「すごい人」にならなくても、仕事は広げられる｜『凡人の戦略』で考える、目立たない貢献を価値に変える仕事術【Case OS BOOKS #77】

2026年9月26日 07:04

Case OS BOOKS #77

仕事をしていると、「もっと強みをつくらなければ」と思うことがあります。専門性を高める。市場価値を上げる。成果を出す。人より抜きん出た何かを持つ。キャリアについて語られる言葉の多くは、「今の自分に何かを足して、より優秀な人になる」という方向を向いています。もちろん、それは間違っていません。

でも、全員が圧倒的な才能を持っているわけではない。営業で1位になるわけでもない。誰も思いつかない企画を毎回出せるわけでもない。ずば抜けた専門性があるわけでもない。強いリーダーシップで周囲を引っ張れるわけでもない。それでも、多くの人は仕事を続けます。私自身、コンサルティングの仕事をしていても、突出した能力だけで仕事が成り立っているとは思いません。

誰かが情報を集めてくれる。誰かが顧客の一言を拾ってくれる。誰かが会議の前に根回しをしてくれる。誰かが資料の小さな違和感に気づく。誰かが「この人とこの人をつないだ方がいい」と動く。

そして、そういう仕事ほど、最終的な成果物には名前が残らないことがあります。今回読んだ佐藤満春さんの『凡人の戦略暗躍する仕事術』は、こうした「目立たない仕事」をかなり肯定的に扱った本でした。著者自身、冒頭で「自分は何者でもない」と繰り返しながら、放送作家として長く仕事を続けてきた経緯を語っています。そして、「好きなことを仕事にする」だけではなく、向いていないものを諦め、自分なりの戦い方を見つけてきたと振り返ります。タイトルの「凡人」は、自分を卑下する言葉ではありません。私はむしろ、「特別な才能があること」を前提にしない仕事論だと読みました。

今回は、個人のキャリアだけでなく、「組織は目立たない貢献をどう扱うべきなのか」というところまでCase OSとして考えてみます。

今回紹介する本

佐藤満春『凡人の戦略暗躍する仕事術』

本書は、大きく4つのテーマで構成されています。
「諦めて見つけた自分の戦い方」
「仕事の広げ方」
「暗躍するということ」
「企画・アイデア・仕事術」
その中では、好きなことを見つける、苦手なことを諦める、自分の才能と向き合う、信頼をつくる、自分の希少価値を考える、承認欲求との付き合い方、アイデアを形にする、失敗から学ぶ、といったテーマが扱われています。ただ、いわゆる「成功する仕事術」とは少し違います。「誰よりも頑張れ」「圧倒的な結果を出せ」という本ではありません。

むしろ、何を諦めるか。
何を引き受けるか。
どこなら自分が機能するかを考える本です。

「凡人」という言葉に、少し救われる

ビジネス書を読んでいると、登場する人はだいたいすごい人です。圧倒的な営業成績。若くして経営者。世界的な企業をつくった。何万人を率いた。

そんな人の考え方から学ぶことは、もちろんあります。でも、少し距離を感じることもあります。「その人だからできたのではないか」と思ってしまう。『凡人の戦略』は、そこからかなり離れています。

著者は、自分には何でもできるような才能があるわけではないと認めたうえで、まず「積極的に諦める」ことから話を始めます。何が向いていないのか。何をやりたくないのか。逆に、何なら何時間でも続けられるのか。本書では、「好きなもの」を探すときにも、大きな使命や夢を見つけようとするのではなく、日常にある小さな興味を繰り返し観察することが勧められています。

ここがいい。キャリアを考えると、「あなたの強みは何ですか」「将来何になりたいですか」と聞かれます。

でも、すぐには答えられない人も多い。それを「自己理解が足りない」で終わらせなくてもいい。嫌なもの。苦痛なもの。なぜか続けられるもの。

つい見てしまうもの。そこから考えてもいい。キャリアの入口を少し広げてくれます。

「苦手を克服する」は、本当に正しいのか

仕事では、弱点を直すことを求められます。プレゼンが苦手なら練習する。数字が弱ければ勉強する。コミュニケーションが苦手ならトレーニングする。一定水準までは必要です。

ただ、どこまでも弱点克服に時間を使うべきでしょうか。本書では、自分が苦手なものを無理に得意へ変えようとするより、「これは自分が戦う場所ではない」と判断する考え方が出てきます。これは逃げとは少し違います。例えば、企画は得意だが、人前で売り込むのは苦手。

分析は得意だが、ゼロから関係をつくる営業は苦手。顧客対応は得意だが、細かな資料作成が苦手。すべてできれば理想です。でも、全部を80点にするまで待っていたら、得意な領域で100点を出せる時間まで失います。ここで必要なのは、「できないから諦める」のではなく、「どこに自分の時間を使うかを選ぶ」という考え方です。

これも立派な戦略です。

Case OSでは「能力を増やす」より「仕事の摩擦を減らす」と考えたい

ここから、今回のCase OSとしての視点です。キャリアというと、能力を増やす。資格を取る。経験を積む。専門性を高めるという「足し算」で考えます。もちろん大事です。ただ、同じ能力でも、向いている仕事をしている人と、向いていない仕事をしている人では、成果はかなり変わります。

だから私は、キャリアをもう一つ、

仕事における「摩擦」を減らすこと

として考えてもいいと思います。毎日、苦手な仕事へ大量のエネルギーを使う。価値観の合わない環境で働く。自分が評価されない場所で無理に勝負する。得意ではない役割を「社会人だから」と引き受け続ける。

こうした摩擦を減らす。能力が劇的に高まらなくても、同じ人が急に働きやすくなることがあります。本書で語られる「向いているもの」「向いていないもの」の整理は、能力開発というより、人と仕事の組み合わせを変える発想として読むと面白いと思います。

ただし、「好きなことを仕事にする」だけではない

この本は、「好きなことだけやって生きよう」という話でもありません。ここは結構現実的です。
仕事には、お金。責任。周囲との関係。期待。締切があります。本書でも、好きなことだけをしていても仕事にはならず、「向いていること」「やるべきこと」とのバランスを考える必要があると書かれています。

この視点は大事です。「好き」と、「価値を提供できる」は違います。

好きでも、求められていなければ仕事にならない。逆に、それほど好きではなくても、他人より自然にできて、感謝される仕事もある。キャリアでは、好き × 向いている × 求められるが重なるところを少しずつ探していく。

最初から一点に決める必要はない。そのくらいの捉え方の方が現実的でしょう。

信頼は、目立つ成果より先に積み上がる

本書の第2章では「信頼」が大きなテーマになります。企画を出す。仕事を任せてもらう。新しい人を紹介してもらう。こうした機会は、突然降ってくるわけではありません。

「あの人なら大丈夫」という信頼が先にあります。本書では、不安との付き合い方、自分自身の希少価値、周囲との関係などを通して、仕事が広がっていく過程が描かれています。この「信頼」は、履歴書には書きにくい。売上のように数字にも出にくい。

でも、返信が早い。約束を守る。他人の手柄を奪わない。困ったときに助ける。

分からないときに分からないと言う。こうした積み重ねで仕事は増えていきます。そして面白いのは、仕事が増えるほど、「この人は何ができる人なのか」だけではなく、「この人と一緒に仕事をして大丈夫か」が重要になることです。

「暗躍」という言葉の本当の面白さ

本書の中心にある「暗躍」。一般的には、あまり良い言葉ではありません。裏でこっそり動いている。何か企んでいる。そんなイメージがあります。

しかし本書では、少し意味が違います。前に出なくても、仕事を動かせる。自分の名前が大きく出なくても、番組を成立させる。誰かの成功を支える。必要な人をつなぐ。

情報を整える。アイデアを出す。著者が放送作家として培ってきた働き方と重なっています。私はここが、今回もっとも面白いと思いました。会社でも、成果を生んでいる人と、成果を可能にした人は同じとは限りません。

営業が受注した。でも、事前に顧客情報を整理した人がいる。プレゼンが成功した。でも、資料を直し続けた人がいる。新規事業が成功した。

でも、社内調整をして反対を減らした人がいる。部下が成長した。でも、その裏で毎週フィードバックしていた上司がいる。結果だけを見ると、一人の手柄に見えます。でも、成果には大量の「前工程」があります。

Case OSでは「成果の前工程」と呼びたい

今回の本から、Case OSとして一つ言葉を置くなら、

成果の前工程

です。成果になる前には、情報を集める。関係者をつなぐ。リスクを潰す。

意見を整理する。誰かの不安を減らす。失敗を先回りする。微妙な違和感に気づくといった仕事があります。

これらはKPIに出にくい。だから評価されにくい。でも、ここがなくなると最後の成果も出ません。製造業なら工程として見えます。ところが知的労働では、この工程が人間関係や頭の中へ埋もれます。

すると会社は、最後にゴールを決めた人だけを「成果を出した人」と見てしまう。これはかなり危険だと思います。

「貢献の可視性」が評価を歪める

人事評価でも同じことが起きます。プレゼンした人。売上を持っている人。会議で発言する人。経営層と接点が多い人。

彼らの貢献は見えます。一方で、チームのトラブルを未然に防いだ人。新人へ毎日声をかけていた人。誰もやりたがらない情報整理を続けた人。

部署間の対立を裏で調整した人。彼らの貢献は見えにくい。能力差ではなく、貢献の可視性の差です。

「暗躍」という考え方を組織へ持ってくるなら、管理職はここを見る必要があります。目立つ人だけを見るのではなく、

この成果が出るまでに、誰が何を可能にしていたのか。

を遡る。以前JALの記事では、失敗が起きたときに原因を個人の反省だけで終わらせず、仕組みへ戻すことを考えました。今回は逆です。成果が出たときも、最後に見えている人だけで終わらせず、その成果を生んだ構造へ戻る。

これも組織を見る力だと思います。

承認されなくてもいい。でも、評価されなくていいわけではない

本書には、承認欲求との向き合い方も出てきます。「誰かに褒められたい」「自分の仕事だと知ってほしい」そう思うこと自体は自然です。著者は、裏方として仕事をする中で、すべての仕事について自分の名前を出そうとする必要はないという距離感を持っています。

ただ、ここは少し注意したい。「暗躍」を、黙って働け。手柄を譲れ。自己主張するなと読むのは危険です。

承認されなくても仕事はできます。しかし、貢献が永遠に評価されなくていいわけではありません。昇進。報酬。次の仕事。

本人の成長機会。会社では、何らかの評価が必要です。だからCase OSとしては、本人は手柄に執着しすぎない。組織は見えない貢献を放置しない。この二つをセットにしたいと思います。

「凡人の戦略」は、自己評価を下げることではない

凡人という言葉には、「自分には才能がない」という響きがあります。しかし、本書は自己否定を勧めているわけではありません。むしろ、自分の才能を冷静に見る。

見た目や振る舞いで損をしない。周囲からどう見られているかを知る。自分基準も持つ。そうした現実的な自己認識を重視しています。これは謙遜とは違います。

自分を過大評価しない。でも、過小評価もしない。例えば、「自分は天才的な企画者ではない」と分かった。

では終わらない。情報整理なら強い。人の話を聞くのは得意。アイデアを組み合わせるのは得意。誰かの企画を改善するのは得意。

なら、そこで勝負する。才能がないのではなく、才能の置き場所を変える。これが「戦略」なのだと思います。

希少性は、「すごい能力」を持つことだけではない

本書では、自分の希少価値についても触れられています。希少性というと、難関資格。高度な専門性。突出した実績を想像します。

でも、実際の仕事では、そこまで極端な能力でなくても希少性はつくれます。例えば、人事が分かる。研修登壇ができる。営業もできる。

AIも使えるという人がいたとします。一つひとつなら、それぞれ上には上がいます。でも、4つが同時にできる人は少なくなる。これは、以前Case OSで扱った「ジョイント思考」と少し似ています。

ただ、今回は外部の人と能力をつなぐのではなく、自分の中にある複数の普通を掛け合わせる。ここが違います。一芸で世界一になる必要はない。70点の能力がいくつか重なったとき、その組み合わせ自体が珍しくなることがあります。

AI時代、「つくる人」より「成立させる人」が重要になる

ここは今回、特に考えておきたいところです。生成AIによって、文章を書く。情報をまとめる。資料をつくる。

アイデアを出すといった「制作」のコストは下がっています。すると、これまで目立っていたアウトプットだけでは差がつきにくくなります。その一方で、何をつくるのか。

誰とつくるのか。誰に渡すのか。どこを直すのか。いつ止めるのか。何を捨てるのかという前後の仕事は残ります。

本書後半では、企画の作り方、インプットとアウトプット、小さなエラーを拾うこと、反省を繰り返すことなど、成果物そのものより、その前後にある仕事のプロセスが扱われています。AI時代の「暗躍」は、AIより速く文章を書くことではなく、仕事そのものが成立する条件を整えることなのかもしれません。

裏方は、脇役ではない

テレビ番組では、画面に映るのは出演者です。でも番組をつくっている人は、その何倍もいる。企画。構成。リサーチ。

演出。撮影。編集。音声。進行。

営業。著者は放送作家として、その世界を長く経験しています。本書には『DayDay.』やラジオ、日向坂46の番組など、実際の制作現場や関係者との仕事のエピソードも多く登場します。企業も似ています。顧客の前に立つ人だけが会社ではありません。人事。

経理。法務。IT。管理部門。アシスタント。プロジェクトマネージャー。彼らが仕事を成立させています。「裏方」という言葉は、ときに「脇役」のように使われます。でも、前に出ないことと、価値が小さいことはまったく同じではない。

ここは、組織としてかなり意識した方がいいと思います。

仕事が減ることは、本当に悪いことなのか

本書の終盤には、「仕事が減るのはよくないことなのか」という問いも出てきます。これも面白いテーマです。仕事が増える。頼られる。忙しくなる。

一般的には、成功しているように見えます。でも、自分に向いていない仕事まで増え続けたらどうでしょう。本当にやりたい仕事をする時間がなくなる。生活が壊れる。雑な仕事になる。

人間関係も悪くなる。仕事量の最大化が、必ずしもキャリアの最大化ではありません。ここにも「凡人の戦略」があります。増やすものを選ぶために、減らすものを選ぶ。全方位で成功しようとしない。

これは弱さではなく、かなり合理的です。

Case OSでは「凡人」を、配置で価値が変わる人と捉える

今回、Case OSとして最後にもう一つ再定義したいと思います。「凡人」という言葉を、才能がない人。普通の人。突出していない人と捉えるのではなく、

置かれる場所と、組み合わせによって価値が大きく変わる人

と考えてみます。考えてみれば、ほとんどの人がそうです。ある会社では評価されなかった人が、転職したら活躍する。営業では苦戦した人が、人事では強みを発揮する。部下として目立たなかった人が、管理職になったら非常に強い。

能力そのものが突然倍になったわけではありません。文脈が変わった。だから、人材育成もキャリア形成も、「この人の能力をどう上げるか」だけではなく、「この人の能力が機能する場所はどこか」を見る必要があります。

これは企業側にもかなり重要な視点です。

結論｜目立たなくても、仕事は動かせる

『凡人の戦略』を読んでいて感じたのは、「すごい人にならなくていい」という慰めではありません。もっと現実的です。できないことを知る。

苦手なものを手放す。好きなものを観察する。得意を組み合わせる。信頼を積む。人を支える。

前に出るべきときだけ出る。失敗したら直す。それを続ける。派手ではありません。でも、かなり強い。

そして、これは個人だけの話でもありません。組織には、目立つ成果と、その成果を成立させた仕事があります。

Case OSでは今回、「暗躍」とは、成果の前工程を引き受けることと捉えたいと思います。情報をつなぐ。関係を整える。

小さなエラーを拾う。誰かの仕事を良くする。必要な人を動かす。それらは、売上のように一行の数字にはならないかもしれません。でも、それがなければ成果は生まれない。

だから最後に残したい問いは、

あなたの会社では、「成果を出した人」だけでなく、「成果を成立させた人」まで見えているでしょうか。

凡人が活躍できる組織とは、全員をスターにする会社ではありません。目立たない価値まで拾える会社。そして個人にとっては、スターになろうとすることより、自分が自然に価値を出せる場所を見つけ、そこで必要とされること。そこに一つの仕事の強さがあるのだと思います。