく、その言葉の背景にある思考や、実際の行動を確認する必要があります。

ここで、今回のCase OSとしての中心的な考え方を整理したいと思います。

これは、本書の主張をそのまま引用したものではなく、セルフトークの考え方を、Case OSとして捉え直したものです。

そして、私は、この考え方がリーダーシップにおいて特に重要だと考えています。なぜなら、リーダーは、自分自身の言葉によって、部下や組織へ影響を与える立場にあるからです。

例えば、管理職が「部下は主体性がない」と考えているとします。その言葉を、単に部下の問題として扱うのではなく、自分の思考を振り返る手がかりとして使うことができます。

自分が考える主体性とは何なのか。部下へ何を期待しているのか。そして、部下が主体的に行動できるように、必要な情報や権限、機会を提供できているのか。こうしたことを確認することで、問題の見え方が変わる可能性があります。

また、管理職が「自分でやった方が早い」と考えているのであれば、その言葉から、自分が何を優先しているのかを振り返ることができます。

目の前の仕事を終わらせることを重視しているのか。それとも、部下が自分で仕事を進められるようになることも重視しているのか。その違いによって、次の行動は変わるでしょう。

私は、ここに、リーダーシップと内省の関係があると思います。リーダーシップは、他者へ働きかけることだけではありません。自分自身がどのような考え方によって判断し、行動しているのかを理解することも必要です。そして、その考え方が、部下や組織へどのような影響を与えているのかを確認することも重要でしょう。

ここで、もう一つ考えたいことがあります。それは、リーダーが自分の言葉を変えたとしても、それだけで組織が変わるとは限らないということです。

例えば、「部下を信頼している」と伝えながら、実際にはすべての仕事を細かく管理している場合があります。「失敗を恐れず挑戦してほしい」と言いながら、失敗した社員を不合理に低く評価している場合もあるでしょう。

このような状態では、言葉と行動が一致していません。部下は、上司が何を語っているかだけでなく、実際に何をしているかも見ています。だからこそ、リーダーは、自分の言葉と行動の関係を確認する必要があります。

自分は何を考えているのか。何を伝えているのか。そして、実際に何をしているのか。この三つが一致しているのかを振り返ることが、リーダーシップの質を高めるうえで重要なのではないでしょうか。

最後に、読者の方へ三つの問いを残したいと思います。

第一に、あなたは、自分が日常的に繰り返している言葉を、どれほど理解しているでしょうか。「できない」「難しい」「仕方がない」といった言葉の背景に、どのような思考や前提があるのかを確認できているでしょうか。

第二に、あなたが他者へ向けて使う言葉には、どのような判断基準が表れているでしょうか。部下や同僚を評価するとき、その評価がどのような事実と前提に基づいているのかを振り返ることができるでしょうか。

第三に、あなたの言葉と、実際の行動は一致しているでしょうか。大切だと語っていることを、実際の仕事や意思決定でも重視できているでしょうか。

私は、この三つの問いを持つことによって、本書のセルフトークを、単なる自己暗示ではなく、自分自身の思考を理解するための方法として活用できると考えています。

『あなたはあなたが使っている言葉でできている』というタイトルには、強いメッセージがあります。しかし、私は、それを「人間は言葉だけでつくられている」という意味で理解するべきではないと思います。私たちは、言葉だけでなく、経験や行動、他者との関係、置かれた環境などからも影響を受けています。

それでも、自分の言葉を意識することには意味があります。なぜなら、日常的に使っている言葉の中に、自分が当然だと思っていることや、気づいていない判断基準が表れている場合があるからです。そして、その言葉を振り返ることで、これまでとは異なる見方や行動の可能性に気づくことができます。

言葉は、思考の出口であり、思考を見直す入口にもなる。私は、そこに、本書から学べる重要な視点があると考えます。そして、リーダーにとっては、自分の言葉を通じて自分自身の思考を理解することが、他者の可能性を引き出すための出発点にもなるのではないでしょうか。

今回紹介した本

『あなたはあなたが使っている言葉でできている』

ゲイリー・ジョン・ビショップ 著／高崎拓哉 訳／ディスカヴァー・トゥエンティワン

参考情報・免責事項

本記事は、ゲイリー・ジョン・ビショップ著『あなたはあなたが使っている言葉でできている』（高崎拓哉訳、ディスカヴァー・トゥエンティワン、2018年）を起点に、Case OSとして独自の考察を加えたものです。書籍に記載されたセルフトーク、意思と行動の関係、自分自身の思い込み、不確実性への向き合い方、期待と現実の関係などを参考にしています。

一方、「自分が使った言葉から思考を内省すること」「管理職の言葉と、その背景にある判断基準」「言葉が組織のコミュニケーションへ与える影響」「リーダーの言葉と行動の整合性」などには、筆者独自の解釈・評価を含み、必ずしも著者の主張と一致するものではありません。

また、本書は自己啓発書であり、紹介される7つのセルフトークについて、あらゆる人や状況で効果が確認されているわけではありません。

今回の考察では、セルフトークや心理的安全性に関する研究も参考にしています。

肯定的な自己暗示の効果と限界について

Wood, J. V., Perunovic, W. Q. E., & Lee, J. W.（2009）
Positive self-statements: Power for some, peril for others.
Psychological Science, 20(7), 860–866.

https://doi.org/10.1111/j.1467-9280.2009.02370.x

セルフトークの方法と心理的な自己調整について

Kross, E., et al.（2014）
Self-talk as a regulatory mechanism: How you do it matters.
Journal of Personality and Social Psychology, 106(2), 304–324.

https://doi.org/10.1037/a0035173

管理職の開放性と従業員の発言行動について

Detert, J. R., & Burris, E. R.（2007）
Leadership behavior and employee voice: Is the door really open?
Academy of Management Journal, 50(4), 869–884.

https://doi.org/10.5465/AMJ.2007.26279183

これらの研究は、それぞれ特定の条件や対象のもとで実施されたものです。本書の7つの言葉すべての効果や、セルフトークから組織成果までの一連の因果関係を直接検証したものではありません。

また、自分自身の言葉を振り返ることは、思考を理解するための手がかりになりますが、言葉だけから本人の心理状態や性格、能力を断定できるものではありません。

実際の職場で問題が生じている場合には、個人の思考やコミュニケーションだけでなく、仕事の条件、人事評価、権限、組織文化、職場環境なども確認する必要があります。

Amazonのアソシエイトとして、うな重｜コンサルが解く、人と組織は適格販売により収入を得ています。

Case OS BOOKS #150