【Future of Work APAC 2025】Culture Capital / 文化資本（後編）#5 ~フラワーモデルで読み解く、文化を「現場の力」に変える方法~

こんにちは。HumanDriven代表の佐藤です。
2025年10月にシンガポールで開催されたHRカンファレンス「Future of Work APAC 2025」に参加し、そこで得た気づきや示唆をシリーズでお届けしています。

シリーズ前半では「リーダーシップ＆人材戦略」をテーマに、不確実性が“あたりまえ”になった世界で「人の反応をどうデザインするか」というマクロ視点と、信頼や関係性をどうデザインするかというミクロ視点を取り上げてきました。

前回からのテーマは「Culture Capital（文化資本）」です。前編では、「変革（Transformation）の前に、回復（Restoration）が必要だ」というゴイル氏の問題提起を起点に、なぜ今“文化”を「資本」として捉え直すべきなのかを整理しました。

不確実性と疲弊によって職場が分断され、変わろうとしても動けない状態が広がっている。だからこそ、まず土壌となるCulture Capitalを耕し直す必要がある。その具体的な手引きとして提示されたのが、文化資本を6つの花びらで捉える「フラワーモデル」です。

今回は後編として、このフラワーモデルを手がかりに、花びら一枚一枚の意味や具体的な事例を紐解きながら、Culture Capitalを現場の力として、どう育て、どう回復させていくのかを、より具体的に見ていきたいと思います。

フラワーモデル ~Culture Capital（文化資本）を構成する6つの花びら~

この具体的な手引きとして、ゴイル氏が提示したのが、「Restored Organization（回復した組織）」のフレームワーク、通称「フラワーモデル」でした。
その6つの花びらが、次の要素です。

• Fulfilling Culture（充足のカルチャー）

• Listening Culture（傾聴のカルチャー）

• Ownership Culture（自律と責任のカルチャー）

• Well-Being Culture（いきいきと働けるカルチャー）

• Enterprise Culture（協働・イノベーションのカルチャー）

• Results-Driven Culture（成果ドリブンのカルチャー）

そしてこの6枚を貫く“赤い糸”として Trust / Empathy / Inclusion があり、中心に Courage（勇気）が置かれています。

Fulfilling Culture ~目的・承認・キャリア形成を“満たす”土台~

最初の花びらは Fulfilling Culture（充足のカルチャー） です。ゴイル氏は、これを「目的」「承認」「キャリア開発」の3要素に分けています。

• 目的：自分は何のために働いているのか

• 承認：自分の仕事は見られ、認められているか

• キャリア開発：この先どう成長していけるのか、道筋が見えているか

印象的だったのはユニリーバ社の事例です。
彼らは「会社のパーパスを語る」のではなく、社員一人ひとりが“自分のパーパス”を言語化するワークショップを10年以上続けています。言い換えると、組織の目的の前に、まず“自分の人生の目的”にスポットライトを当てることを重視しているのです。

日本企業では、「目的＝組織の目的」になりがちです。目的を問われたとき、無意識に語られるのは「期待役割」や「半期目標」「会社のパーパス」「KGI／KPI」など、組織から与えられた期待や成果基準であることが少なくありません。
つまり“自分の目的”を語っているつもりでも、視線はいつの間にか組織側へと向いてしまうのです。

そうではなく、ゴイル氏が強調していたのは、何よりも「個人のパーパス」を耕し、それを仕事・キャリアにつなげることができる組織ほど、人の充足感は高まりやすいということです。

これは、心理学でいう「自己一致性モデル」の考え方とも重なります。
外から与えられた目標に納得感を醸成するよりも、自身の価値観や関心に基づいて選んだ目標の方が、努力の継続や成果、さらには幸福感に強く影響する、というものです。

一方で、日本人にとってこれは簡単ではないのかもしれません。
正解教育の影響に加え、島国という地理的条件もあり、海外ほど多様な価値観に日常的に触れる機会が少ない日本。そのため、「自分はどう生きたいのか」「なぜこの会社で人生の時間を使うのか」といった問いに、シンプルに答えを持てる人は決して多くないと感じます。

だからこそ、私たちがCulture Capitalを耕すスタートラインは、「自分の感情を理解すること」なのかもしれません。

Listening Culture ~聞いている“つもり”から、本当に聴く組織へ~

2つ目の花びらは、Listening Culture（傾聴のカルチャー）です。これは次の3つの要素から成り立ちます。

• アクティブ・リスニング（理解するために聴く姿勢）

• オープンなフィードバックのチャネル

• 「全員が意見を持っている」という前提に立つインクルージョン

ここでは、シンガポールのマイクロン社の事例が紹介されました。
従業員の約95％が参加する「Voice Program」を通じて、10万件規模のフィードバックを収集し、リーダーが継続的に応答する仕組みをつくっています。
重要なのは「アンケートを取ること」ではなく、問い → 傾聴 → 応答という"組織としての対話"を文化として根付かせている点です。

日本企業では、「聞いている“ふり”」だけになっている状態がよくあります。サーベイは定期的に実施されていても、現場の実感としては、

• 回答しても結果が共有されない

• どんな議論がなされたかも分からない

• 「どうせ決めるのは会社」という諦め

こうした状態が続くと、「どうせ言っても無駄だ」という学習性無力感が組織に蓄積していきます。『学習する組織』の著者として知られるピーター・センゲも、本書の中で、対話を通じた「チーム学習」を5つの要諦のひとつとして挙げています。Listening Culture が目指すのも、まさにこの「対話から学ぶ組織」です。

これは会社の仕組みとしてのサーベイやアンケートだけでなく、1on1なども同じです。上司や先輩に話を聞いてほしくて一生懸命話しても、相手が話を遮ったり、結論を急いだり、評価や否定から入ってしまえば、当事者側には「聞いてもらえていない」という感覚が残ってしまうのです。

そういう組織では、1on1やっていますと言いながら、実態としては業務報告と進捗管理だけという無機質な時間が流れているものです。その状態で、「みんなの意見を聞きたい」と言ったところで、発言を控えるのは必然かもしれません。

Listening Culture は、言ってみれば、乾き切った土壌に水を通し直すための営みだと感じました。

Ownership Culture ~当事者意識は“求める”のではなく、“渡す”~

3つ目の花びらは、Ownership Culture（自律と責任のカルチャー）です。次の3つがその柱です。

• 権限と裁量の移譲

• 意思決定の分散

• 情報の透明性

バイエル社では、経営層が一方的に決めるのではなく、「Dynamic Shared Ownership Model」と呼ばれる仕組みをつくり、意思決定の95％を現場に移した結果、数万時間レベルの“ムダな会議・報告”が削減されたそうです。

私は日本企業でよく耳にする「うちの社員には、もっと当事者意識を持ってほしい」というフレーズを思い出しました。当事者意識というのは、「持て」と言われて生まれるものではありません。
権限も情報も与えられず、「責任だけ」は個人に押しつけられている状態を、ゴイル氏は “Punitive Accountability（懲罰的な責任追及）” と呼んでいました。

Ownership Culture が目指しているのはその逆で、事前に期待を伝え、権限や情報を共有し、成長するためのプロセスとして責任を渡していくという “成長を促進するアカウンタビリティ” です。
ここにも、メンバーを信じて任せ、任せたのなら口を出しすぎずに見守るという、「勇気を持って手放すリーダーシップ」が問われていると感じました。

一方で、私は疑問も感じました。Ownership Cultureが大きな方向性として重要性を増してくるというのは、不確実性が前提になるビジネス環境において異論はありません。一方で、意思決定の権限やセンシティブな情報をどこまで現場に渡していくのか？は、思想論ではなくビジネス特性や事業戦略によって変わるのではないかと思ったからです。

ゴイル氏の回答はこうでした。「まさしく、その度合いは業界や事業特性によって変わる。だからこそOwnershipは“思想”ではなく、高度にデザインされるべきものだ」と。

例えばインフラ業界では、指揮命令系統が生命線であり、情報が中央に集約されたうえで迅速に総合判断が下される必要があります。一方で、B2Bのエンタープライズセールスが競争優位の源泉となる事業では、顧客接点の現場で即断即決できるよう、権限と情報を現場に渡すカルチャーが求められるのです。

Culture Capitalは、それを耕すこと自体が目的ではなく、事業成長のための戦略的手段である。この前提だけは、決して外してはいけません。

Well-Being Culture ~ワークライフバランスではなく、“インテグレーション（統合）”~

4つ目の花びらは、Well-Being Culture（いきいきと働けるカルチャー）です。ポイントは、「生き方と働き方をどう統合するか」という視点を組織文化として根付かせることにあります。

これは、前回の記事で扱ったワークライフ・インテグレーション（統合） と全く同じ思想です。ゴイル氏は、Well-Being Cultureを次の3つの要素で説明していました。

• メンタル、フィジカル、ファイナンスなどを含む包括的なウェルビーイング

• 自分に合ったワーク＆ライフの混ざり方をデザインする

• その実現を支える 上司、仲間、制度のサポート

ここでひとつ補足すると、この「Well-Being」は、ゴイル氏のセッションに限らず、同じカンファレンスの別セッション「Employee Experience 2.0」でも繰り返し語られていたキーワードでした。

例えば、Cigna Healthcare社ではEVP（Employee Value Proposition＝企業が従業員に提供できる価値の総体）を戦略的に設計しており、その主要なドライバーのひとつにWell-Beingが入っているそうです。

具体的には、リーダーが業務時間の「5%をメンバーの心身のウェルビーイング支援に充てる」とコミットし、それが評価の対象になる。また従業員には包括的な医療プラン加入を提案するなど、“健康を支える仕組み”を制度と運用の両面で組み込んでいると言います。
その結果、「会社が自分の健康を考えてくれている」という実感が、同社で働きたい理由としてエンゲージメントの上位因子に入ってくるというのです。

同社の人事責任者であるキャロル氏は、「Well-Beingに時間やお金を投資して、本当に仕事は回るのか？と聞かれることがある。でも業績とWell-Beingはトレードオフではなく、むしろ好業績に寄与していることをエンゲージメントスコアが証明してくれている」と語っていました。

ここでゴイル氏の話に戻ると、Well-Being Cultureにおいて特に重要なのは、「お互いの人生ごと理解しようとする姿勢」だと感じました。
詮索ではなく、家族や健康、ライフイベントも含めて、「今どんな状況にいて、何を大切にしたいのか」を理解しようとする。その姿勢があって初めて、“人として”支え合える関係性が生まれます。

もちろん、会社やリーダーがその姿勢を持つことが出発点になりますが、メンバー側にも、人生の時間を守るために自分と対話する勇気、働く時間に自分の価値観を反映する勇気が求められます。
この勇気は、1つ目の花びらであるFulfilling Culture（充足のカルチャー）とも強くつながっていくのです。

Enterprise culture ~協働・学習・イノベーションの「場」をつくる~

5つ目の花びらは、Enterprise Culture（協働・イノベーションのカルチャー）です。ここでは、

• イノベーションを促すインセンティブ設計

• 部門をまたいだコラボレーションの場

• 継続的な学習と知の共有

といった要素が語られていました。

興味深い事例として紹介されたのが、米国メイヨー・クリニック社の「コンボ・モデル」です。医師や研究者、看護師など異なる専門職が集まり、現場の課題を持ち寄る“場”を設計したところ、ある分野では手術件数が63％も減少したというのです。

もちろん同社は、Mayo Clinic Platformを通じて、AIやデータサイエンス領域でも多くの企業と連携し、複数の技術やデータを組み合わせた課題解決を推進しています。テクノロジーによる生産性向上は、多くの企業でも取り組まれているテーマでしょう。

しかしゴイル氏が強調していたのは、それだけではありません。
同院には、医療提供の基本原則として「患者中心主義」という理念があり、その理念を日々の仕事で実装するために、

• 専門家が最善のアプローチを議論するカンファレンスの仕組み

• 全領域で統合された医療カルテの運用

といった“協働を前提にした仕組み”が整えられていました。
こうした理念と仕組みによって培われた風土があるからこそ、テクノロジーは単なる効率化ではなく、協働や学習のスピードを劇的に高める力として機能する。私はその点が、非常に示唆的だと感じました。

「知の生産性」を高めるとは、テクノロジーを導入することそのものではなく、人が交わり、学び合い、試行錯誤できる“場”を設計することでもある。DXが目的化されるのではなく、DXを支える仕事の仕方や協働の仕方、そして自分たちの競争優位の源泉が、現場で共有されていることが重要なのです。

Enterprise Culture は、そうした“協働と学習の再設計”に光を当てるペタルだとも言えるのです。

Results-Driven Culture ~あいまいな「がんばり」から、納得感のある成果へ~

6つ目の花びらは、Results-Driven Culture（成果ドリブンのカルチャー）です。この要点は次の3つです。

• 成果の定義を明確にする

• パフォーマンス指標と対話を設計する

• 定期評価ではなく「常時対話」に切り替える

この点は正直、目新しい話ではありません。しかし、Culture Capitalを「現場の力」に変えていくうえで、成果を出し続ける力をどう組織に埋め込むかは、避けて通れないテーマだと改めて感じました。

メットライフ社で行われた取組みは、リーダー候補者に対して、

• 何が期待されているのか

• どんな成果を出せばよいのか

• どの時間軸で評価されるのか

といった “期待値のクリアさ” を徹底しているそうです。

日本の現場でいまだによく見かけるのは、「とりあえずがんばろう」「結果はあとからついてくる」といった、根性論ベースの成果観です。加えて最近は、「不確実性が高いから」という外部環境を言い訳にして、形骸化した目標設定に甘えてしまう現象も多いように思います。

もちろん定量的な数値目標を、掲げたからという理由で固定し続けるような硬直的な設計では、不確実性の波を乗りこなせないかもしれません。一方で「山の登り方や時間軸は変わってもいい。でも半年後にこういう成果を出したい」という”成果の創出レベル”を確認し合う対話は、期待値を揃えるうえで欠かせないものです。

さらに重要なのは、この対話を“定期”ではなく“常時”続けることです。
「今の登り方だと遅れているね。じゃあ登り方を変えて、まずはあそこまで進もう。」こうした会話を積み重ねることが、不確実性の波を乗りこなしながら、同じ方向に進むということなのだと思います。

“成果の物差し”が不透明なまま努力を促される状態は、それ自体が分断の一部です。
「このまま頑張っていて大丈夫なのだろうか」と思いながらも、対話する勇気を出せない。そうした状態が続くほど、人は疲弊し、信頼も薄れていきます。

Results-Driven Culture は、成果の基準を透明にし、日々の対話につなげることで、「がんばり」と「結果」の橋渡しをする花びらだと言えます。

6枚の花びらを繋ぐ赤い糸

さて、ここまでフラワーモデルを形づくる6つの花びらついて整理してきました。
ただ、ゴイル氏はこれらを“単なる6要素の集合”として説明していたわけではありません。彼が強調していたのは、6枚の花びらは、Trust（信頼）・Empathy（共感）・Inclusion（包摂）という3つの「赤い糸」によって貫かれ、互いにつながり合っているという点です。

Trust（信頼）~花びらを支える“根”になるもの~

Trust（信頼）は、6つの花びらを“根っこ”の部分で支える存在です。Trust が弱いと、どれだけ制度や施策を整えても、花びら同士がうまく機能しません。

• 声をあげても受け止めてもらえないと感じれば、「どうせ言っても無駄だ」となり、やがて声は上がらなくなる

• 任せてもらえていないという感覚が続けば、「自分が決めても意味がない」と感じ、当事者意識は育たない

• 相手の意図や専門性を尊重できなければ、部門や職種を越えた協働は進まず、協働の場も形骸化していく

• 成果の基準や評価の判断が「納得できない」「恣意的だ」と映れば、指標への信頼が失われ、努力は成果と結びつきにくくなる

つまり、信頼こそが「6つの花びらを土台でつなぐ接着剤」のような役割を果たしているのです。

Empathy（共感）~人を“人として”扱う視点~

Empathy（共感）は、単なる優しさではなく、相手の背景・前提・価値観を理解しようとする姿勢そのものです。共感があることで、次のような変化が生まれます。

• その人の選択や働き方の理由が見える

  • 目の前のパフォーマンスだけでなく、「どんな人生を歩みたいのか」「今はどんな制約や不安を抱えているのか」にも目が向くようになる

• コンディションの変化に気づきやすくなる

  • 小さなサインから「もしかして今しんどい？」と声をかけられる土壌ができる

• 負荷の偏りや見えない我慢が可視化される

  • 「この人なら大丈夫だろう」で放置されがちな人にも、きちんと目が届き、仕事や感情の負担が偏らないように調整しやすくなる

ゴイル氏が言う Empathy は、人を“成果を出す装置”ではなく“ひとりの人間”として扱う視点を、組織全体で共有することでした。この視点があって初めて、FulfillingやWell-Beingの取り組みも“施策”で終わらず、血の通ったものになっていくのです。

Inclusion（包摂）~違いを“力”に変える基盤~

Inclusion（包摂）は、「多様性を受け入れる」ことそのものではなく、“違いを価値として扱い、力に変える”ための基盤です。

大規模組織やグローバル企業では、職種、国籍、世代、キャリアステージ、働き方、働く背景が人によって大きく異なります。この違いを摩擦として消耗するのではなく、“学習や知の源泉”に変えていくために、包摂は不可欠です。

Listening や Enterprise の花びらが本当に機能するためにも、「誰の声も排除しない」「少数派の視点も価値として扱う」という態度が土台になります。

ゴイル氏は、「Trust・Empathy・Inclusion は、6つの花びらの“内側を流れる血液”である」と表現していました。
つまり、花びらを形として整えるだけではなく、組織の深いところで流れている“関係性”の循環を整えることこそが、回復の核心であるというメッセージなのです。

そして、中心にあるのが「勇気（Courage）」

フラワーモデルのさらに中心に、ひとつだけ置かれている概念があります。それが Courage（勇気） です。

「なぜ“勇気”が中心なのか？」
それは、6つの花びらを実装するためには、実はすべてに勇気が必要だからです。

• キャリアや人生の対話には、本音を語る勇気

• 傾聴には、耳の痛い声を受け止める勇気

• 権限移譲には、任せて見守る勇気

• Well-Being には、弱さを共有する勇気

• 協働には、壁を越える勇気

• 成果の透明化には、曖昧さに向き合う勇気

つまり、勇気こそが個人や組織の“行動変容のエネルギー源”になるのです。

講演の中で印象的だった言葉があります。

ゴイル氏が語っていたのは、「勇気を持て」という精神論ではありません。勇気は、仕組みで支えられ、関係性で育ち、実践で強化される。つまり、文化が勇気を生み、勇気が文化を育てるという相互作用が起こるのです。

ここで、このシリーズで繰り返し登場してきたキーワード「脆弱性（vulnerability）」 が改めて接続してきます。

不確実性が当たり前となる時代とは、社会も組織も個人も、これまで「確かだ」と思えていた境界線が揺らぐ時代です。人は本能的に曖昧さや変化を嫌うため、境界線を狭めたり、見ないようにしたりすることで、不安を処理しようとします。

しかし、APACのリーダーたちが語っていたことは、その逆でした。揺らぐ境界線を、まずは受け入れることから始めよう。そして、その受容に必要なコンセプトこそが「勇気」なのだと。（ふと、やなせたかし先生の言葉が脳裏をよぎりました 笑）

不確実性が生み出す恐怖に対して、闘って排除しようとするのではなく、勇気をもって受け入れることから始める。そして、6つの花びらを咲かせるために、互いの関係を変える行動を起こす。
その積み重ねによって、分断された組織や人間関係は回復を始め、信頼という血液が流れ始め、6つの花びらが彩り始める。

これこそが、Culture Capital（文化資本）を耕していくという考え方なのだと感じました。

学びを、現場の対話へ

いかがでしたでしょうか。
ゴイル氏のセッションは、私たちHumanDrivenのアイデンティティである「HumanDrivenな毎日を創っていく」ために、どうやって文化を耕していくのか？その視点と、必要な要素が詰まった学びの連続でした。

Culture Capital（文化資本）は、制度や仕組みの話であると同時に、日々の会話や判断、関係性のあり方によって形づくられていきます。そして、その変化の中心にはいつも「人」がいて、信頼があり、脆弱性を認め合い、勇気をもって一歩踏み出せるかどうかが問われている。このシリーズを通じて、改めてそのことを確信しました。

さて、全5回に渡ってお届けしてきた「Future of Work APAC 2025」のレポートはいったんここで一区切りになります。ここまで読んでくださった皆さま、本当にありがとうございました。
このシリーズの内容が、皆さん自身の立場から「どんな文化を耕し、何を回復していけるのか」を考えるきっかけになっていれば幸いです。

そして、だからこそ！！
来年2026年は、こうした学びをnoteでの発信に留めず、実際に皆さんと一緒に味わい、考える機会もつくっていきたいと思っています。

その、初回として2026年1月8日（木）に「ココナラの元CEO×元CHROがシンガポール発”Future of Work”をスタートアップ向けに読み解く夜」 と題したイベントを開催します。

すでに満員御礼となってしまいましたが、後日、noteでイベントレポートを発信する予定です。現場で交わされた問いや対話を通して、「Future of Work APAC 2025」をもう一段深く、立体的にまとめたいと思います。

2025年のnoteはこの記事が最後になります。
noteをはじめてちょうど1年。読んでくださり、本当にありがとうございました。どうぞ良いお年をお迎えください！！