経営者、ミドルマネージャー向け「1on1型組織コンサルティング」サービスをはじめます
「何が起きているかはわかるけど、なぜ起きているかがわからないから対処療法っぽいことしかできていない。あと、対処療法的に施策をやったり1on1とかやるんだけど、それが意味あったのかわからないんですよね」
スタートアップで役員をやっていた知人がいつか言っていた言葉です。
事業が大きくなり、人を採用する。
そして自分たちのサービスが多くの人に利用されて嬉しい。そういった瞬間はとても尊いものです。一方で、人が増えるとなぜか組織や人に関する問題は増える。優秀なメンバーばかりを採用したはずなのになぜかうまく機能しない、マネージャーや部長（ミドルマネージャー）になったけど、やることたくさんで本当に大変…..事業よりも「組織・人」について悩んだり、問題解決をしている経営者や事業リーダー、ミドルマネージャーは本当に多い。
そういった人たち向けに組織で起きている問題のメカニズムを理解し、正しい対処法を知り、今後問題が起きないような再現性高いスキル・技術のトレーニングを一気通貫で行うための「1on1型組織コンサルティング」サービスを開始します。
会社が大きくなっていけばいくほど、ほとんど組織と人の問題ばかりに直面する
経営者になると最初は事業をどう伸ばすか、どうやって会社を大きくするかに必死です。なんとかかんとか事業が立ち上がり、今度は会社をより成長させようと社員を増やしたり、組織を作ります。その結果「組織や人の問題がたくさん起きて、その改善ばかりに追われる」「事業の悩みよりも組織の悩みの方が多い」そのような状況に陥っている経営者は少なくないのではないかと思います。
私もスタートアップを経営していた身ですが、経営者や事業リーダーとして仕事をしていると、同じような悩みや課題に直面していました。
「ミドルマネジメントが育たない、任せる人がいない」
「優秀だったメンバーを管理職に抜擢したら組織が崩壊して、結局自分がフォローばかりしている」
「成果を公平に評価する制度作ったのに、思ったような効果がない」
などなど、組織や人に関する悩みは尽きません。
経営をして会社が少しずつ大きくなってくると、自分のところに上がってくる悩みや課題はほとんど組織や人のこと。それに対処するのは重要だけど、もっと事業に専念できたら、と思ったことがあるのは経営者あるあるだと思います。
マネージャーや中間管理職も壁にぶつかっている
またいわゆる中間管理職と呼ばれるマネージャーや部長も、特有の悩みを抱えていたり、マネジメントの壁にぶつかっていたりします。
「もっとメンバーに任せたいけど、正直自分がやった方が早い」
「プレイングマネージャーをやらないといけないし、やること多すぎ」
「成果を出せない人がいて、どうやってフィードバックしてもなかなか直らない」
私自身も中間管理職として働いてましたが、明らかに求められることは多いし、それでいてどれか一つでもうまくできないと上からは評価されないし、メンバーからは不満を言われたり。。それでも「なんとかしないと」と思って歯を食いしばって頑張っているけど、仕事は増えるばかり。周囲には「もっと任せろ」「仕組みを作れ」と言われるけど、そんなことできる余裕もないし、完全に信頼ができるメンバーも少ないし、結局自分がやるしかないよな、、、そう思っていました。（同じように思っているマネージャー、部長職の皆さんもきっと大勢いるのでは！？）
▼ 以前のマネジメント失敗などについてのnoteもぜひご覧ください
みんな頑張っている。なのになぜこんなことが起こるのか？
組織や人の問題はほとんどの会社で起こります。
外からはうまくいっているように見えていても、中では組織崩壊が起こり、半分近い人が辞めてしまっているなんてこともザラです。幹部候補として採用したたった1人によってうまくいっていた組織がガタガタと崩れてしまうようなことだって珍しくない。そして経営者も中間管理職もその事態を放置しているわけではなくなんとかしようと日々頭を悩ませていたり、メンバーとの対話の時間をたくさん設けていたりと、本当に必死で踏ん張っているのが現状です。
では、優秀な経営者、マネージャーがいてもこのような事態は起こってしまうのか。私は3つの要因があると考えています。
①「なぜ起こるのか」 ： メカニズムの理解不足
例えば、「ミドルマネージャーに抜擢したのになかなかうまくいかない問題」。
これは本人の能力や努力不足、はたまたメンバーとの相性が良くないのでは？といった個人の資質などで理解されがちです。そしてうまくできる管理職がいないのであれば、外から採用しようという意思決定になりがちです。
確かに、本人の能力が管理職として未熟なパターンも多いでしょう。ただし、本人の能力や人選の問題にしているとまた同じような問題が発生したりする。例えば外から採用した人も結局思うように管理職としてワークしない。そして引き続き採用を…….こんな繰り返し。これは、「抜擢した管理職が機能しない」という現象の裏にあるメカニズム、つまり何が起きているか、なぜ起こるのかを構造的に理解していないとずっと起こり続けることになります。
例を挙げて考えてみます。
もしかしたら抜擢した中間管理職は、同時に矛盾した複数の役割をこなさないといけないことで「役割葛藤・役割過負荷（Role Conflict / Role Overload）」という状態になっているかもしれません。具体的にいうと、「成果を追え」と「メンバーに寄り添え」、「スピードを上げろ」と「丁寧に育てろ」、「会社の方針を貫け」と「現場の声を吸い上げろ」。経営と現場の中間に立つ管理職は、構造上、矛盾する期待のど真ん中で、すでにキャパシティを超えてしまっている。
そう以外にも良いマネージャーでいけなければ、というプレッシャーから感情の不協和（Emotional Dissonance :「感じていること」と「演じていること」のズレが起こる）を起こしているかもしれませんし、一つ一つは小さな承認作業や意思決定、Slackなどでの相談であってもあまりにその数が多くて、決定疲労（Decision Fatigue）を起こしていて、いい判断ができなくなっているかもしれない。
このように「ミドルマネジメントが機能しない問題」1つとっても、
裏にあるメカニズムは違いますし、複数のメカニズムが同時に存在する可能性もあります。メカニズムが異なれば対処法が異なるのは当たり前です。
だからこそ、起きている事象ではなく「なぜ起きているのか」「どういったメカニズムが発生しているか」を本当は見極めないといけないのですが、それをやるのはなかなか容易ではない。結果的に、個人の能力が足らない、という人選の問題に帰着し、本質的な問題が解決されないで放置されているではないか、と思っています。
② 「どう解決するのか？」 ： 対処法を知らない、またはその場しのぎになる
①でも書いた通り、「なぜ起きているか」「裏にあるメカニズムは何か」がわからなければ、適切な対策をすることは難しくなります。では、メカニズムがわからない中で多くの経営者やマネージャーがどうやっているか、それは残念ながらその場限りの対処療法にならざるを得ません。
「ミドルマネジメントが機能しない問題」で考えると、
人選ミスと考えて、外からマネジメント経験がある人、できそうな人を採用する、というのがそれです。もちろん組織のスピード的にそれが必要な時もありますが、根本的な解決はしないので、新たに採用した人が期待したよりも機能しない…..じゃあ採用基準を変えよう、とかそういった対処療法を繰り返してしまいます。
もし「役割葛藤・役割過負荷」がミドルマネジメントが機能しない要因になっているとしたら…..
皆さんがやらないといけないのは、ミドルマネジメント層が決定しやすいように矛盾した要望を出さない（例えば、育成と業績なら後者を優先していい、など）、またミドルマネージャーがプレイングもしないといけないのであればその割合を30%まで、という方針にする、などが必要な施策になってくるわけです。これは本人の問題ではなく経営層もしくは上位管理職の仕事です。
当たり前に聞こえるかもしれませんが、
何が起きているか、どんなメカニズムで問題が起きているかを理解し、それに合わせた本質的な施策を打ち、構造的な変化をすることが必要です。
③ 「できるようになるか」 ：マネジメントスキルを磨くためのトレーニング不足
そして3つ目はトレーニングです。
もちろん、なぜ起きているかのメカニズムを理解し、構造を変化を起こせる施策を知ることは重要です。でも、最後の最後、経営者やミドルマネージャーが有効な施策を現場で実行できるようなスキル・技術を習得することまでがゴールです。スキル・技術として持っていれば、日々のコミュニケーションやマネジメントの場面で使えますし、それによって次からは同じ問題が起きなかったりします。つまり、再現性が出てくるわけです。
いくら事業を成長させることが得意な経営者やミドルマネージャーでも、苦手分野はあります。もしかしたらメンバーをうまく褒めることが苦手かもしれませんし、どうしても自分でやった方が早いと思ってしまって権限移譲できずに役割過負荷が起きているかもしれない。それ以外にも自分では気づかないバイアスもあるでしょうし、仕事をする上での癖みたいなものはなかなか変わらないものです。だからこそ「意識をする」というような気合い論で終わらせるのではなく、スキル・技術として使えるようになるためのトレーニングを行うことが必要なのだと考えています。
▼ 以下のnoteではいくつかの例を紹介しています
サービス概要
経営者、ミドルマネージャー向けの1on1型組織コンサルティングを提供します。
マネジメントを「成果のマネジメント」「人のマネジメント」「組織・仕組みのマネジメント」「自己のマネジメント」の4領域に分割し、組織で起こる問題を4つの領域から分析、問題が起きる背景（メカニズム）について明らかにしていくアプローチを取ります。
共通項目
月1回のカウンセリング（60-90分：オンラインが基本、もしくはオフィスへの訪問）を実施し、ヒアリングをしながら組織に起きている現象のメカニズムを明らかにしていきます
組織の問題を解決するための対策、それを継続的に行えるようにするためのトレーニングを宿題として提示していきます（次のカウンセリングでは、トレーニングの成果や、対策を行なった上での組織の変化などをヒアリングするところからスタートします）
契約期間中は、チャット（LINE/Messenger/Slack など）での相談は無制限でいつでもしていただけます
法人向け
経営者やミドルマネージャーが対象になります
1社あたり経営層、ミドルマネージャー合わせて3名まで受講いただけます。（それ以上の人数で受講したい場合はご相談ください）
価格：45万円（税抜）/月
期間：6ヶ月〜
個人向け
経営者やミドルマネージャーとして仕事をしている方で「個人として」受講したい方向け
価格：
経営者：20万円（税抜）/月
ミドルマネージャー：10万円（税抜）/月期間：6ヶ月〜
最後に＆お問い合わせ
5年以上かけてコツコツと整理してきた理論やフレームワークは全部で66。読んだ本の数は50冊以上、論文は300を超えました。今では組織で何か問題が起きている時に「なんでそんなことが起きるんだ」「正しいことをやっているはずなのに」と思うことはほぼありません。
もちろん、私も未熟ですし、問題が起きることもあります。コミュニケーションミスによってメンバーとすれ違うことがこれからもあるかもしれません。それはそれで問題が起きないように、自分のコミュニケーションスタイルややり方と向き合う必要はあると思います。
ただコツコツを学んできたおかげで組織で起きている問題にさく時間は、かなり減ったと思います。そのことは事業にそのまま時間を使えることを意味しますし、それは経営者として大きなメリットだなと感じています。
組織の問題を解決し、社長（経営者）が事業に向き合えるように
「事業伸ばしたいのに、事業に全然時間使えない」
「事業は成長しているけど、日々組織や人の問題があって正直しんどい、疲弊する」
「ぶっちゃけみんなもっと自立してやってくれたら楽なのに」
そんな風に思っている経営者、ミドルマネージャー（管理職）は少なくないと思います。私も思っていた時期もありましたし、今でも組織で問題が起こり続けてその改善ばかりしていたらそう思うでしょう。
でも、本当は経営陣、ミドルマネージャーが事業に集中できた方がいいに決まっている、だってそれがやりたくて会社やっていたりしますしね。それに経営陣、ミドルマネージャーが現場の先頭に立っている会社ほどやっぱり事業は伸びたりするので。だからこそ社長や経営者、ミドルマネージャーが、組織で起きている問題を理解し、なぜ起こるのかのメカニズムを把握し、適切な対処法を知り、それができるようになるためのトレーニングをまとめた「1on1型の組織コンサルティング」をはじめます。
急成長中だけど組織で問題が起きている、組織や人の問題を相談できる人がいない、マネジメント研修やコーチングを入れたけどあまり改善していない、そう考えている社長/経営者の方、ミドルマネージャーがいましたらぜひお気軽にフォームからご連絡ださい。また以下のメール、DMなどにご連絡いただいても大丈夫です。
▼ 連絡先
メール：ishikura1982@gmail.com
X：https://x.com/kohide_I
Facebook：https://www.facebook.com/hideaki.ishikura
