企業探訪｜ジャパネットホールディングス

通販会社が1,000億円のスタジアムを建てた理由

テレビをつけると、あの独特の高い声が聞こえてきた時代がありました。「もう一声いきましょう」「金利手数料はジャパネットが負担します」。長崎県佐世保市の小さなカメラ店から始まった会社が、いつのまにか日本中の茶の間に入り込んでいました。

しかしその声の主、創業者の髙田明さんは2015年に社長を退き、会長にも顧問にも残らず、会社から完全に離れました。カリスマが消えた通販会社は縮んでいくだろう。そう見た人は少なくなかったはずです。

結果は逆でした。2025年12月期のグループ連結売上高は2,908億円。前期比6.7%増で、過去最高を更新しています。2026年12月期は3,000億円超えを目指すと表明しています。創業者が去ってからの10年で、この会社は倍近い規模になりました。

そしていま、この通販会社は長崎市の一等地に総事業費およそ1,000億円を投じて、サッカースタジアムとアリーナとホテルとオフィスを一体で建て、自分たちで運営しています。長崎スタジアムシティです。2024年10月14日の開業から1年間で485万人が訪れました。

家電を売る会社が、なぜ街をつくることになったのか。カリスマが抜けた組織が、なぜ強くなったのか。この記事では、1986年の佐世保から2026年の長崎まで、ジャパネットホールディングスという会社を数字と時間軸の両面から追いかけます。

1. まず現在地から　非上場で3,000億円に届く会社

株式会社ジャパネットホールディングスは、長崎県佐世保市に本社を置く持株会社です。設立は2007年。傘下に通販事業のジャパネットたかた、放送、旅行、スポーツ、地域創生など複数の事業会社を抱えています。

株式は公開していません。上場企業ではないため、四半期ごとの決算短信が出るわけでもなく、株価もありません。それでも毎年の決算内容を自ら公表し、メディアも報じます。非上場でありながら、業績が世の中に知られている珍しい会社です。

売上規模を押さえておきます。2023年12月期が2,621億円、2024年12月期が2,725億円、2025年12月期が2,908億円。3期連続で過去最高を更新し続けています。2022年12月期は2,487億円でしたから、直近4年でおよそ400億円積み上げた計算になります。

一方で、この会社を「通販会社」とだけ呼ぶのは、もう正確ではありません。2025年の増収要因として同社が挙げているのは、家電以外の商品の伸び、クルーズ事業の好調、BS10の開局、そして長崎スタジアムシティの運営です。売っているのはテレビや掃除機だけではなく、船旅であり、試合であり、宿泊であり、放送枠です。

本社は佐世保市にあり、社屋のなかにテレビショッピングのスタジオがあります。番組をつくる場所と、電話を受ける場所と、経営を決める場所が、同じ土地の上にある。この物理的な近さは、後で見る「自前主義」という言葉の実体でもあります。

ここで一つ、素朴な疑問が浮かびます。全国の顧客を相手にする通販会社が、なぜ東京に本社を移さないのか、という点です。取引先のメーカーも、広告代理店も、テレビ局のキー局も、その大半は東京にあります。移転すれば商談の効率は上がるはずです。

それでも同社は佐世保に残り続けています。理由の一つは、この会社の売上をつくっているのが商談ではなく番組と応対だからです。商品を語る人と、電話を受ける人と、それを聞いて改善する人が同じ建物にいることのほうが、東京での打ち合わせの回数より価値が大きい。もう一つは、後で触れるスタジアムシティの話につながりますが、この会社の経営が「地域に人が集まること」そのものを事業として扱うようになったからです。本社の場所は、単なるコストの問題ではなく、事業モデルの一部になっています。

2. 1986年、佐世保のカメラ店からの独立

物語は、テレビが登場するはるか前から始まります。

髙田明さんは長崎県平戸市の生まれです。大学卒業後は大阪の機械メーカーに勤め、その後に父親が佐世保市で営んでいた「たかたカメラ」を手伝うようになります。そして1986年、その店から独立するかたちで「株式会社たかた」を設立しました。これがジャパネットの起点です。

当時の主力は、観光地での記念写真の撮影とカメラの販売でした。ハウステンボスもまだない時代の佐世保で、地方の写真店として商売をしていたわけです。全国区の通販企業になる未来を、この時点で描いていた人はいなかったはずです。

転機は、地元のラジオ局からの一本の誘いでした。地域向けの番組で、商品を紹介してみないかという話です。1990年、髙田さんはラジオショッピングを始めます。

ここで起きたことが、後のすべてを決めました。原稿を読むのではなく、自分の言葉でカメラの良さを話したところ、商品が売れたのです。顔が見えないラジオで、声だけで人にものを買ってもらえる。この経験が、髙田明という人物を「伝えることの専門家」に変えていきました。

3. 1994年、テレビ　声が全国に届いた瞬間

1994年、テレビショッピングに参入します。

最初は地方局の限られた枠からでした。しかし髙田さんの語りは、他社の通販番組とはっきり違っていました。スペック表を読み上げるのではなく、その商品が生活のどの場面で役に立つのかを、具体的な情景として話すのです。カメラなら画素数ではなく、運動会でわが子を撮る話をする。ビデオデッキなら録画時間ではなく、見たい番組が重なったときの話をする。

この「用途を語る」という手法は、いまではマーケティングの教科書に載るような発想ですが、当時のテレビ通販ではむしろ例外的でした。しかも髙田さんは、それを台本ではなく本人の実感として話しました。訛りと高い声も、作り物ではないという説得力を強めました。

1999年、社名を「株式会社ジャパネットたかた」に変更します。佐世保の写真店が、日本を意味する社名を掲げた瞬間です。テレビ局への出稿を全国に広げ、認知度は一気に上がっていきました。

そして2001年、佐世保の本社内に本格的なテレビスタジオを構えます。番組制作を外部に委託せず、自社の設備と自社のスタッフでつくる体制です。これが後に「自前主義」と呼ばれる文化の最初の投資でした。

なぜ自社スタジオだったのか。理由は単純です。売りたい商品が決まってから放送するまでの時間を、極限まで短くしたかったからです。外部の制作会社とスケジュールを調整していては、仕入れた商品を最短で売り場に出せません。売り場をテレビの中につくるなら、そのテレビも自分で持つ。この判断が、後のスピード経営の土台になります。

4. 2004年、49日間の全停止　150億円を捨てた決断

順調に伸びていた会社に、大きな試練が訪れます。2004年、顧客の個人情報が外部に流出する事件が起きました。

テレビショッピング参入から10年目の節目にあたる年でした。特別番組の収録は終わり、商品の仕入れも放送枠の確保も済んでいたといいます。ここで販売を止めれば、抱えた在庫も押さえた枠もすべて損失になります。

髙田さんが選んだのは、全面停止でした。テレビ、ラジオ、カタログ、チラシ。すべての媒体での販売活動を止めたのです。停止期間は49日間に及びました。この判断による損失は150億円規模だったと、本人が後に語っています。

経営判断として、これは合理的だったのでしょうか。短期の損益だけを見れば、明らかに大損です。しかし通販という事業の本質を考えると、話は変わります。

通販は、顧客が商品を手に取らないまま、名前と住所と電話番号と、場合によってはクレジットカード番号を渡す取引です。成立の条件は、ただ一つ、信用です。その信用に傷がついたときに「営業は続けます」と言ってしまえば、会社が何を優先しているかが世の中に伝わってしまいます。

止まっている49日間、同社は再発防止の体制づくりに集中しました。そして再開後、売上は回復し、その後さらに伸びていきます。信用を金額で買い戻した、と言ってもいい出来事でした。

この事件は、いまのジャパネットを理解するうえでも重要です。この会社は、後に見るように、在庫リスクも配送も設置も自分で抱え込む道を選びます。責任の所在を外に出さないという姿勢は、この2004年の経験と地続きに見えます。

5. 地上デジタル特需という山と、その反動

2000年代後半から2010年代前半にかけて、テレビ通販業界に巨大な追い風が吹きました。地上デジタル放送への完全移行です。

2011年7月の移行期限に向けて、日本中の家庭がテレビを買い替える必要に迫られました。薄型テレビは高額商品で、しかも設置と設定に手間がかかります。買った後の配線をどうするか、古いテレビをどう処分するか。この「買った後の面倒」を丸ごと引き受けるジャパネットのモデルは、この局面で圧倒的な強さを発揮しました。

同社の売上は2010年に1,759億円まで伸びます。当時としては過去最高でした。テレビを1台売るたびに、設置と配線と下取りまでをセットで届ける。この体験が、高齢世帯を中心に強い支持を集めたのです。

ただし特需は、必ず反動を伴います。買い替えが一巡した後、薄型テレビの需要は急速に冷え込みました。日本の家電量販業界全体が苦しんだ時期であり、テレビ通販も例外ではありませんでした。

つまり2010年代前半のジャパネットは、二重の課題を抱えていたことになります。一つは、主力商材だった薄型テレビの需要蒸発。もう一つは、創業者の語りに依存した売り方が、いつまで続けられるのかという問題です。髙田明さんは当時60代半ばでした。

この二つに同時に手をつけたのが、次の社長でした。

6. 2015年、事業承継　会長にも残らなかった創業者

2015年1月、髙田明さんは社長を退任し、長男の髙田旭人さんが社長に就任しました。

日本の同族企業の事業承継としては、非常に珍しい形でした。創業者が会長や相談役として残らず、経営から完全に離れたのです。株主としての立場はあっても、日常の意思決定には関与しない。カリスマがカリスマであるうちに、舞台から降りたわけです。

創業家の承継では、前の社長が会長として残り、新社長が実質的に決められないという状態がしばしば起こります。社員も取引先も、どちらを見て動けばいいのか分からなくなる。髙田明さんはその構造を、自分の引退の仕方で断ち切りました。

その後の髙田明さんは、講演活動を行う会社を設立し、全国で話をするようになります。そして2017年、経営難にあったサッカークラブ、V・ファーレン長崎の社長に就任します。会社を離れた創業者が、別の場所で地域と向き合い始めたのです。この話は後で詳しく触れます。

一方の髙田旭人さんは、東京大学を卒業後に証券会社を経てジャパネットに入り、コールセンターや物流の現場を経験してきた人物です。テレビに出て商品を売るタイプの経営者ではありません。就任時の課題は明確でした。父親の語りに頼らずに売れる会社をつくることです。

この課題への答えが、その後の10年で3つの改革として実行されました。順に見ていきます。

7. 改革その1　商品数を8,500点から600点へ

最初の一手は、扱う商品を絞ることでした。

かつてのジャパネットは、およそ8,500点の商品を扱っていました。それを最大でも777点程度、取材によっては約600点まで削り込んだと報じられています。実に10分の1以下です。

普通の小売の発想からすると、これは逆行しています。品揃えを増やせば顧客の選択肢が広がり、売上機会も増えるはずだからです。実際、ネット通販の巨人たちは品揃えの多さを競ってきました。

しかしジャパネットは反対に振り切りました。理由は、この会社の売り方にあります。

同社の売り方の核は「説明」です。テレビでもチラシでも、一つの商品について、なぜそれがあなたの生活を良くするのかを丁寧に語ります。この説明には時間と手間がかかります。放送枠は有限で、チラシの紙面も有限です。商品が8,500点あれば、1点あたりに割ける説明の量は限りなく薄くなります。

逆に600点なら、1点あたりに社員の理解も、番組の尺も、紙面の面積も、在庫の資金も集中できます。売り場の面積が決まっているなら、並べる商品を減らすほど1点は目立つ。これは物理の話であって、精神論ではありません。

商品の選び方も独特です。バイヤーが選んだ商品を、数万台という単位で現金買い取りします。売れ残ってもメーカーには返しません。委託販売や消化仕入れが一般的な流通業界のなかで、これはかなり重いリスクの取り方です。

なぜそこまでするのか。買い取ってしまえば、仕入れ価格を大きく下げられるからです。そして値付けの自由も手に入ります。金利手数料を自社で負担する分割払いも、限定価格も、下取り増額も、自分の商品だからこそ自由に設計できます。返品できない代わりに、売り方を自分で決められる。この交換条件を選んだわけです。

さらに、社内には扱う全商品を展示するスペースがあります。社員がいつでも実物に触れられるようにするためです。600点なら全部を展示できます。8,500点では不可能です。商品を絞るという決断は、社員が商品を語れるようにするための決断でもありました。

8. 改革その2　自前主義という重い選択

ジャパネットを語るとき、必ず出てくる言葉が「自前主義」です。

番組は自社スタジオで自社スタッフがつくります。注文の電話は自社のコールセンターが受けます。配送も設置も、可能な限り自社の体制で行います。商品の在庫は買い取って自社で抱えます。

これは、経営の教科書が推奨する方向とはほぼ逆です。近年の主流は、自社の強みに集中して、それ以外は外部に任せるという考え方でした。物流は物流会社に、コールセンターは専門業者に、番組制作は制作会社に。固定費を減らし、身軽になるほど良いとされてきました。

ジャパネットは逆を選びました。理由は、同社が売っているものが「商品」ではなく「買い物体験」だからです。

たとえば70代の顧客が、テレビで紹介された洗濯機を買うとします。この人にとっての体験は、電話がすぐつながるか、応対した人が質問に答えられるか、いつ届くか、設置してくれるか、古い洗濯機を持ち帰ってくれるか、使い方を教えてくれるか、という一連の流れ全体です。商品そのものは、その流れの一部にすぎません。

この流れのどこか一つを外部に出すと、そこだけ体験の質が変わります。電話がつながらなければ、番組がどれだけ良くても意味がありません。設置に来た業者の態度が悪ければ、その記憶が会社の記憶になります。だから抱え込む。効率ではなく、体験の一貫性のための選択です。

そしてもう一つ、この構造には見逃せない利点があります。顧客と直接つながっているという事実です。

コールセンターに毎日届く声は、そのまま商品開発と番組制作にフィードバックされます。どの説明で分からなくなるのか、何を不安に思うのか、何を聞かずに買っているのか。外部委託していれば報告書としてしか届かない情報が、社内では会話として流れます。600点という商品数の少なさは、この情報の流れを実際に回せる規模でもあります。

なお、通販事業を担う株式会社ジャパネットたかたの会社概要では、従業員数はパートやアルバイトを含めて343人と記載されています。グループ全体ではさらに多くの人員を抱えますが、この事業会社の数字を見ると、少人数で数千億円規模の売上を動かしている構造が見えてきます。

9. 改革その3　チャレンジデーとメディアミックス

3つ目の改革は、売り方の設計です。

髙田旭人さんが導入した象徴的な仕組みが「チャレンジデー」です。1日限定で、一つの商品を、テレビ、ラジオ、チラシ、ネットのすべてのチャネルで同時に集中販売します。

これは、テレビ通販という業態の弱点を裏返す発想です。テレビ通販の弱点は、視聴者がその時間にテレビの前にいなければ届かないことです。しかし同じ商品を、同じ日に、新聞折込チラシでも、ラジオでも、ウェブでも展開すれば、生活動線のどこかで必ず接触します。テレビで見た人がチラシで思い出し、ネットで注文する。この動線を意図的につくったわけです。

結果として、いまのジャパネットの売上構成は、テレビ一本足ではありません。カタログやチラシといった紙媒体が、全体のおよそ4割を占めるまでになっています。テレビ通販の会社という世間のイメージと、実際の売上構造は、すでにかなり違っています。

出演者の体制も変えました。かつては髙田明さんの語りが番組の中心でしたが、テレビ通販のMCを8人に増やしています。誰か一人が売るのではなく、複数の話し手が同じ品質で語れるようにする。これが「脱カリスマ」の実務的な中身です。

番組そのものの作り方にも、明確な型があります。一つの放送枠で紹介する商品を絞り込み、その一点について長く語る。価格を先に出さず、まず使う場面を描き、次に困りごとを提示し、最後に価格と支払い条件を出す。分割払いの金利手数料を自社が負担する、古い製品を下取りする、設置まで行う。この三点セットは、価格そのものを下げる以上に、買うことへの心理的なハードルを下げます。値引きではなく、不安の除去で背中を押すという構造です。

この型があるからこそ、話し手が誰であっても一定の成果が出ます。逆に言えば、8人のMCが同じ品質で語れるようにするには、型を言語化しなければなりませんでした。創業者が感覚でやっていたことを、後継者は分解して手順に変えた。改革の実務はここに集約されます。

カリスマ経営から組織経営への移行というと、精神論のように聞こえます。しかし実際にやっていることは、商品数を絞り、話し手を増やし、チャネルを束ね、体験を自社で握るという、きわめて具体的な設計変更でした。属人的な魔法を、再現できる仕組みに翻訳した作業だと言い換えてもいいと思います。

10. 2017年、V・ファーレン長崎　スポンサーからオーナーへ

ここから話は、通販の外側に広がります。

ジャパネットは2009年から、長崎県のサッカークラブV・ファーレン長崎のメインスポンサーを務めていました。地方クラブの経営は総じて厳しく、同クラブも例外ではありませんでした。2017年、クラブは深刻な経営難に陥ります。

このときジャパネットホールディングスは、クラブの株式100%を取得し、グループ会社としました。そして経営から離れていたはずの髙田明さんが、クラブの社長に就任します。

企業がスポーツクラブのスポンサーになることは珍しくありません。しかし経営難のクラブを丸ごと引き受けて、創業者本人が社長として現場に立つというのは、かなり踏み込んだ関与です。しかもこの年、クラブはJ1昇格を果たしました。

なぜ通販会社がサッカークラブを持ったのか。ここを「地元愛」という言葉だけで説明すると、その後の展開が読めなくなります。

ジャパネットにとってのクラブ保有は、事業としての意味を持っていました。同社が持っている資産は、商品を仕入れて売るノウハウだけではありません。人を集める番組をつくる力、大量の顧客と直接つながるチャネル、そして「感情を動かして行動させる」ことに特化した組織文化です。

スポーツクラブは、まさにその力が効く事業です。試合という商品があり、その魅力を伝えて人を動かし、来場という行動につなげる。構造は通販とよく似ています。違うのは、商品が家電ではなく90分の体験であることだけです。

そして地方クラブの最大の制約は、スタジアムでした。多くの地方クラブは自治体の陸上競技場を借りて試合をします。トラックがあるためピッチが遠く、屋根がなく、飲食も物販も自由にできず、試合日以外は収益が生まれません。クラブがどれだけ努力しても、器がその天井を決めてしまいます。

この制約を外すには、器そのものをつくるしかない。ここから、あの1,000億円の話が始まります。

11. 2024年10月14日、長崎スタジアムシティ開業

2024年10月14日、長崎市幸町に長崎スタジアムシティが開業しました。総事業費はおよそ1,000億円。すべて民間資本による、民設民営の複合施設です。

場所は、長崎市中心部にあった造船関連工場の跡地です。そこに何が建ったのかを整理します。

サッカースタジアムは収容約2万人。ピッチとスタンドの距離が近く、日本のスタジアムのなかでも屈指の見やすさとされています。V・ファーレン長崎のホームです。

アリーナは約6,000人収容。Bリーグの上位カテゴリーの基準を意識した規模で、バスケットボールクラブの長崎ヴェルカが本拠地として使っています。サブアリーナも併設されています。

さらにホテル、オフィス棟、商業施設が同じ敷地内にあります。スタジアムに面した客室からピッチが見えるホテルという設計も含め、施設同士が互いの集客を使い合う構造になっています。

この事業の何が異例なのか。日本のスタジアム建設はほとんどの場合、自治体が税金で建て、クラブが借りるという形をとります。建設費が公費であるため、規模も設計も政治的な合意形成に左右され、完成後の収益設計はクラブ側の自由になりにくい。

ジャパネットは、その構造そのものを回避しました。自分で建てて、自分で運営し、自分で回収する。当然、リスクはすべて自社が負います。1,000億円という金額は、同社の年商のおよそ3分の1にあたります。非上場企業が、株主への説明責任ではなく自らの判断で、これだけの資本を一つの街区に投じたわけです。

背景には、通販事業の構造的な事情もあったはずです。通販は在庫と広告を回転させて利益を出す事業であり、資産として積み上がるものが多くありません。一方で不動産と施設は、長期にわたって収益を生む資産になります。売上が3,000億円に届こうという会社が、次の30年の収益基盤をどこに置くかという問いへの答えとして見ると、この投資は連続性を持っています。

12. 開業1年の通信簿　485万人、単月黒字、通期は未達

開業から1年が経った時点の数字を見ていきます。

年間来場者数は485万人でした。長崎市の人口はおよそ40万人ですから、市民の12倍にあたる人数が1年間で訪れた計算になります。施設側はこの実績を、計画に近い着地と評価しています。2年目の目標は650万人です。

内訳を見ると、施設の性格がよく分かります。平日の平均来場者は約1万2,000人。試合やイベントがある日は2万人から3万人に達します。つまり、試合がない日にも毎日1万人以上が来ている。これはスタジアムというより、商業施設としての数字です。

イベントの開催件数は年間250件。そのうちおよそ3分の2が自主企画でした。ここが重要な点です。外部の興行を誘致するだけの施設であれば、稼働は他社の都合に左右されます。自分たちで中身をつくれる組織が運営していれば、空いた日を自分で埋められる。番組を毎日つくり続けてきた会社の力が、そのまま効いている部分です。

スポーツ側の数字も動きました。V・ファーレン長崎の平均入場者数は約1万5,100人と報じられています。地方クラブとしては高い水準です。長崎ヴェルカの平均入場者数は5,500人程度とされています。2025年8月には、V・ファーレン長崎のホーム4試合で延べ6万3,000人を超える来場があり、物販と飲食の売上を押し上げました。

一方で、収益はまだ道半ばです。2025年8月にEBITDAベースで初の単月黒字を達成しましたが、通期での黒字化には届きませんでした。1,000億円を投じた施設が、開業1年で通期黒字になることはそもそも想定しにくく、単月とはいえ黒字が出た事実のほうが本来は注目に値します。ただし課題として、コストの最適化が残っていると報じられています。

この施設の収益構造を分解すると、通販との共通点が見えてきます。従来のスタジアム事業の収入は、入場料と放映権とスポンサー料が中心で、しかも試合日にしか発生しません。年間のホームゲームが20試合程度なら、稼働日は年20日です。

長崎スタジアムシティは、この前提を崩しました。ホテルは毎日稼働します。オフィスは賃料が毎月入ります。商業施設は年中営業します。アリーナがあるためバスケットボールの試合日も加わり、コンサートやイベントも入ります。つまり、収入源を試合日から切り離したうえで、試合日には全施設の売上が同時に跳ね上がる設計になっています。平日1万2,000人、イベント日2万人から3万人という来場者の内訳は、この設計が機能していることを示す数字です。

言い換えれば、これは「一つの商品を全チャネルで売るチャレンジデー」の不動産版とも読めます。同じ日、同じ場所に、複数の収益源を重ねて立ち上げる。番組でやってきたことを、街区の設計に持ち込んだ格好です。

2年目に向けた動きも出ています。2026年8月には、金融機関向けのBPOやコールセンターサービスなどを手がけるSocioFutureが、スタジアムシティ北棟に新拠点「Frontier Creation Center Nagasaki」を開設し、同年10月に営業を開始する予定です。スタジアムのオフィス棟に外部企業が入り、地元に雇用が生まれる。街をつくるという表現が、施設の稼働率という数字に変換され始めています。

13. 通販から「街」へ　ポートフォリオの現在地

ここまでを踏まえて、2026年時点のジャパネットグループがどんな形をしているのかを整理します。

第一の柱は、依然として通販です。テレビ、ラジオ、チラシ、カタログ、ネットを束ねた複合チャネルで、絞り込んだ商品を売る。この事業が売上の大部分を占めます。近年は家電以外の商品、たとえば食品や日用品の比重が上がっています。

第二の柱が、旅行とクルーズです。同社はチャーターしたクルーズ船による船旅を企画し、自社の媒体で告知して集客しています。2025年12月期はこのクルーズ事業が好調でした。考えてみれば、これは通販の延長線上にある事業です。高額で、説明が必要で、購入までの心理的ハードルが高く、しかも購入者の年齢層が同社の顧客層と重なる。テレビで丁寧に語ることの効果が最も出やすい商材の一つです。

第三の柱が、放送です。2025年にはBS10の開局が売上に貢献したと説明されています。通販会社が放送局を持つ意味は明確です。番組をつくる能力と、売りたい商品と、放送枠を、すべて自分で持てるようになるからです。他局の枠を買うコストが、自社の資産に置き換わります。

第四の柱が、スポーツと地域創生です。V・ファーレン長崎、長崎ヴェルカ、そして長崎スタジアムシティ。この領域はまだ収益貢献の段階に至っていませんが、資産と雇用と地域での存在感を生み出しています。

こうして並べると、一つの共通点が浮かびます。すべての事業が「伝えて、動かす」という同じ能力の上に載っていることです。家電も、船旅も、試合も、放送も、売っているのは物ではなく、その先にある時間の過ごし方です。多角化に見えて、実は一つの筋肉を別の競技に使っているだけとも言えます。

14. ジャパネット経営を分解する　5つの原則

企業探訪として、この会社の経営から取り出せる原則を整理しておきます。

第一に、絞ることで濃くする。8,500点を600点にしたのは、選択肢を減らすためではなく、1点あたりの説明の密度を上げるためでした。多くの企業は品揃えや事業の数を増やすことで成長しようとしますが、伝える力を武器にする会社にとっては、増やすことが弱体化を意味します。自社の武器が何かによって、増やすべきか減らすべきかは反転します。

第二に、責任を外に出さない。仕入れは買い取り、番組は内製、電話も配送も設置も自社。効率だけを見れば非合理ですが、顧客体験の一貫性と、現場情報の直接性という二つの見返りを得ています。外注が正解になるのは、その工程が顧客体験の質を左右しない場合に限られます。

第三に、危機のときに短期損益を捨てる。2004年の49日間停止と150億円は、その最も分かりやすい例です。信用で成立している事業は、信用を守る局面で損益計算書を見てはいけない。この判断ができるかどうかが、通販という業態の生死を分けます。

第四に、カリスマは自分で終わらせる。髙田明さんが会長にも残らずに退いたことで、次の経営者は自分の設計で会社をつくり直すことができました。承継の失敗の多くは、前任者が残ることで起きます。引き際の設計そのものが、経営者の最後の仕事だという実例です。

第五に、本業の筋肉を別の市場に持ち込む。スタジアムもクルーズも放送も、通販とは別業種に見えますが、同社が持ち込んでいるのは「集客と説明と体験設計」という同じ能力です。多角化がうまくいく会社と失敗する会社の違いは、業種の距離ではなく、能力の共通性にあります。

15. これから　3,000億円の先にある問い

2026年12月期、ジャパネットグループは売上高3,000億円超えを目指すと表明しています。達成すれば4期連続の過去最高更新です。

ただし、この会社の前にはいくつかの構造的な問いが置かれています。

一つは、顧客の年齢です。丁寧な説明と電話注文と設置サービスという同社の強みは、シニア層に対して最も効きます。しかしその層は、時間とともに入れ替わります。いまの50代、40代が高齢になったとき、彼らはテレビの前ではなくスマートフォンの前にいます。同社が長年かけて磨いた「テレビで語る力」を、次の世代の生活動線にどう移植するのか。BS10の開局や自社媒体の強化は、その回答の一部だと見ることもできます。

二つ目は、スタジアムシティの回収です。1,000億円は、年商のおよそ3分の1にあたります。開業1年で485万人という集客は好調と評価できますが、通期黒字化はこれからの課題です。この施設が資産として利益を生み出す段階に入るまでに、通販事業がどれだけの体力を提供し続けられるか。グループ全体のバランスは、しばらくこの一点に強く影響されます。

三つ目は、非上場という選択の持続性です。上場していないからこそ、四半期の株価を気にせずに1,000億円の投資に踏み切れました。一方で、大型投資を続けるには資本が必要であり、いずれ資金調達の方法という問題が出てきます。この会社が非上場のまま街づくりを続けるのか、それとも別の道を選ぶのか。ここは今後の見どころです。

そして最後に、最も本質的な問いがあります。この会社は、家電を売る会社なのか、それとも人を集める会社なのか、という問いです。

通販の売上が2,900億円を超え、その一方で年間485万人が来る街を運営している。両方が同時に成り立っているうちは、これは強い組み合わせです。しかしどちらかに軸足を移す局面が来たとき、佐世保のカメラ店から始まった会社が何を選ぶのか。おそらくその答えは、いままでと同じ場所にあります。ものを売っているのではなく、その先の時間を売っている、という一点です。

16. まとめ

ジャパネットホールディングスは、1986年に長崎県佐世保市で創業したカメラ店を起点に、ラジオとテレビの通販で全国区になった会社です。2025年12月期のグループ連結売上高は2,908億円で、過去最高を更新しました。

2015年、創業者の髙田明さんは会長にも残らずに経営から完全に退きました。後を継いだ髙田旭人さんは、扱う商品を8,500点から600点規模まで絞り、番組も物流も電話応対も自社で抱える自前主義を強め、テレビとチラシとネットを束ねたチャレンジデーという売り方をつくりました。カリスマの語りを、再現できる仕組みに翻訳した10年でした。

そして2024年10月14日、総事業費およそ1,000億円の長崎スタジアムシティを開業します。スタジアム、アリーナ、ホテル、オフィス、商業施設を一体で自社が建て、自社が運営する民設民営の複合施設です。開業1年で485万人が訪れ、年間250件のイベントのうち3分の2を自主企画で埋めました。単月ではEBITDA黒字に到達しましたが、通期黒字化はこれからの課題です。

家電の会社が街をつくったように見えますが、この会社が一貫してやっていることは変わっていません。何かの価値を人に伝え、その人を動かす。売る対象がカメラからテレビへ、テレビから船旅へ、船旅からスタジアムへ移っただけです。地方の中小企業が全国企業になり、さらに地域の風景そのものを変えるところまで来た事例として、ジャパネットは日本の企業史のなかでもかなり特異な位置にいます。

3,000億円の先に何を置くのか。佐世保のスタジオと長崎の街が、その答えを少しずつ形にしていくはずです。

参考文献・出典

1. ネットショップ担当者フォーラム「ジャパネットHDの2025年12月期は売上高2908億円で過去最高、2026年12月期は3000億円超えへ」（2026年4月22日）
   https://netshop.impress.co.jp/n/2026/04/22/15963

2. 日流ウェブ（BCI）「ジャパネットHD、2025年12月期グループ売上高」
   https://www.bci.co.jp/nichiryu/article/19467

3. 日流ウェブ（BCI）「ジャパネットHD 2024年12月期実績」
   https://www.bci.co.jp/nichiryu/article/17363

4. 賢者の事業承継「ジャパネット髙田旭人社長インタビュー」
   https://kenja-succession.com/articles/strategy/interview-takata/

5. ダイヤモンド・オンライン「ジャパネット髙田明・旭人 事業承継と脱カリスマ経営」
   https://diamond.jp/articles/-/340071

6. テレビ東京プラス「ジャパネットたかたの経営改革」（2021年）
   https://www.tv-tokyo.co.jp/plus/business/entry/2021/024806.html

7. 講談社 C-station「ジャパネットの商品選定と買い取り方式」
   https://cstation.kodansha.co.jp/article/1034

8. 株式会社ジャパネットたかた 会社概要
   https://corporate.japanet.co.jp/company/outline/japanettakata/

9. ジャパネットホールディングス 採用インフォグラフィックス
   https://corporate.japanet.co.jp/recruit/infographics/

10. 早稲田大学 WASEDA NEO「髙田明氏 講演録（個人情報流出時の全媒体販売停止）」
    https://wasedaneo.jp/656/

11. VICTORY SPORTS NEWS「ジャパネットによるV・ファーレン長崎の子会社化」
    https://victorysportsnews.com/articles/7405

12. 長崎スタジアムシティ 事業概要
    https://www.nagasakistadiumcity.com/project_outline/

13. FNNプライムオンライン「長崎スタジアムシティ開業1年 来場者485万人」
    https://www.fnn.jp/articles/-/947962

14. NCC長崎文化放送「長崎スタジアムシティ 開業1年の実績と2年目目標」
    https://www.ncctv.co.jp/news/article/16104785

15. 財界九州「長崎スタジアムシティの集客と各クラブの平均入場者数」
    https://www.kyushu01.com/zaikaikyushu/news/detail/db0e6ff5-381e-4e88-8b63-7157070b1f81

16. ITmedia ビジネスオンライン「長崎スタジアムシティ 2年目の目標」
    https://www.itmedia.co.jp/business/articles/2511/20/news020_6.html

17. SocioFuture「Frontier Creation Center Nagasaki 開設のお知らせ」
    https://www.scft.co.jp/news/u59iq134r2

18. Yahoo!ニュース「ジャパネットHD 2025年12月期の増収要因（スタジアムシティ・BS10・クルーズ）」
    https://news.yahoo.co.jp/articles/a2677fb1cf83bbf6ce63b927e53440d437c3e923

19. Wikipedia「ジャパネットホールディングス」「長崎スタジアムシティ」
    https://ja.wikipedia.org/wiki/ジャパネットホールディングス

（記事内の数値は2026年8月1日時点で公表または報道されている情報に基づいています。長崎スタジアムシティの総事業費は約1,000億円として公表されていますが、計画段階の資料では700億円と記載されたものもあり、本稿では開業後に公表・報道されている約1,000億円を採用しています。）