【初めてのロードマップづくり 第1回前編】12月、部の全体会

　こんにちは。クオリティアーツの池田です。ソフトウェアの品質とテストを中心に、ソフトウェアエンジニアリング全般が専門です。コンサルタントとして、組織の伴走支援をしています（自己紹介）（noteホーム）。改善プロジェクトは、部員への説明から始まります。そこで何が渡されるのかの話です。

　連載「初めてのロードマップづくり。田口さんの奮闘物語。」の第1回、前編です。連載の趣旨と登場人物、全16回の一覧は、扉記事にまとめてあります。

　今回はプロローグです。すべての出発点になる2026年12月、部の全体会を、前編と後編の2回に分けて見ます。前編は、新しく着任した部長が、プロジェクトの狙いと3年後の姿を語るところまでです。主人公の田口さんは、まだ他人事として聞いています。

この記事のポイント

• 5Sと3Mは、掃除や精神論の話ではない。探す時間や聞き直す時間、ムリ・ムダ・ムラを減らすための土台

• ゆとりは、やることを減らして作るのではなく、効率化で生み出す

• 3年後の姿は、数字で言えるものと言えないものを分けて示す。測れていないものは、測れるようにすること自体を計画に入れる

1. 場面　12月、部の全体会

　※ ここから先の「僕」は、主人公の田口さんです。この連載の場面は、すべて田口さんの一人称で書いています。

　田口涼介といいます。第2開発部第2課の第5グループで、会社の主力製品を作っています。業務システムのパッケージで、半年に1度メジャーリリースを出す製品です。部は3つの課からなっていて、開発チームは全部で14。そのうちの1つです。入社して8年目、30歳になりました。

　担当しているのは、申込みと審査のまわりの機能です。役割はサブリーダーで、6人のチームのなかでは設計とテストのあたりを見ることが多い。仕様の検討にも出ますし、結合テストのときはテスト設計から実行の管理までやります。

　去年はテスト管理ツールの導入を任されました。入れるツールは前の部長が決めていて、僕がやったのは計画と展開です。作業計画書を書いて、関係するチームへ広げるところまで、日程どおりに終わらせました。あれは自分でもうまくいったほうだと思っています。

　秋ごろから、来年なにか大きい活動が始まるらしい、という話はちらほら耳に入っていました。今年の4月に来た新しい部長の肝いりで、というところまでは聞こえてくる。ただ、自分のところに降りてくる話だとは思っていませんでした。

　2026年12月。部の全体会がありました。3つの課、120人あまりが大会議室に集まる、年に2回の集まりです。椅子が足りず、後ろのほうは立ち見でした。人が多いせいか、部屋は少し暑いくらいです。

　スクリーンには「開発プロセス改善プロジェクト（2027年4月発足）」の文字。壇上で森下部長が話しています。

　「はじめに、少しだけ私の話をさせてください。ご存じのとおり、今年の4月にこの部の部長を拝命しました。上期は、前任の大西が進めていた施策を引き継ぐことに充ててまいりました。来年度からは、私の考えで部の運営を進めさせていただきます。その柱のひとつが、本日ご説明するプロジェクトです」

　「このプロジェクトが何をするものか、先に申し上げます。ひとことで言えば、5Sで足元を整え、ムリ・ムダ・ムラを測って、技術で減らす3年です」

　ここで部長は、手元の資料から顔を上げました。以降、スライドをほとんど見ずに話していきます。

　「聞き慣れない言葉が2つ出てきたと思いますので、先に説明させてください。なじみのない方もいらっしゃると思います。ここを飛ばすと、あとの話が全部ぼやけますので」

　部長は、少しゆっくりになりました。

　「まず5S。整理、整頓、清掃、清潔、躾。頭文字がSなので、5Sです。この5つを並べると、たいてい掃除の話に聞こえます。机の上を片づけましょう、という活動だと思われている方も多い。ですが、これは違うんです」

　「5Sは、トヨタ生産方式を支える土台として育った、れっきとした仕事のやり方の改善手法です。きれいにすること自体が目的、という話でもないのです。目的は、探す時間、確かめる時間、聞き直す時間をなくすことです。」

　「中身を申し上げます。整理は、要るものと要らないものを分けて、要らないものを捨てること。片づけることではなく、捨てるところまでが整理です。整頓は、要ると決めたものを、決まった場所に、決まった形で置くこと。誰でもすぐ取り出せる状態にする。清掃は、きれいにすることですが、狙いは点検です。清潔は、この3つが保たれている状態。躾は、それが当たり前になっている状態です」

　「私たちの仕事に置き換えると、こうなります。たとえば、去年のあの案件のテスト仕様書はどこですか、と聞かれたとします。どのフォルダにあるか、すぐ言えますか。言えないなら、探す時間が毎回かかっています」

　「手順書を開いたら、最終更新が3年前だった。これで合っているのか、誰かに確かめに行く。その時間もです。隣のチームと開発環境が少し違っていて、同じ手順が通らない。聞き直す時間も要ります」

　「探す、確かめる、聞き直す。どれも、お客さまに何も届けていない時間です。1回は数分でも、14チームが毎日やっています。5Sは、ここを片づける話です。工場の話ではありません」

　テスト仕様書のくだりで、僕は自分のフォルダを思い浮かべていました。去年の案件のものが、どこにあるか。たぶん探すことができますが、すぐには出てきません。

　「もうひとつ、ムリ・ムダ・ムラ。3つまとめて3Mと呼びます。これも、トヨタ生産方式で大事にされてきた見方です。末尾を並べて『ダラリ』と呼ぶ会社もあります。ムリから申し上げます」

　「ムリは、作業者や設備にとって、過剰な負担がかかっている状態です。私たちで言えば、リリース前の1週間、毎晩遅くまで残っていますね。あれがムリです」

　「ムダは、付加価値を生まない作業や、資源の浪費のことです。さきほどの、探す、待つ。それから、作り直す。私たちの場合、作り直しがいちばん大きいはずです」

　「ムラは、作業や品質のばらつきです。チームによってやり方が違う。同じ作業でも、人によって出来が違う。時期によって忙しさが違う」

　ムラ、というところで、隣のチームのやり方が浮かびました。

　「この3つは、別々には起きません。ムリをすれば、確認が甘くなって作り直しというムダが出ます。ムダが多ければ、時間が足りなくなってムリが生じます。ムラがあると、そもそもどちらがどれだけ起きているのかが読めません。ですから、3つまとめて見て、全体として手を打ちます」

　「覚えていただきたいのは、ここです。この3つは、誰かの頑張りが足りないという話ではありません。 仕事のやり方のどこかに無理が寄っている、という話です」

　「そのうえで、測る、というのが来ます。私たちは、どこにどれだけ無駄が出ているかを、実はあまり知りません。知らないまま『頑張ろう』と言っても、同じところで同じだけ溶けていきます。減らし方は、根性ではなく技術でいきます。自動化できるものは自動化する。古くなった仕組みは入れ替える。作り込みの段階で品質を上げて、あとから直す量を減らす」

　部長は、スライドを次に送りました。

　「それで浮いた時間を、どう使うか。ここが本題です」

　「3年後、手戻り、つまり作ったものを直しにかかっている時間が半分になれば、年におよそ2,000人日が空きます。1人が1日働くぶんを1人日として、2,000日ぶんです。これを、3つに使います」

• 新しい仕事を作ること

• みなさんのスキルへの投資

• そして、ゆとり

　「3つ目を不思議に思われるかもしれません。ですが、予定が100%埋まっている組織は、新しいことを何ひとつ始められません。ゆとりは、余りではなく、投資の一種だと考えています。ここも、ひとつ誤解のないように申し上げます」

　部長の声が、一段はっきりしました。

　「ゆとりというのは、やることや作業を減らして作るものではありません。 やるべきことはそのままに、それを効率化することで生み出すものです。ここを履き違えて、やるべきことのほうを減らした結果、ビジネスが細って、会社ごとなくなった。そういう事例は、社外に山ほどあります。テストを減らす、レビューを減らす、教育を減らす。どれも短期では数字が出ます。3年後には、売るものがなくなっています」

　「そういう筋の悪いことは、私はやりません。 みなさんの未来がなくなるからです。筋肉質で、持続的に伸びていける組織へ。その第一歩が、この3年だと思っています」

　テストを減らす、というところで、少し前の席の人が顔を上げたのが見えました。

　部長は、そこで一度、言葉を切りました。

　「なぜ3年なのか、という話もしておきます。仕組みを作るだけなら、1年あれば形にはなります。ただ、私が変えたいのは、そこではありません」

　「今あるものをどう良くするか、から、3年後にどうなっていたいか、へ。 考え方の向きを変えたいと思っています。上から降りてきたものをこなす部ではなく、自分たちで行き先を決められる部に。考え方が変わるのには、時間がかかります。ですので3年です」

　「それと、正直に申し上げておきます。この3年のあいだ、一時的に効率が落ちる場面は必ず出ます。 学ぶ時間も、試して失敗する時間も要りますので。それを『無駄だった』にしないために、きちんとプロジェクトの形にして、予算も取りました。本部長にも、そこをご理解いただいています」

　「では、3年後のこの部がどうなっていたいか。数字で言えるものと、言えないものの両方をお話しします」

　スライドが変わりました。数字が4つ並んでいます。

　「1つ目。開発の手戻りに使っている工数です。正確な集計はないので、各課へのヒアリングからの推計になりますが、部全体で年におよそ4,000人日。これを3年で半分にします」

　「2つ目。リリース判定での差し戻しが、昨年度7件ありました。これをゼロにします」

　「3つ目。新しい技術や手法を実務に入れた実績が、昨年度は2チームで3件でした。3年後には、14チームすべてが年に1件以上やっている状態にします」

　「4つ目。……これは、数字のほうがありません」

　会場が少し静かになりました。

　「リリース前の追い込みで、みなさんの時間外がどれだけ増えているか。部全体の月次の数字はありますが、リリース週で切り出した集計がないんです。手戻りの内訳も、先ほどのとおり推計どまりです」

　「つまり、いちばん苦しいところを、私たちはまだ測れていません。測れるようにすること自体を、この3年に含めます。測れないものは、良くなったかどうかも分かりませんので」

　自分の手戻りが何日ぶんなのかも、僕は言うことができません。

　部長は、手元の資料に目を落としました。

　「関連して、ひとつお断りしておきます。いま申し上げた2,000人日を、このあとご説明する4つのWG、つまり作業班のどれが、何人日ぶん減らすのか。その内訳は、今は決めません。やってみないと見えないからです。取らぬ狸の皮算用で配分を決めると、あとで辻褄合わせが始まります」

　「1年目は、各WGが自分の領域で測れる形を作ることを優先してください。2年目の初めに、1年の実績を見ながら、各WGのまとめ役である主査のみなさんと一緒に配分を決めます」

　「これは、この3年の進め方そのものでもあります。私は、アジャイル的な考え方でいきたいと思っています。最初に決めて3年守り抜くのではなく、3か月ごとに見直す。分からないことを、分かったふりで決め切らない。やって、見て、決める。配分の話も、その順番でいきます」

　「同じ理由で、もうひとつ。今回作っていただくのはロードマップの初版です。工数の見積もりやお金の話は、この時点では詰めなくてかまいません。3年分の投資枠は私が確保してありますので、使い方は走りながら決めましょう。小さく始めて、大きく育てる。ですので1年目の投資は、自然と小さくなるはずです」

　「見直すたびに、計画の確度は上がっていきます。今の時点で細かく詰めても、たぶん当たりません。初版で私が見たいのは、きちんと夢が描けているかどうかです」

　部長は、次のスライドに進みました。

　「ここからは、数字では言えないほうです。リリースの週に、誰も胃が痛くならない部にしたい。平日の夜と休日を、ちゃんとご自分のために使える部にしたい。若手が『この部にいると力がつく』と言える部にしたい。品質やテストのことで、社外から声がかかる部にしたい」

　「この4つは、測り方が難しい。それでも、私が3年後に見たい景色です」

　部長は、ひと呼吸おいて、次のスライドに手を伸ばしました。誰が、どうやって、この景色まで行くのか。話は、ここから段取りに入っていきます。

　測れていない、と言い切る部長を見たのは初めてでした。ただ、その時点の僕には、まだどこか遠い話です。

　部長が示した3年後の姿を、数字で言えるものと言えないものに分けて、図表1にまとめました。

2. 浮いた時間は、何に使えるのか

　部長が挙げた3つ目の「ゆとり」について、少し補足させてください。ここは読み飛ばされやすいところですが、3年の改善では効いてきます。

　改善の計画を立てるとき、浮いた時間の使い道を先に決めておかないと、その時間はたいてい次の案件に吸われます。 手戻りが減った分だけ開発の量を増やせば、現場の忙しさは変わりません。3年かけて、誰も嬉しくない結果になります。

　もうひとつ、部長が釘を刺していたほうも書いておきます。ゆとりを、作業を削って作ろうとしない、というところです。

　ロードマップの打ち手を並べていると、「これをやめる」という行はとても書きやすい。すぐ成果が見えますし、数字にもなります。ただ、やめてよいものと、やり方を変えるべきものは別です。

　減らすのは作業そのものではなく、その作業にかかっている時間のほう。 この線引きだけは、初版のうちから引いておいたほうがいいと思います。あとから引き直すのは、かなり難しいところです。

　※ 稼働率を100%に近づけるほど、変化に対応する余地がなくなる、という考え方は、トム・デマルコの『ゆとりの法則』で詳しく扱われています（トム・デマルコ著、伊豆原弓訳『ゆとりの法則　誰も書かなかったプロジェクト管理の誤解』日経BP社、2001年11月）。

3. 前編のまとめ

　部長が前半で語ったのは、プロジェクトの狙いと、3年後の姿でした。5Sで足元を整え、ムリ・ムダ・ムラを測って、技術で減らす。浮いた時間は、新しい仕事と、スキルへの投資と、ゆとりに回す。

　いちばん苦しいところを、まだ測れていない。 そう認めるところから、この3年は始まっています。

次回予告

　第1回の後編は、全体会の後半です。部長が4つの柱と時間の手当てを示し、課長に、続けて担当に向けて語ります。「全員でやる」とはどういうことかが、ここで決まります。

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